摘要：某海外核电项目是我国自主三代核电技术“华龙一号”海外示范电站，是我国核电走向世界的平台。工程采用“交钥匙”项目总承包模式，中方负责该项目实施，包括工程设计、采购、施工、调试和技术服务，有很多做法值得总结探讨。
关键词：核电站；项目管理；模式
某海外核电项目为2*1000MW级核电机组，以国内某核电站5#和6#机组为参考电站，同时总结国内现有压水堆核电站设计、建造、调试、运行经验，并利用近年来核电发展及研究成果，在满足我国现行核安全法规、标准的前提下，兼顾安全性和经济性，电厂总体性能满足三代核电站的要求。
1.项目管理模式及组织机构情况
工程建设吸收了国内外组织管理的经验，中方作为项目总承包商，建立一个项目管理部PMO，负责项目总体管理和协调。主合同项下的设备、材料采购和供货由总部下设的采购部PMD负责实施。设计、施工、调试将通过分包合同分包给若干分包商。PMO对设计、施工、调试承担相应的管理责任，对项目采购工作承担外部接口责任。
1.1项目管理部PMO机构设置
项目管理部PMO下设10个部门，负责进度、费用、安全、质量控制，保障项目各项管理体系运作：
项目控制部。负责建立项目风险管理体系、进度控制体系和成本控制体系与流程，组织编制和管理二级进度计划，审核三级进度计划。
设计管理部。负责起草设计管理大纲，建立设计管理程序体系。管理设计三级进度计划。负责设计输入管理，发布ICM手册。监督设计文件质量。
施工管理部。负责制定施工管理大纲，建立施工管理程序体系。参与施工类合同签订过程。负责临建、总平面、四通一平和仓储管理。管理施工三级进度计划。
调试管理部。负责起草调试管理大纲，建立调试管理程序体系。管理调试三级进度计划。督促调试承包商完成电站调试。
信息文档部。PMO文档传递的总出入口。负责建立文档管理程序体系，规范外部通讯渠道和内部通讯流程。对文件传递的有效性和档案管理的合规性负责。
合同管理部。负责制定项目合同管理大纲，建立和完善合同管理相关程序。负责总包合同中方职责的任务分解及跟踪落实。进行分包规划及招标、谈判和分包合同签署。跟踪监督各项合同的执行。
质量保证部。建立和维护项目管理程序文件清单，归口项目管理程序的发布和修订。组织建立项目质量保证体系。组织项目内外部质保监查监督工作。
质量控制部。制订工程施工质量控制大纲，建立和完善各项工程施工质量控制程序。评估承包商质量控制体系的有效性。跟踪监督施工中工程物项质量问题的解决。
安全保卫部。负责PMO核安全文化建设有关工作，建立HSE管理体系。制订HSE、消防、保卫管理大纲及相关管理程序。建立安全生产责任制，制订、跟踪、考核项目HSE管理目标指标。
综合办公室。负责PMO行政办公事务，建立行政办公管理程序体系。负责后勤保障和医疗救护体系。
1.2协调组织体系
该项目的协调体系，由业主与中方工程总包单位、PMO、PMD与各分包商三个层次构成。
业主与中方工程总包单位作为合同的买卖双方，将负责项目实施过程中重大事项的协调。
PMO为整个项目的协调中枢。主要协调处理项目总包合同商务事宜、项目接口和项目技术问题。
PMD与各分包商，就其合同范围相关事宜与PMO接口协调。
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1.3项目主要协调工作
针对设计、采购供货、工程施工和调试，该项目协调工作主要涉及：进度接口和进度问题的协调处理、质量问题的协调处理、技术接口的跟踪协调、工程施工协调、HSE管理协调、商务问题的协调处理等。
2.工程项目管理的基本思路和做法
核电工程是高标准、高技术、严要求的特大型工程。现就工程建设中的基本思路和做法进行小结。
2.1总的项目管理工作思路
核电工程建设过程较长。一般从项目立项到满功率投运需8年时间左右，且涉及面很广。应根据不同时期抓好重点工作。工程可分为三个阶段，即前期准备阶段、中期建安阶段、后期调试阶段。[1]前期准备阶段，项目管理工作中心是围绕设计展开，同时重点抓好主要设备合同、现场施工建安及监理合同两方面的合同谈判和签订工作。中期建安阶段，应以现场建安施工为中心展开管理工作，同时抓好设备和材料、设计图纸资料两个供应的保障工作。后期调试阶段，工作中心是围绕调试进行。同时做好安装单位、主要设备供货商、设计单位三方面的配合工作。
2.2各阶段主要工作和基本做法
2.2.1设计管理
设计承包模式。该工程设计承包是采用了设计总包院和两个分院的模式。从我国现状来说，由一家设计院将核电站所有项目的设计都承担下来，还不具备条件，且没有必要。但是一个核电站的设计必须要有一个总包院来负责总体设计，负责设计的归口管理。
设计管理重点。在设计出图初期，要集中全力抓好设计与设备之间的技术与资料互提的协调配合。同时协调配合设计同施工以及设计与运行、检修的有关技术方面的问题。在设计的中期，设计管理除上述问题外，重点应逐步转入到督促设计院按时提供设计图纸和设备采购所需资料上，并密切配合施工现场解决设计问题。
设计应具备的工程开工条件。设计需进行到什么程度，主厂房土建工程才具备开工条件。虽然没有明确的规定，但有一个总的原则是设计的主要问题、主要接口都已敲定，扩初设计的深度、广度都已符合要求，施工图设计已进入相当的阶段。[2]一般最低要求是提前FCD时间6-9个月提供整个核岛厂房的底板施工图。
2.2.2建安施工的承包方式及管理
建安施工承包模式。PMO将建安任务划分为负挖、核岛土建、核岛安装、常规岛建安、BOP建安、大件吊装、砼供应七大块。分别分包给七家公司。总包方在计划、费用、物项采购管理、质保、文件、工程进度等管理方面对分包公司接口。这种模式的优点，一是可以通过招标，引入多家建安分包商竞标，降低工程造价；二是现场施工能够形成对比和竞争，有利于提升工程进度和质量；三是经验丰富的分包商能够起到标杆作用，对新引进的承包商起到对标作用。但是，较多的分包商也会造成接口增多，工作面划分难度大，协调工作量增加的问题。
安装材料的采购。从目前的情况来看，安装材料由总包方和分包单位共同采购为宜。主要是由于，目前我国内尚未完全能满足所需材料的要求，需进口相当一部分。另外，核电安装单位尚未具备如此大量、高要求、与设计联系密切的采购能力和经验。总的来说，安装材料采购划分做到任务、责任清楚，费用、要求明白。[3]
施工建安合同。核电站的建设中除了承包方的选择，以及质量、技术、进度等管理外，合同的建安费用管控也是相当重要的。由于本项目采用“华龙一号”新堆型，故可参考秦山二期的做法，即通过调研、协商确定一个土建与安装工程的主要实物量。在此基础上，确定一个建筑总费用和一个安装总费用。到工程完成时，准确核对这些工程的实际实物量，按多补少扣的原则结算最终的费用。
3.小结
综合参考我国在建和已建成的核电站管理经验，对本项目工程还是有诸多值得借鉴的地方。管理模式本身也是多种多样的，重点是理顺管理，推动项目开展，可视具体情况采取适合于自己项目的模式和做法。
参考文献：
[1] 郭东利，总承包模式下的核电工程项目管理，中国核工业（5）：16-20
[2] 辛旭飞，范静燕等，谈核电站建设管理模式，能源研究与管理（1）：54-58
[3] 高明石，陈桦，我国核电建设管理模式的探讨，核动力工程，2007，28（2）：111-114
论文作者:贾海涛
论文发表刊物:《电力设备》2017年第20期
论文发表时间:2017/11/20
标签：建安论文; 项目论文; 核电论文; 核电站论文; 合同论文; 工程论文; 进度论文; 《电力设备》2017年第20期论文;