论私营业主与经理人新型托管关系的建立，本文主要内容关键词为：经理人论文,业主论文,私营论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5
［文献标识码］A
［文章编号］1671-0304(2004)01-0053-04
随着企业经营规模的不断扩大，私营企业原先以企业主个人或家族成员为单一投资主体的产权结构，已越来越不适应企业发展的需要。吸纳社会法人资本进入企业，进行所有权与经营权分离的公司治理结构改造成为私营企业必然的选择。相应地，大量的职业经理人走上了私营企业的重要管理岗位，担负起企业管理经营的重任。总体看来，经理人与企业主长期融洽相处并获得成功的案例不多。因此，企业主与经理人之间应建立何种托管关系，才能实现企业主与经理人双赢的目标。该文从企业主与经理人托管关系的历史成因入手，对私营企业企业主与经理人关系的现状进行分析，提出构建企业主与经理人新型托管关系的有效途径，以期为完善私营企业的公司治理结构做些有益的探索。
一、企业主与经理人托管关系的历史成因
随着西方工业革命的兴起和生产力水平的提高，企业的规模不断扩大，股份制这种现代企业的组织形式有了迅猛的发展。这使得原先将企业责、权、利完全归于一身，具有完整意义上的企业家——私人企业主，由于承担风险能力的分布与经营能力的分布不对称，再完全依靠自己出资、自己经营已成为不可能。因而这时所有权与经营权的分离成为必然。所有权与经营权分离后，资产所有者（企业主、股东）为使自己的资本获得最大收益，通过建立公司的法人代表机构，将自己的资产委托给所推举的董事会进行管理，董事会只从事有关“资本经营”的战略性决策，并承担经营风险。而从事管理经营的职责主要由受聘于董事会的执行机构——经理层来承担，经理人在大方向既定的情况下只进行有关“管理经营”的日常经营活动。企业家职能分解了，完整的企业家也一分为二，企业主、经理人只有作为一个整体才能发挥企业家机制——“投资·生产经营·收益”机制的效应[1]。所有权与经营权的分离，一方面，使得资产所有者在将资产委托给经营者后，如何能激励经营者为实现出资者的收益最大化目标而尽全力，或者说，使其获得剩余的“全部”索取；另一方面，怎样在“出让”经营权的同时，在不确定性和信息不对称的条件下，企业的出资者能够保持对经营者决策行为的有效监督和约束，或者说，使其掌握剩余的“全部”控制[2]。托管制的出现，较好地处理了“两权分离”后作为委托人的资产所有者同作为代理人的资产经营者之间的契约关系，明确了所有者与经营者的责、权、利，建立了一种能给代理人提供某种刺激和动力，使他按有利于委托人的目标而努力工作的托管机制[3]。从某种意义上讲，所有权与经营权的分离催生了托管机制的形成，而托管机制的形成进一步完善了现代公司治理结构，促使公司运营效率的提高。
二、私营企业中企业主与经理人关系的现状
西方企业经过上百年的发展，托管机制已十分成熟。在我国私营企业随着经营规模的扩大，正在进行包括托管结构在内的公司治理结构的改造，积极实行“两权分离”。不少企业主已开始聘用职业经理人，但在与经理人的关系相处方面，成功的案例不多，主要面临着两方面的问题：一方面，企业主感叹大权旁落，对经理人缺乏有效的监督，经理人损害企业的行为时有发生；另一方面，经理人得不到企业主的信任，手中无权，因而时常“跳槽”。从表象看，实行托管制在我国私营企业中还有一个吸收适应的过程，从深层次看，折射出经理人与企业主之间存在着“进入壁垒”、信息不对称、“集权情结”、信任危机、代理成本及缺乏有效的激励和约束等问题。对这些问题的反思，有利于我国私营企业现代公司治理结构的完善。
（一）经理人进入私营企业存在着“进入壁垒”。据统计，我国75%的私营企业采用了家族式组织和家族式管理。家族式管理在企业早期的发展中存在着一定的优势。但由于受中国几千年的“家文化”传统的影响，加之家族企业早期得不到社会的承认，融资困难，决定了家族企业的融资渠道以内源融资为主，投资主体单一，企业的管理权和决策权高度集中。所有权与经营权高度统一产生的亲缘共同体，使得经理人作为“外来人”进入私营企业存在着过高的“进入壁垒”。经理人即便是进入了企业，由于存在着职业经历、价值观、文化背景和性格等方面的差异，短时间里一般很难融入企业。经理人一旦在企业管理决策、用人和利益分配等方面与企业主发生冲突时，最终的结果一般都是经理人离开企业。
（二）企业主与经理人之间存在着信息的不对称。表现形式有三种：一是企业主聘用经理人，即契约履行前交易双方人的素质或能力的信息不对称；二是契约履行中尤其是相互之间守信程度的信息不对称；三是经理人的产出有非常大的弹性，经理人这一人力资本的产出信息是很难事先设定或准确评估的[4]。私营企业中企业主与经理人之间的信息不对称，使得委托人与代理人之间存在很多不确定性，加剧了企业的经营风险，使得企业主在进行“两权分离”的公司治理结构改造时，面临着放权与不放权的“两难”选择。
（三）披露企业信息的风险和企业主的“集权情结”，阻碍了企业融合经理人力资本的进程。经理人在进入私营企业后，分享了企业内部的部分控制权，并不同程度地进入企业主的信息密集圈，使得企业随时面临信息披露的风险。由于企业主与经理人之间的交易合约不完备，企业主因不愿面对“信息分享风险”带来的损害，以及受固有的“集权情结”影响，会尽力使自己成为信息的集中者和垄断者，一般不会让经理人掌握重要信息。据调查发现：企业主首先将机密程度较低的生产技术部门和公司管理（办公室）的经理岗位对外人开放；对副总经理和总经理助理的时序安排上，实际上出现两个极端，小部分排在前面，多数排在后面，这说明有值得信赖的就先安排给值得信赖的经理人[4]。这就造成了不良的结果：一方面经理人由于没能获得岗位工作所需的信息，难以有效地履行职责，致使企业主怀疑其能力，迫使经理人走人；另一方面，经理人感到在企业受到了不公平的待遇，能力无法正常发挥，就会自我寻求平衡，一旦条件成熟，必然自立门户，使企业面临着因企业主的“集权情结”和经理人的“信息分享风险”给企业所带来的损失。
（四）企业主与经理人之间缺乏有效的激励和约束机制。企业实行“两权分离”后，企业主对经理人实施激励和约束时常会出现两个方面的问题：一是如果企业主对聘用的经理人缺乏有效的激励措施，经理人便缺乏努力工作的动力，这样很难达到企业主实现企业利益最大化的目标。同时，也容易使经理人限制、压抑、关闭自己的人力资本，在企业内部造成人力资本内耗，更有甚者会策反人力资本，并带走企业的商业机密或资产[4]。二是如果对经理人只讲激励而约束不够，就会出现经理人滥用权利，企业主失去控制权。
（五）信用体系、法律制度的不完善，使企业主、经理人缺乏安全感和信任度。我国的信用体系和相关的法律、法规不很完善，信任危机在全社会仍普遍存在。企业主不尊重经理人的人格和劳动成果，不放权，发生矛盾冲突时随时撤换经理人，使得经理人“走你没商量”的现象屡见不鲜。同时，经理人缺乏对企业的归属感、向心力，企业里大量资产被经理人侵吞、转移，更使得企业主认为“打仗还靠亲兄弟”。企业主与经理人的关系主要靠个人道德和社会舆论来维系，当企业主损害经理人利益或经理人损害企业主利益的行为发生时，难以用法律、法规、信用体系来约束企业主与经理人。这种缺陷使得企业主与经理人缺乏应有的安全感和信任度，最终导致信任危机加剧。
三、构建私营企业企业主与经理人新型关系的有效途径
当前，我国已加入WTO，与世界经济逐步接轨，“十六届三中全会”又提出了“大力发展和积极引导非公有制经济，放宽非公有制经济市场准入，使其与其它企业享有同等待遇”的创新性观念和政策，这为非公有制经济的发展创造了良好的外部环境。作为非公有经济主力军的私营企业，若要在应对各种挑战的同时，达到壮大并发展自身实力的目标，就应在完善公司治理结构方面苦练“内功”。而健全公司治理结构的首要任务是：在企业外部创造一种有利于企业主与经理人托管关系和谐发展的生存环境；在企业内部构建一种企业主与经理人能相互匹配的托管运行机制。笔者认为应做好以下几方面的工作。
（一）产权结构实现由一元化向多元化的转变。大多数私营企业产权结构单一、经营风险大。要改变这种只适应于企业发展初期的产权结构，私营企业主就必须摒弃固有的思维定式，积极接纳社会的法人资本，使企业内的股权由企业主或企业家与家族成员掌控转变为企业主、家族成员和社会法人资本共同持有，实现产权结构的多元化，为“两权分离”以及企业主与经理人托管机制的有效建立奠定良好的基础。
（二）通过科学公平的选拔制度选择合适的经理人对企业进行管理经营。选择合适的经理人是私营企业实行“两权分离”的基础，也是企业管理的中心。企业作为一个组织，能否较好地实现管理目标，在很大程度上取决于经理人的能力，因此选择合格的经理人至关重要。首先，在经理人的招聘上可选择内部招聘和外部招聘两种途径：一是内部招聘。在选择经理人员时应遵循“同等条件下的优先”原则，即在同等条件下，通过内部提拔、横向调动、岗位轮换等方式，先从企业内部选拔出具有一定管理能力和素质，符合企业用人标准的职业经理人。二是外部招聘。在企业内部没有合适人选时，可通过发布招聘广告、借助中介机构、上门招聘和举荐等方式从企业外部公开招聘经理人。在人员选拔上可采用笔试、情景模拟、心理测试和背景调查等手段，提高经理人选拔的科学性。另外，要做好测评的信度和经理人绩效的评估工作。
（三）建立物质激励与精神激励并重的激励机制。根据马斯洛的需要层次论，人不仅有低层次的物质需要，还有高层次的精神需要。因此，在企业内部建立物质激励与精神激励并重的激励机制，有利于企业主与经理人形成健康、诚信、守约、和谐的托管关系，降低委托人与代理人之间因信息不对称带来的经营风险和代理成本。首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是经理人的薪资标准可划分成不同的等级，根据能力确定级别，制造出同一个岗位的最低、最高薪资，对薪酬实行动态化管理；二是经理人的薪资水平高于或大致相当于同行业平均水平；三是实行福利沉淀制度。其次，逐步实行经理人持股。经理人持股计划是一个体系，要综合考虑，企业只有在对经理人经过绩效考评称职并与其签订劳动合同，以及经理人对企业资产的积累做出重大贡献时，才给予经理人一定的奖励股（管理股）或优惠股。再次，企业还应高度重视非金钱因素的精神激励对经理人的影响，可采取目标激励、尊重激励、参与激励、工作激励、荣誉激励和提升激励等精神激励方式，建立精神激励的机制[4]。最后，在采用物质激励和精神激励方案的基础上，企业应针对经理人的工作环境、职称等政策的调整满足其偏好并进行激励。
（四）建立企业主与经理人的双重约束机制。激励和约束只有相对称，所设计的机制才可能高效。因此，通过对企业主和经理人之间的相互约束，降低企业经营风险，最终达到降低托管成本的目的。首先，应强化企业主对经理人的约束。一是企业主通过公司章程约束、合同约束、机构约束等内部约束机制来约束规范经理人的行为，使其不能做出有损企业的事情；二是通过社会这个外部大环境建立起对经理人的法律约束、社会团体约束、诚信机制约束和道德约束，达到规范经理人行为的目的。其次，也要强化经理人和社会对企业主的约束力。一是经理人在提高自身职业素养的同时，学会利用《公司法》、《公司章程》、《合同法》所赋予自己的权利，对企业主、企业做出损害自己利益的行为进行坚决的反击，以维护法律的尊严和自身的权益；二是建立全社会对企业、企业主行为规范的信用机制和监督机制，形成合法、守法经营的氛围。
（五）建设积极向上的企业文化，营造经理人优越的职业生涯发展空间。要实现企业主对经理人的人性化管理，一是要对企业进行意识形态方面的投资，建立积极向上的企业文化。主要是通过将经理人和员工最关心的薪酬、福利待遇、工作环境等问题与企业的长远发展目标结合，树立进取、竞争、奉献的团队意识和企业精神，提高企业的凝聚力，最终达到降低制度安排服务费的目标。二是营造经理人优越的职业生涯发展空间。企业主应本着“以人为本”的人本管理思想，了解经理人自我发展规划与企业目标的最佳切入点，以此作为企业指导经理人职业发展的起点。同时应以建立学习型组织为目标，帮助经理人自我提高，及时评估、奖惩经理人的工作效绩，使经理人产生与企业同命运、共发展的内在发展动力与创新能力。
［收稿日期］2003-11-25