中国流通零售业信息化变革——管理与技术的结晶，本文主要内容关键词为：零售业论文,结晶论文,中国论文,技术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着连锁经营的发展，业界经营者逐步意识到，连锁经营成功与否关键在于信息技术的应用水平。离开现代信息技术与管理的融合，也就不存在真正意义上的跨地区、规模化的连锁经营。回顾这几年中国流通零售业的变革和发展，我们不难总结出一些值得借鉴的经验。
就拿长沙友谊阿波罗集团来说，它原来是湖南省两家大的商业集团。阿波罗成立于1972年，友谊成立于1979年。两个这么老的集团公司，带有非常浓厚的国有企业概念，要推进企业管理改革，如果不解决思想问题，不解决体制上的问题，企业管理问题是没有办法解决的。因此，从1992年到1999年经过了四次大的动作，包括请北京长益科技公司建立ERP系统，解决了在管理中的一些问题。同样，已经有5年历史的北京翠微大厦和有着12年历史的杭百大也完成了使传统百货业与现代化管理接轨的课题。
上述三家企业都是结合自己的实际情况，应用信息技术实现了管理理念的创新，重构了业务流程，再造了管理手段，取得了骄人的经营业绩。
经验之一：合同管理的精髓
长沙友谊阿波罗集团的精髓是合同管理。他们根据三位一体的思想，各公司都有自己独立的权力。比如经营公司，所有合同必须由经营公司签订。签订合同是根据集团董事会对每一类商品提出的差额概念，比如服装类，要求经营公司必须保证毛利率不能低于某一比例，这个合同就可以签。除了这个差价以外，还必须包括进场费、员工工资、促销费等所有的费用。经营公司实际在总部的严格控管之下来履行合同签订工作。改变了过去由部门经理做主，合同可签可不签的局面。现在的ERP系统以合同为核心。如果没有合同，进到卖场的产品也没办法销售，收款机马上就会显示“此商品无合同”，无法销售就要退回去。如果没有合同，财务结算中心也没办法进行财务结算。所以这个以合同为核心的ERP系统解决了多年来传统的、随意性的管理习惯。
现在，ERF系统对整个企业管理所起到的作用是显而易见的。比如财务，过去的财务部门是由经理们签字同意付款的，或者拉个签字单由总经理或者董事长签字。面对几千家的供应商，面对几万种商品，面对几十亿元的付款，一个人再聪明也不能完全知道这里是什么，因此有许多代销商品成为经销商品。这种状况在引入ERP系统后有了明显改善。现在，他们的付款通过这种经营一体化的管理，六个卖场的销售在财务中心汇总，财务中心通过系统迅速整合为一个单位。比如海尔在六家卖场的商品，财务中心会根据汇总的东西提交一个当月的销售情况，放进海尔的文件箱里，海尔的业务员对账无误后开出发票，不要任何人签字，实行了无障碍付款。
为了进一步提高企业信誉，加强企业在供应商中的影响力，集团还规定如果超过了付款期，就必须对厂家承担利息。利息的出处有两个，第一，因为集团资金的原因造成的不付款，由集团来承担；第二，如果是由于业务员或财务部长故意卡压厂家的话，所承担的利息必须在当事人和财务部长的工资中扣除。三位一体的管理实行两个月后，企业呈现出来的效益已经接近国外零售商业的水平。
企业的管理关键是要有一个好的管理系统。友阿的成功很大程度上得益于ERP系统的强有力支持。这套系统适用性很强，如果企业要变大，如发展到100家门店，系统也可以容纳，只是数据库增大了，它的功能完全是一样的。小到一个门店的处理，管理上也不用变。他们利用这套系统不断提升企业管理，不断加快企业的发展，并成为国家863计划系统应用示范工程。
经验之二：依托计算机管理的业务流程重组
杭百大的改革过程就是依托计算机管理的业务流程重组演变过程。他们进行计算机信息系统的开发和应用时，采用的是以商品进销存为基础，以财务管理为核心，实现业务、财务一体化管理。百货大楼原来实行二级核算，信息流、物流、资金流只在一个商品部的范围内循环。当时的管理是百货大楼是一级，商品部是一级。商品部是按大类划分，有的并不是完全的一个楼层。
2001年4月，管理层要求业务经营操作全部公开化、透明化，使经营层、管理层能够掌握业务经理都在做什么。因此他们与长益公司签约进行ERP系统的全面改造。
通过对比分析，他们首先感觉到在百大集团整个进货的过程中合同管理是一个薄弱环节，因为以前合同是不纳入电脑管理的，使总经理感到很多管理措施落实不到位。比如要求同类商品同等扣率，但是做不到，因为无法检查，几千份合同、几千个供应商的资料无法用手工的办法去检查、收集。又如，厂商返利到底是什么情况，大楼总经理不能掌握。
第二个薄弱环节就是价格的管理。因为百货跟超市不一样，价格确定以后是不允许做任何变动的。但是像家电商场商品的价格有时候也是会变化的，因为同周边商场比价后马上要变更零售价格。原来系统要求变价必须填报调价单，计算机进行后台处理以后前台才能够变更价格。商品部的经理反映价格管理方法严重制约销售。
第三个问题就是货款结算。以前代销商品和联营商品的结算存在弊端，就是人情账。一方面是把代销变成经销，另一方面是结算过程手续繁杂，签字的人太多，使供应商感到非常麻烦。百货大楼想通过系统彻底改变这种状况。其实结算方式是合同管理的一个重要内容，合同管理抓好了，结算问题就迎刃而解了。
根据企业的具体情况，他们采取了“分散经营，集中管理”的模式。分散经营就是所有物流还是放在商品部，充分调动商品部经理的积极性。资金流和信息流全部掌握在大楼的管理层，实行了六个集中，即合同审核集中、价格管理集中、信息录入集中、会计核算集中、货款结算集中、收银集中。通过六个集中达到内部控制的目的。确定了经营模式，围绕着要解决的问题进行了组织结构和业务流程的调整。在财务部成立了六个中心：收银中心、录入中心、会计核算中心、结算中心、信息中心和管理中心。
应用这个系统以后，流程再造已初见成效。具体体现在四个方面。
首先是商品结构得到有效调整，整个经营层对商品结构心中有数了。掌握了一般厂商的扣率是多少，引进品牌厂商扣率是多少，扣率的差额是多少。通过品牌厂商的引进提升企业形象，提高了销售额，增加的销售是多少，毛利又是多少。要培育自己的品牌，需要拿出多少成本来进行品牌经营，在跟商品部经理制定指标时能做到心中有数。由于商场跟大楼利益分享，大家都做到心中有数以后问题就解决了。以前有3000多个供应商，现在通过精选的供应商是2400多家，引进的新商品有392个，其中有50多个品种是首次在杭城面市。品牌的品种也提升到了2000多种，品牌的份额在整个公司、大楼的商品经营份额中大大提高了。
第二个好处是降低了采购成本。因为合同洽谈公开、透明，所以商场经理在合同谈判过程中毛利的流失大大减少。据初步测算，上了这套系统后，采购成本降低了13.5％。按照每年的实际销售额，一年增加千万元利润应该说是绰绰有余。实力增强了，有两个点的毛利可以跟其他商家进行价格竞争。
第三个成效就是管理成本大大降低，人员素质大大提高。比如，没有实行集中收银前有收银员168名，集中管理以后营业面积扩大了6000多平方米，但是收款员减少到了97人。系统上去以后通过两步精减，核算员减到13人。会计人员原来是在商品部，包括大楼财务部的会计人员一共是29人，这套系统上去以后人员精简到现在的12人，管理成本的下降得到体现。
第四个成效是企业的信誉度大有提高，得到供应商的广泛称赞。上这套系统的时候不仅对供应商进行了培训，也进行了交底。开始他们觉得这么多的规定、调整很烦琐，经过一段时间的实践他们就明显感受到新系统带来的好处，尤其是结账变得畅通无阻。以前要四五个人签字，有时跑四五趟不一定能结回钱来，现在合同约定了货款支付期限，定在哪天结账，马上就可以拿到货款，真正实现了无障碍结账。
另外，他们还利用北京商用联合数据公司的第三方供应链管理平台，进行供需链的在线管理，代销、经销厂家所有商品的进货、销售，包括货款结算通过商用联合数据的网站天天、时时都可以进行查询。在降低管理成本的同时，大大提高了效率，拉紧了供需双方的关系。
经验之三：用信息技术之矛破传统管理之盾
北京翠微集团的信息化管理也是业内值得称道的典型应用。ERP系统的成功应用为企业的科学管理提供了可靠的依据，帮助企业取得了良好的经济效益和社会效益，并因此获得国家科技进步三等奖。
翠微之所以能运用高起点、高标准、高目标的现代化管理模式，基于计算机系统的成功应用，并且越来越显示出先进性和潜在的效益。系统是没有极限的，因为管理和需求的目标是没有极限的，所以要不断地完善。他们在1996年设计方案时开始跟长益公司合作，1997年系统开始运行，并不断完善，使系统越来越趋于合理。
通过计算机系统提供的各类数据可以优选进货渠道、进货品种，合理安排库存，可以对主要商品或商品大类的进、销、存、毛利等方面进行经营分析、合理控制、科学管理；可以进行资金的整体筹划、运作，最大程度地降低物流成本；可以根据联营厂商的综合情况进行对比、分析、优选、淘汰，从而保证了翠微的整体形象、经济效益和商品质量。
通过POS系统生成进销存统计报表。基于整个系统数据共享，无缝联接才成为可能：通过合同、定价、商品进仓、配送，使信息传到POS系统，经过POS机销售数据的采集，自动生成各部门进销存日报表、会计凭证。依据商品属性的定义及进销数据，自动生成统计报表。
通过POS系统控制人员调配，对人力资源进行管理，使人员的管理更加规范、合理。过去，商场经理对本部门的人员可随意调动，而现在，人力部门统筹对人员进行安排，并在系统里设定每个人的岗位，假如随意调换人员，那么计算机就会提醒被调换人员不在本部门，联营商的人员管理也是采用这种方法，提高了管理力度。
通过POS系统提高工作效率。整个计算机系统的充分利用，保证了工作质量，强化了企业制度。目前，大厦的主要统计工作由计算机完成，仅有5名统计人员集中精力进行企业经营分析。商场的信息依据管理权限对员工适度透明，通过计算机系统可以随时查看各部门各类商品的销售情况、每个营业员的工作情况、收银员的收款情况等，提高了企业管理的透明度。
考虑到系统的全面性，在软件设计中既考虑了一般的管理要求，也包含了特殊的要求，如不同税率的计算、生鲜日配的管理、不同经营方式不同结算方式的处理、商品编码的设计等，基本包括并解决了商业业务中的各种问题，有利地推动了计算机系统在翠微的全面运行。
在核算方式上突破传统做法，实现商品进价核算。按照传统的管理方式，零售业一般采用售价核算，计算综合毛利率，这样可以简化核算过程。但也存在许多弊端，如成本计算不实、提缴税额不实、变价手续繁琐等，造成管理不严谨，特别是在竞争日益激烈的商战中，在诸如单品成本分析、商品实施变价等实际运作中反应滞后。为了提高市场竞争力，增强管理力度，翠微经过反复研讨后，选择了商品进价核算的管理方式，对商品实行数量、金额双控制，而这种细化的管理，只有在计算机系统的支持下通过单品管理才能得以实现，通过这种双控制的管理方式，可以对每一个商品的价格、库存、成本、销售等各方面进行控制、管理、分析、决策，尤其是对频繁的零售价格变动，达到了有效管理。如在税款提缴过程中，都是根据不同税率按单品的实际进项税额提缴的，使成本核算更加准确。
翠微集团在单店的系统设计中引入了连锁经营的概念，并在单店运行的基础上预留一些接口，这对今后的发展是非常有益的。这套系统先后对四个企业进行了管理输出，都取得了很好的收效。尤其是北京当代商城，通过两年运行使销售额在行业整体下滑10％的情况下提升了25％。
上述几家企业的成功绝非偶然，虽然在过程上各有特色，但有一点是相同的，就是管理的创新，而且是建立在技术创新基础上的管理创新。通过技术创新带动管理的创新和升级，从而提升企业核心竞争力，最终转化为一种超群的盈利能力已经成为一个非常重要的课题。搞好管理上的改革和创新，将管理与信息技术结合起来，应该是中国零售企业的发展之路。