薪酬：既要“保健”更需“激励”，本文主要内容关键词为：既要论文,薪酬论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪50年代末，美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格和他的助手们在匹兹堡对200名工程师、会计师进行了调查访问，提出了著名的“双因理论”。
赫茨伯格是心理医生，他按医学术语将影响员工行为和工作态度的因素分为“保健因素”和“激励因素”。
“保健因素”是指类似于卫生保健对身体健康所起的作用的因素，它不是治疗性的，而是预防性的，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到员工认为可以接受的水平以下时，员工就会产生对工作的不满意。但是，当员工认为这些因素很好时，它也只是消除了不满意心理，并不会引发积极的态度。
那些能带来积极态度、让员工感觉满意、满足员工自我实现的因素就是“激励因素”，包括成就、赏识、挑战性的工作、工作责任的增加，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对员工产生更大的激励，让员工以更积极的态度对待工作。
基于“双因理论”，管理者能得到下面的结论：
第一，不是所有的需要得到满足就能激励起员工的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能真正调动他们的积极性；
第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动员工强烈的积极性；
第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在员工进行工作时发生的，只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。
两种薪酬设计体系
狭义的薪酬主要是指以货币或准货币（期权等）形式支付的薪酬。在“双因理论”中，薪酬基本上属于保健因素，但如果仅仅将“双因理论”当成一个管理工具，则可以用来分拆薪酬的结构和判断薪酬设计的类型。笔者将结构为“固定＋变动”（即“保健因素”＋“激励因素”），并且“变动”部分的比例超过20%的薪酬类型称为“双因薪酬”，其他类型的薪酬结构称为“非双因薪酬”。这样，我们可以将薪酬体系设计的类型分为如下两种：
1.非双因的典型薪酬
无底薪工资：有些公司在业务部门采用无底薪、高提成和奖金的薪酬结构，这种薪酬结构的优点是员工没有业绩时，公司不必承担固定工资支出的风险；缺点是员工没有基本保障，流动率高。由于它对员工没有基本保障，也就可以视为没有保健因素，是典型的“非双因薪酬”，基本不再被企业采用，但在“散工”雇佣类型中还普遍存在，如钟点工、搬运工。
无激励工资：这是在很多公司，特别是国有企业和小公司文职岗位上普遍存在的一种固定工资。员工长期工资是固定不变的，或者1年小幅度提一次，而且提薪主要是工龄原因。这样的工资结构，基本全部是保健因素，员工干多干少一个样，是一种非常不科学但仍被广泛采用的结构。
以上都是“非双因的薪酬”，违反了人本管理，大凡这类薪酬结构的公司，往往缺乏持续经营的稳定性，企业设计薪酬时应避免使用。
2.双因的典型薪酬
绩效工资：以一定的底薪为基础，根据员工绩效贡献提供具有差别的绩效工资，这是一种典型的双因薪酬。它既有相对固定的“保健”部分（并且“保健”部分也会随绩效贡献而提高），也有变动的“激励”部分，在保障员工稳定性的同时，最大限度地激励他们的主动性和积极性。绩效突出的企业基本都是采用这样的报酬体系。
福利工资：这种薪酬结构固定部分较高，激励的部分更多的表现为福利形式，如住房、旅游津贴、带薪假期等，部分企业和效率较高的事业单位、政府机构采用这种形式。
我的薪酬设计实践
笔者一年多前在公司进行薪酬制度改革时，运用双因理论设计了“目标绩效浮动工资体系”，在本公司取得成功后，被几位朋友的公司采用推行，但效果反映不一。根据笔者个人的实践经验，应用双因理论来设计薪酬时，应遵循如下原则：
1.合理界定各部门的激励因素和保健因素的比例。
一般来说，营销、项目和业务等部门，40%左右为“保健工资”，60%左右为“激励工资”；采购管理、人力资源、客户服务等部门这一比例结构为60:40；行政、财务等部门这一比例为70:30；而凡是后勤、支持的部门这一比例可以为80:20。但激励因素一旦小于20%，效果就不佳。
笔者的一些朋友，在各部门基本采用同一比例的薪酬结构，忽视了各部门功能的不同应表现为薪酬设计上的差别，所以执行效果不佳。
2.巧妙转化“激励因素”和“保健因素”。
既然分解了薪酬结构，要达到理想效果就不能墨守成规，应进行合理的结构管理，巧妙对双因进行转化，将部分工资变成既是“保健”又是“激励”的交叉部分。
例如，笔者在业务一部试点，发现业务助理（职责是为销售部门提供有意向的预约客户单）一般每月签单达到6张就比较优秀，7张单是一个极限，笔者就将工资提升中的100元变为“每月达到7张以上奖励100元”，这样保健工资就转化成激励工资。半年后，业务一部的助理每月签单都达到7张以上，业务二部则停留在原有水平。
于是有人提出来，既然每人都在7张单以上，索性就变成固定发的奖金。这种思维是要将激励变成固定的福利。虽然这样公司每月的付出还是一样，但一旦成为福利就是既得利益了，员工会失去动力，也会产生新的不满。而每月奖励100元，员工仍然要注意保持业绩才有，同时每月都有个荣誉感，因为部门公报有“连续N月获得超标奖励”的记录。
除了工资外，公司增加福利时，不妨也将福利转化成激励的形式，特别是固定工资比例高，由于历史原因不能很快调整薪酬结构的公司。这时，就要用广义的概念定义薪酬，培训、带薪假期奖励、旅游奖励等，其实也是货币工资的一种转化形式。而激励因素也可以转化成福利，笔者的一位朋友就将员工年终奖金的一部分拿出来，雇佣司机专车接送员工子女上学，受到员工的高度认可。
慎重使用刚性政策
在进行薪酬改革的过程中，笔者对其他几家推行“目标绩效浮动工资体系”的公司进行一番调查，发现了以下一些现象，对人力资源管理者应有所借鉴。
1.影响员工稳定性和绩效的，除了相对（同事之间、竞争公司之间）工资的高低外，薪酬的双因结构是一个本质因素。
2.85%以上的人接受“60%左右为保健因素、40%左右为激励因素”的薪酬结构。
3.对不同年龄和资历的员工，第2点的结论呈规律性的分布：年龄越高的群组，对保健因素的比例要求越大，但到达80%的比例后就出现边际递减；而年龄偏低的群体中，对激励因素的需求大于保健因素，但激励因素比例超过60%时出现边际递减。
4.另外的一个有趣现象是，不考虑部门工种和年龄差别进行分析，数据显示大部分倾向“激励因素大比例”的员工，都是性格外向、自信心强的人，具有较好的创造性；而偏向于保健因素的人，则相对内向，比较追求稳定，工作认真但业绩一般。
5.在“转化双因”的结构管理中，对保健因素转化成激励因素的政策，需慎重使用。实践中发现，激励因素一旦转化成保健因素，要再逆转，就会引发员工强烈的抵触情绪。例如，员工工资3000元，原来其中2500元是固定工资，500元是根据每月进行绩效评定给出的激励工资，如果改成2000元是固定工资，1000～1200元是激励工资，即使你已将激励的部分提高而使得总体工资可能比以前更高，员工也几乎一致认为公司在削减他们的福利。这就表现出固定工资和保健因素的刚性。因此，在薪酬设计的开始阶段，特别是企业创业阶段，就要系统地考虑到未来，要多用弹性政策，而刚性政策只能随公司整体盈利能力的持续提高以及个人工作年限的增加，有计划地提高。
众多企业都没有注意这一点，特别是在企业高速发展期，福利性工资增长过快，没有进行长远和系统的薪酬战略规划，当步入稳定期后，就会发现工资成本高，而且固定部分太高，员工都没有动力去拿小部分的激励，此外新老员工的福利差距大，引发人力资源结构调整的矛盾。很多企业就是在这个阶段调整不过来而出现衰退。