周百义，就这么几招——解读长江文艺出版社之成功秘诀，本文主要内容关键词为：长江论文,几招论文,文艺出版社论文,就这么论文,成功秘诀论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近，华艺出版社金丽红副社长和发行部主任黎波双双加盟长江文艺出版社，这使得长江文艺出版社和周百义再次成为令人瞩目的焦点。金丽红和黎波在全国出版界有畅销书策划的“黄金搭档”之称，他们选择长江社为空降点，显然是有过一番考虑的。长江文艺出版社吸引出版界一流人才的魅力何在？周百义的影响力是怎样形成的？带着这样的问题，最近笔者采访了周百义社长，试图从中破译他成功的密码。周百义，高挑个子，说话慢条斯理、不紧不慢，目光柔和中透出友善，给人的第一印象是不善张扬，为人比较低调，但从他的话语中，可以真切地感受到，他那斯文的外表里，却蕴藏着一颗炽热的心，饱含着岩浆般的创造力。
当出版社的社长难不难，回答是不确定的，有的社长说难，理由是整天忙忙碌碌，精力花了不少，却是事倍功半。有的出版社社长却认为不难，只要忙到了点子上，付出的就会得到回报。长江文艺出版社社长周百义应当属于后者，在他看来，当出版社社长并不是一种待遇，而是一种重大的责任，是一种严峻的挑战，是一种在较高智力层面上实现自我价值的路径，是一个施展身手、实现抱负的平台，在社长这个岗位上，你使出多大的能耐，就会有多大的收获。
他认为，当好一个社长，也就是那么几招。当然，他所说的几招，只是一种调侃，并不是使几下花拳绣腿，而是有着很深的内在功力的几招。
第一招：身体力行 体味甘苦
周百义对领导的价值有着独特的认识，他认为，领导与其说是一种责任，不如说是一种挑战，领导的存在价值，并不在于怎样去支配别人，要求群众应该怎样做，而在于怎样将领导的主观意图转化为职工的意愿，变为职工的自觉行动。出版社是文化企业，文化企业的价值体现在精神产品产生的社会效益和经济效益，体现在为社会创造的财富。因此，领导的精力不能全用于应酬，不能仅仅满足于布置工作，不能停留在要求编辑如何策划好选题，而要善于从出版社选题管理的宏观层面深入到选题策划的微观层面，带头策划重点选题，在选题策划的实践中去体味甘苦，为编辑做出样子，以自己的水平和决策去影响和带动编辑的选题在策划水平，去推进出版社的进程。而且社领导在策划方面也有自己的独到优势，如社领导掌握的信息量大、社交圈子比较广等。这些年来，该社一些在全国产生了重大影响的重点选题，都是周百义亲自策划的。在他的带动下，其他社领导也积极策划选题，如《跨世纪文丛》、《九头鸟长篇小说文库》、《二月河文集》、《年选大系》、《百年经典》等，都是社领导带头策划的。如《九头鸟长篇小说文库》的设想、策划文案，就是周百义亲自执笔的。2002年，该社的重点选题中，有一半是社领导策划的。周百义还提出，社领导策划选题并担任责任编辑的图书产生的效益，只得一半的报酬，体现了领导不与民争利的思想。该社的重点图书《二月河文集》是周百义亲自出马，向作家二月河组的稿，该书至今已发行了11万套，创造了十分可观的经济效益，但周百义提出将该书创造的利润作为出版社的公共积累，这体现了社长以打造长江社品牌为己任的高风亮节。社领导的身体力行，为职工做出了榜样。对这样的社领导，大家打心眼里佩服，只有一句话，跟着社长好好干。编辑们心往一处想，劲往一处使，在提高选题策划含量上下工夫，努力提高出版社图书的亩产，使有限的书号资源产生了较为可观的效益。2002年，该社出版的一般图书做到了无亏损，其中发行量2万以上的有50种，发行量4万以上的有20种。将熊熊一窝，将强强一群。在周百义的影响、带动下，长江出版社的编辑个个都能独当一面，成为一支特别能战斗的队伍。
第一招秘诀：社长必须有成熟的编辑思想
出版社的领导不同于一般行政单位的领导，出版社的领导承担着双重责任，既要确保图书的社会效益，为稳定大局服务，又承担着不轻的经济指标，通过扩大产品的市场占有率，向市场要效益，从市场回报中获取利润，改善职工生活，获得扩大再生产的资金，创建品牌。国外的出版界通常把出版社总编辑（社长）比做是出版社的灵魂人物，其灵魂作用主要体现在出版社的出书主攻方向、选题策划思路等方面。也就是说，一个有成熟的编辑思想、有独到的选题策划思路、有别具一格的出版资源整合思路的社领导，才能成为出版社不可缺少的灵魂人物，才是真正意义上的出版社领军人物，这样的社长才能实施有效的领导。有的出版社为什么长期没有形成自己的出书特色，没有形成自己的优势品牌，出书老是跟着别人的脚步走，主要原因在于，这些出版社的社长由于没有形成自己的编辑思想，没有自己的整体选题策划思路，没有明确的出书主攻方向，使编辑们的选题策划处于各自为政的状态，编辑抓到什么选题就出什么书，社长在选题策划上被群众牵着鼻子走，编辑们策划什么选题，他就认可什么选题，在选题决策方面处于被动，这样的选题结构当然不可能有很强的市场竞争力。周百义的成功之处在于，他对出版社的管理并不是仅仅停留在对群众的要求上，停留在一般化的目标的制定和工作的布置、检查之中，而是善于吸引和集中群众的智慧，以其独到的市场感悟力，形成了比较成熟的编辑思想，在锐意创新中提出了与长江文艺社拥有的出版资源相适应的选题策划思路，并鼓励广大编辑在选题开发实践中不断丰富和完善社长的选题策划思路（每年论证前先是由他本人执笔撰写年度选题指导思想），编辑们在理解出版社社长总体策划思路的基础上，形成各自的富有个性化的选题策划思路，在社长选题策划思路与编辑个体策划思路的互动中，使该社的策划思路不断得到更新，选题结构不断得到优化，新的有市场竞争力的图书源源不断地问世，应市，在优胜劣汰的市场竞争中保持了领先一步。
第二招：健全机制，让制度说话
领导行使权力的过程，也是调配资源、整合资源的过程。社长的权力应该怎样行使，周百义对此有着更深一层的认识。他认为，出版社领导手中总是掌握了一定权力，掌握了出版社一定的资源调配权。领导行使权力，并不能满足于不以权谋私，而应在提高权力的使用效益上下工夫，利用权力去开发、整合出版社的资源，包括人才资源、财力资源、社交资源、品牌资源、信息资源等，使更多的资源在整合中成为社会需要的财富。从这个意义上讲，他认为领导要顺应时代潮流，变人治为法治，尽可能地缩小领导的权力空间，把领导的权力转化为管理制度，提高权力行使的透明度，运用市场竞争机制去开发资源。他常常对大家说，你们要权、要钱都用不着来找我，要权，自己凭真才实学去参加一年一度的出版社中层干部岗位竞聘；要钱，自己凭本事去创新，向市场要效益。本着这样的思想，他从营造出版社员工平等竞争的环境着手，在出版管理的法制化、规范化上做文章，制定了一系列的制度，包括出版社对中层干部的任免权、职工效益奖的确定权、选题决策的群众投票制度等，让更多的权力由领导行使改为由制度来管理。如在用人制度上实行全员聘任制，建立了出版社中层领导的岗位竞聘制，公开了竞聘程序，做到每年一聘，而且降低岗位的门槛，出版社的职工，人人都可以报名参加中层领导岗位竞聘，经过竞聘者发表竞聘演说、公开答辩、民主投票等环节，对竞聘成功者，当场宣布竞聘结果，竞聘者与社长签订为期一年的协议，从而淡化了做官的意识，强化了市场竞争意识。对社里的其他职工，在定岗定编的基础上实行“优化组合、双向选择的合同聘用制”，使出版社每个员工都能在双向选择中找到自己的位置，发挥自己的一技之长。在收入分配上，建立了双效目标考核制，并提出加大竞争性收入的比重，降低福利性收入的比重，把职工的主要收入与其贡献连在一起，形成了竞争性收入和福利性收入在总收入中各占70%和30%的比例，在大家都“吃饱”的基础上，让贡献大的职工“吃得更多”，“吃得更好”。该社实行了双效效益与工作效率挂钩，将一般图书的出版利润作为职工的奖励标准，而教材利润只作为出版社的公共积累，引导职工向市场要效益，从自己创造的效益中分享成果。按照编辑的专业技术职务，提出不同的利润要求，中级为4万元，高级为5万元，超过部分则按8%提成。对编辑承担的经济指标，该社并不是一定了之，而是把经济考核指标作为激发职工积极性和创造性的一种有效手段，通过制定物理指标，促进职工潜能的化学变化，为职工的自我完善和自我提高构建一个平台。周百义的思路比较独特，他认为完成双效指标并不是机制创新的全部，确定经济指标在于赋予编辑一定的压力，使每个编辑都明确自己的责任，激发其蕴藏、积蓄的创造潜能，使编辑群体在市场竞争中成长，成为既擅长选题策划，又懂市场营销的复合型人才。因此，在制定编辑双效考核指标的同时，他着眼于编辑综合素质的提高，发挥出版社的群体优势，在营造氛围上下工夫。出版社建立了图书经济效益分析制度，每年年底，社里召开图书经济效益分析会，对全社图书实现的社会效益和经济效益情况制成形象直观的图表，用投影仪进行分析，结合图书市场营销中比较突出的个案，对全社的图书进行剖析，剖析有的图书为什么会赢利，赢利的原因何在：有的图书为什么会亏损，亏损的原因是什么，或是稿费高了，或是制作成本偏高，或是定价偏低等，强化大家的成本意识。同时还请市场营销做得比较到位、经济效益比较显著的编辑现身说法，介绍做好市场营销的经验，引导编辑在市场营销的过程中学会营销、精通营销。与此同时，该社还将公开有关数据指标，设立了编辑的图书销售排行榜，将编辑的选题发稿数、图书销售数及撰写出版科研论文等数据公之于众，每半年公布一次，在出版社形成了你追我赶的竞争态势。用周百义的话来说，就是把出版社变成锻炼人才成长的大熔炉，让出版社职工在这个催人奋进的熔炉中，像陀螺一样地旋转，在不停的旋转中成为出版职业高手，并在创造性劳动的丰厚市场回报中，得到“有所作为”的高峰体验，实现人生的存在价值。
周百义告诉我一件事。该社对编辑实行双效指标考核制后，编辑的收入拉开了档次，收入最高和收入最低的要相差好几倍。由此打破了编辑的心理平衡，去年有一个编辑全年只拿到2000元的效益奖金。路过周百义办公室门口时，她总是有意回避。一次周百义发现后，请她进办公室坐一坐，该编辑有些不好意思地说，去年完成任务比较差，不好意思见领导，今年她一定加倍努力，到时再与社长好好谈一谈。从这个编辑的心态中，可以折射出，长江文艺出版社的职工队伍的心态，在原有的心理平衡被打破后，正在以积极向上的精神状态寻找新的心理平衡支点，提高了群体心理平衡系数。收入少的职工，争取在来年的努力中把失去的补回来，收入高的职工，同样不敢懈怠，怕被别人追上。在这样的你追我赶的心理氛围中，这支队伍正在发生着可喜的变化，一个以创收多、贡献大为荣，以创收少、贡献小为耻的群体价值观正在形成，这样一种巨大的精神力量转化成的物质力量，对出版社的良性发展，形成了永续的推动力。
第二招秘诀：用机制激发人的潜力，用管理将个人的力量凝聚
出版社对员工实行全员聘用制和岗位竞聘，对编辑实行双效指标考核等改革举措，在出版界并不是新鲜事。在这个方面，长江文艺出版社并不是首创，其考核办法也不见得有什么过人之处，而且有的出版社这方面还走在了长江社的前头。但周百义团队的与众不同之处在于，他们的工作不仅仅停留在双效考核指标的制定上，只是把确定双效考核指标作为管理的基础，而是着力在营造人文环境、建立学习型组织上下工夫，把实行经济考核指标的过程变为编辑自我学习、自我提高的过程，变成开发编辑创造性潜能的过程，变成编辑实现自我价值的过程，让职工在这个可以有所作为的舞台上，在出版社这个充满温暖的学习型组织中，学会自己原来不会或不擅长的东西，掌握自己原来所不具备的技能、本领，尽情地施展身手，尽情地发挥自己的专长、在所创造的社会财富及得到的相应社会承认中，发现自己创造潜能的“新大陆”，进一步体验自己的人生价值，进入在贡献中体验价值、在体验价值中做出更大贡献的良性循环。长江文艺出版社的成功实践表明，出版社的职工不但是经济人，还是社会人。作为经济人，他们有着基本的物质需求，需要从劳动中获得报酬，以维持自己的生存和发展。作为社会人，他们有着丰富的精神需求，他们有归属的需求，需要从出版社知名度的提高中，分享集体荣誉感；他们有成就的需求，需要从有社会意义的创造性劳动中得到提高，需要从自己的劳动成果中发现、证实自己与众不同的存在价值。一些出版社虽然也建立了经济考核指标，但由于社领导在指导思想上仅仅把出版社职工作为低一级层面上的经济人，激励手段简单，激励渠道单一，其工作仅仅停留在对考核指标的制定和兑现中，一定了之，一包了之，没有按照建立学习型号组织的要求，把出版社打造成让每个人都成为出版社的有用之才的大学校，没有运用多种有效激励手段，把职工在经济考核指标或岗位竞聘中激发出来的工作热情升华到实现自我价值的文化层面，引导职工在崇高的劳动中进一步认识自我价值，认识自我劳动，因此尽管责任制实行了多年，但出版社的内部凝聚力、创造优势互补等组织功能并没有得到强化，出现了编辑单干化的倾向，编辑都忙于完成自己的任务，编辑很难感受到强烈的群体氛围。
第三招：立足长远，以品牌立社
周百义对创建品牌有着独到的见解。他认为，在图书的品种日益同质化、图书品种和数量的增多与图书市场有效供应不足的矛盾日益突出的新竞争态势下，地方出版社的发展，必须跳出以品种取胜的误区，在形成有市场竞争优势版块结构的基础上，以创建品牌为突破口，形成出版社的品牌优势和市场优势。出版社打短、平、快的游击战术，在一定时期、一定范围里固然能起到立竿见影的作用，但从长远来看，出版社要形成竞争优势，则必须打规模战，实施品牌战略，培养品牌的忠实读者。他认为，创建品牌不能急功近利，满足于栽种一棵树，而要着眼于长远，培育起一片森林，有了一片森林，出版社才能在风浪迭起的市场竞争中扎下根，才能赢得未来。该社在图书建设中坚持有所不为、有所为的战略思想，咬住品牌不放松，以前瞻性的眼光抓品牌建设，集中力量策划长江文艺出版社的优势版块，做到出版一种，打响一种，形成了在全国有一定影响的几大系列，如以《跨世纪文丛》（70种）、《九头鸟长篇小说文库》、《中国作家作品年选》为代表的当代作家作品系列；以《二月河文集》、《孔子》、《老子》为代表的历史小说系列，以《白桦林校园精品文摘》为代表的青春读物系列，以《中国圣贤人生丛书》为代表的文史普及读物系列等，在品牌建设中，该社以前瞻性的眼光进行策划，做到领先一步推出，如1992年，当港台言情和武打小说风靡大陆市场，占据了大陆图书市场的大部分市场份额时，该社却领先一步，推出了《跨世纪文丛》第一辑，该集囊括了王蒙、贾平凹、方方、苏童、池莉、格非、余华等12位知名作家的代表作，到目前为止，该社共出版了7辑67位知名作家的代表作，几乎将“新时期以来在文坛上有影响的作家与作品一网打尽”，由于他们在丛书的出版中坚持宁缺毋滥，坚持较高的质量标准，做到以作品取人，以质量取文，确保品牌的含金量，成为该社标志性的图书，不少作家纷纷要求加盟，以此吸引、团结了全国的一批实力作家。这些有社会影响力和市场竞争力的品牌，提高了长江文艺出版社的知名度，形成了“北有人文，南有长江”的说法。
第三招秘诀：以有形创无形，以无形促有形
现代出版的竞争，已经越来越多地表现为出版物品牌的竞争，创建出版物的品牌优势，成了现代出版竞争的重心，出版社出版的图书，作为出版社品牌的载体，成了塑造品牌形象的主要路径。长江文艺出版社的经验表明，创建出版物的品牌，在一定程度上表现为以有形创无形，以无形促有形的过程。首先是以有形换无形，出版社在出版图书的过程中，通过不断加大图书的策划含量，提高图书的阅读价值，逐步形成了独有的无形资产，包括培育了有较强期待值的读者群，联系了一批实力作者，在形成有一定市场号召力和信誉度的出版物品牌的基础上，提高了出版社读者的忠诚度和出版社的美誉度，建立了出版社的品牌。其次是以无形换有形，出版社品牌形成的标志，就是在读者的心目中，出版社的名称不再是一种区别于其他出版社的符号，而是具有了一定的文化内涵和象征意义，成为实现社会中一种美好的精神存在。这种无形资产，能有效地提高出版社的身价，给出版社带来很多难以用金钱衡量的多方面的回报。回报包括降低出版社的交易成本，提高出版社的社会影响力和信誉度，加大对一流人才的吸引力等，优秀人才把到这样的出版社工作作为一种荣誉。金丽红和黎波主动要求成为长江文艺出版社团队的一员，在很大程度上是冲着长江社的牌子来的，是冲着周百义的人格魅力来的。
采访结束时，周百义告诉我，黎波已被任命为长江文艺出版社的副社长，负责长江文艺出版社北京图书中心的工作。目前图书中心运转顺利，第一本书是冯小刚的《我把青春献给你》，该书问世一个月销售已达到20万册。他准备花几年时间，在北京图书中心的基础上再造一个长江社。
在跨地域发展中再造一个长江社，这个宏伟的目标，体现了当代出版家的雄心壮志，我们有理由相信，这个梦想必定会成真。