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在美国，即使沃尔玛这样的零售业“大象”闯进了中小城市的“小屋子”，它也不可能把“屋子”挤得满满登登，总有些空间留下。而自由连锁就是在这种空间里与“大象”比拼价格的方法之一。
中小零售企业的自由连锁之道
文/于淑华
“扩张”≠“成长”
在过去的几年中，中国的连锁企业已经近乎于“飞一样”地扩张，不断有“X百家”、“X千家”的豪言传出，随之无数新店面在我们身边开张。在离我们最近的2003年，“跑马圈地”已经开始在各种业态间形成潮流。人们振振有辞：2004年，零售业的大开放年代就要来到了，千万不能被外资或对手在规模上压住自己！
规模论已经流行很久了。从本质上说追求规模并没有什么错误——像宝洁这种供应商，绝不会首先去跟一个小不点儿零售商谈什么战略性协作。但我们要注意：“扩张性的规模”并不等于“成长性的规模”。2003年数起异地门店关闭的案例，足以使我们警惕“扩张”的危险。这就像人体一样，外力一拉让它长高了一尺，但其内脏及血液系统是否能承受，就值得怀疑了。
一个企业的资源是有限的，当“揠苗助长”的大型零售连锁没法照顾到每一个新扩张的店面时，这就给了当地中小企业以成长的机会。中小零售企业可以把资源统一集中在某些特长上，例如本土化营销或人员培养等，给自己创造生存空间。但中小零售企业最大的弱点是：没法从供应商那里得到优惠政策。在这种情况下，“自由连锁”应运而生。
自由连锁的概念，简单来讲，就是由不同出资人所有的大量商店自发组织，形成共同进货的经营形式，这跟大型零售直营连锁企业或特许连锁是不一样的。直营连锁是同一资本掌控的，投资者是一家，做多业态的经营。特许连锁是靠整套的管理技术，靠无形资产（品牌）来发展。
上述后两种连锁最大的特色就是：单店必须对总店负责，大连锁企业的单店管理人员往往完全“惟总部马首是瞻”（店面是总部的），特许店则必须服从总部的商品结构安排和统一营销计划，这些都使单店的创新能力和差异化经营能力日益降低，进而单店的赢利性也日益降低。优秀的“自由连锁”正是利用对手的这种弱点而发展壮大的——它在用独立产权下的经营活力、联合后的价格优势、基于差异化运营的成长性，来对抗快速扩张后的虚弱的连锁企业。
自由连锁就是一个社会化的共同体，从国际上看，自由连锁从发展那一天，就是在对抗大资本的发展。这在美国、欧洲都是一样的。湖南步步高超市联合数家地区性中小零售企业，组建“上海家联采购联盟有限公司”进行统一采购，这已经是“自由连锁”的形式了。
自由连锁的组织类型，在国际上通常有两种：一种是以零售商为主导型，由众多的加盟零售商出资建立总部或采购平台，负责集中采购进货；第二种是以批发商为主导型，通过合理的设置批发配送网络。为独立门店的中小零售商开展集中采购配货。在发达国家，由于供应商组织化程度较高，分散的独立店铺的中小零售商对批发商的依赖性也相对高，促进了以批发为主导型的自由连锁组织的发展。我国有一定规模的传统批发企业，如果能改变经营观念，通过业务改革，强化配送服务功能，为众多单体零售店提供委托采购配送服务，将成为中国以批发为主导型的自由连锁组织。应该说，以批发为主导型来发展自由连锁，是提高我国中小城市零售组织化的最佳途径选择。
自由连锁的组织特色
由于产权分散，自由连锁的松散性是可想而知的。但事实上，在自由连锁实施过程中，有很多规则是专门针对“松散”而定的，例如投资成立个独立采购平台，像中永通泰和上海家联采购。当然，由于实力的高下，自由连锁的盟约团队中，总会出现隐隐的盟主，这个盟主可以是强势的零售商（例如中永通泰中的北大中和南永乐），也可以是物流配送实力强大的经销商（例如美国的Fleming）。
盟主对盟约成员并没有直接管理权力，但它依然有相当大的“威慑力”。这种威慑力并非来自盟主的规模，也并非来自它的采购额。这是非常关键的，因为独立零售商加入你这个自由连锁盟约，一般并不是想得到另一种压力或指挥——独立零售商老板往往认为，如果我喜欢压力，我还不如加入大型零售企业集团；而如果我不想要行业压力，我还不如抽资去干别的。
盟约成员除利用联合采购的折扣优惠外，对盟主（或联合采购平台）最大的期望就是：得到战略指导和支持、战术提示和专业训练，以及其他数据信息。这部分指导，盟主（总部）应该收费吗？毫无疑问，如果我们把安利公司的销售人员看做是一个个独立企业，就会发现，他们的上级主管对他们做培训时，一定会得到专门的培训奖金。
所以我们说，自由连锁各企业不仅独立核算、自负盈亏，而且在经营品种、经营方式、经营策略上，也有很大的自主权。但是，还有重要的一点是：各企业要按一定比例，向总部交一定数额的加盟金和指导费用，这是合同中有规定的。
实际上这里边更为重要的规定，还是统一采购进货，这个我做过详细的市场调查，有很多案例。比如假设我是一个小企业，我这个月从共同进货的配送中心就进5万元钱的货（合同上规定每个月至少进5万元钱的货），下个月因为各种原因，比如开新店了，可能卖到6万元钱，大家都欢迎——但是少进是不允许的。你进了自由联盟以后，打着这个牌子，到别处供应商那里乱给承诺，然后以优惠价格进货，这是不允许的。如果你有特殊情况，例如关了店，或者休几天假，货进得少一点，那么你一定要在下几个月，在限定时间内补齐。合同里一定要有这种制约性条款。
从上面的分析可以看出：自由连锁内部是充满博弈关系的，甚至运营不好会出现矛盾重重的局面，因此我认为做自由连锁经营必须要遵循四个基本原则——第一是共同原则，第二是利益原则，第三是调整原则，第四是为地区社会做贡献的原则。这都是针对盟约中各企业领导层理念的，这里不赘述，只讲讲“共同原则”。
“共同”主要指的就是“共同进货”，这是自由连锁联盟的出发点，但并不是全部。因为“共同进货”要求前后还有两个“共同”：共同努力和共同准确及时地适应消费需求的变化，提高对顾客的满足度。这并不是两个空口号：例如，在应对上游供应商的过程中，因为是统一采购，分别支付，只要有一家企业在付款上出问题（由于管理不善导致的拖延），那么联盟很可能遭受打击；而在具体运营过程中，如果不能适应变化，则再低价采购来的商品也没有用处，而低利润的超市只能是拖了整个联盟的后腿——制造商在当地的经销商会对厂家给这种超市低价供应进行批评。
自由连锁运作四要点
我根据调研的实际情况，初步归纳了自由连锁运作的几条重点，供正在或想要实施的企业参考：
第一，要考虑联盟组织设置的战略性，以减少日后执行中的问题。这一点前面也讲了，就是说：自由连锁并不是完全的“自由”，如果你这个企业要采取这样的方式，那么就必须服从些有限制性的内容，这一点要在各企业间先期就达成共识。所以说建自由连锁，在行动的第一个环节上，就是限制加盟者在经营上的随意性——虽然是自愿的，但是也要有合约。在国际上，已经在探索靠自由连锁和特许连锁的优势互补来发展，就是把特许连锁的限制性的、统一性的经营技巧（如门店最佳管理行为的推广）和自由连锁的特点（本土化经营、独立产权）集中在起，像这样的经营战略，都是国际流行的。另一个是采购联盟总部负责制定战略决策，以提高整体控制力。
第二，要处理好自由连锁总部与加盟店的关系。总部尽最大的努力，欲使加盟店的事业繁荣，同时向加盟者返还依靠规模经营所获得的利润。我看到美国第二大食品开发企业搞的自由连锁，专给单体店供货，有一千个会员店（它舍弃了自己搞连锁终端的做法）。这个自由连锁是实行会员制，会员量大了以后，共同来生产自有品牌。食品开发企业（连锁总部）其实就是依靠旁边大的蔬菜批发市场，从蔬菜批发市场拿来蔬菜以后，针对不同店的需求进行加工。当然原料都是有共性的，所以加工量很大。他们的产品优先给会员企业（根据合约价格），同时它还以某品牌出售给其他店。最后出现的这些利润，到年底会返还给会员企业，谁跟他进货多，就返还多一些。
上述这个企业（总部）职能有哪些呢？（见表）
表
第三，强化商品计划供应。首先就商品战略而言，强化其统一结构，全国商品20％，地产品60％，企业自有品牌20％，这是国际上通用的，是为规模化发展做准备。像沃尔玛会员店8000个品种，就是这样的商品结构。其次是提升物流活动，视消费需求适时配送。还有组织促销、教育培训、品类管理和陈列方案等，要围绕商品计划和利润提升统一强化。
第四，自由连锁企业的发展需要聚焦主业经营。
1.缩小聚焦。缩小聚焦像激光，如果分散的话，放出的是光源，但当激光变成光束的时候，可以粉碎石头。发展自由连锁也是一样，要有准确的业态定位，将一种业态做出深度，做实，再向规模扩展。
2.商品结构要有深度。在业态专一的前提下，商品结构要有深度，而不是太宽（品类过多），太宽了浪费店铺的陈列空间，也就浪费了纯利。
3.低进低出。只有使商品结构有一定的深度，才能使有深度的商品达到量化采购，才能达到便宜进货，所以自由连锁的“低进”是和上述“深度”策略合一的。自由连锁经营只有达到了便宜进货，才能实现低价位销售，实现与大连锁企业的竞争发展。
4.要在同一领域占据绝对优势。自由连锁组织的发展，如同其他连锁组织类型一样，需要在某个领域占优势。如果选择以食品为主发展，就要选择为销售食品的零售业态服务，在食品领域进行反复地运作，使连锁体系达到最好的状态。想想家乐福在中国，就是先一心发展大卖场，不断实现商品的深度化，在使先期进入市场的业态占有一定市场份额后，再开发以销售食品为主的业态吸引顾客，进一步挖掘消费需求，使企业一直处于前位状态，最终将使其在食品领域占据绝对的销售优势。
实际上自由连锁是一种组织性的业态创新，因为它也可以给综合超市配货，它也可以给便利店配货，也可以给食品超市配货，还可以给生鲜店配货。所以，21世纪将是特许连锁、自由连锁和大连锁企业齐头并进的时代！
当连锁巨头把握住大城市的市场制高点后，中小城市将是下一个战场。这里不仅有全国巨头的身影，更主要的是“地头蛇”的拼杀。供应商将找到更多的机会，也将面对更复杂的局面。
二、三线城市连锁超市提速
（附供应商应对策略分析）
文/杨青松
2003年，从综合超市到家电连锁，一大批零售商将自己的门店开进了二、三线城市（省会城市及个别市以外），而更多的连锁零售商开始关注中小城市——它们开始从一线城市的门店“拥挤”和带着血腥味的拼杀中跳出来，去探索更广阔的发展空间。
实际上，二、三线城市的连锁零售市场已经发生重大的变化——数字最能说明情况，我们将用各种统计数据来进行阐述。
区域巨头的兴盛
我们早就知道一个来自西方的定律：中小城市往往会孕育出超大型的连锁企业。如沃尔玛发源于阿肯色州本顿威尔小城，7-11公司发源于德克萨斯州的达拉斯。其原因主要在于中小城市的发展环境往往比较宽松，竞争不是很激烈，企业在发展初期相对顺利。可由于中国一线城市商业的发达，人们一直忽视了这个规律。
现在，仔细清点一下，我国一些发源于中小城市的连锁超市已具有了一定的规模。
在2002年中国连锁百强调查中，发源于中小城市的连锁超市企业达到20家，分别比2000年和2001年百强多出3家和1家。（见表1）
表1 2002年中国连锁百强中发源于中小城市的连锁超市
这些超市在当地已经形成盘根错节的基础，例如山东潍坊百货集团股份有限公司和山东省威海糖酒采购供应站，前者的批发业务也是威震山东，其物流运作水平即使连锁百强前几名也不一定拥有；而后者也显示出区域“老大”的风范：在和县级以下供销社合作拓展网点的同时，更能主动与其他地区的区域连锁巨头合成采购同盟，以追求区域市场的优势地位。
这些企业中，沿海省份的企业占绝大多数，除湖南步步高、邯郸阳光百货、阜阳华联、漯河双汇及白山方大5家外，其余15家均为沿海省份的中小城市企业。不论是沿海还是内地企业，大多以发源地的中小城市为基础，实现跨区域扩张。另外，大多数连锁企业多种业态并存，这与全方位（大卖场、一般超市、便利店等）占领当地零售市场的策略相关。
我们可以看到：尽管就规模而言，中小城市百强企业与百强平均水平相比仍然偏小（如表2）。
表2 中小城市百强企业的水平
但从发展速度上看，中小城市百强企业发展速度要快于百强平均水平（如表3）。
表3 中小城市百强企业发展速度
表中可以看出，在销售额、店铺数量、营业面积等三个方面，中小城市的百强企业的增幅明显高于百强平均水平（步步高销售增长53％）。而员工数量增长则低于平均水平，说明中小城市百强企业的效益水平在提高，至少从人效（每位员工创造的营业额）上讲要好于平均水平。
如果从较新的数据看：2003年上半年前30名连锁企业中，中小城市连锁企业占到了4家，比2002年年底增加了2家。基本情况如表4：
表4
4家企业的排名都有所提前，而且前3家门店数增长速度远远高于30强平均49％的增幅；第4家销售增长幅度66.7％高于30强平均40％的增长水平。
而应该认识到，还有很多二、三线市场本土连锁零售商还没有被计算进来，我们可以搜集的数据包括见表5：
表5
这些企业中有部分是从传统的国营糖业烟酒公司、粮油公司或者是副食品公司转变过来的，具有一定的国有企业色彩，其中有的经营状况不太乐观，但大多数企业发展势头良好：在占领了本地市场的同时实现了跨区域发展，有较快的发展速度。它们应该受到零售企业和供应商更多的关注。
大型连锁企业在中小城市的扩张
目前省会城市仍然是零售业竞争最激烈的战场，特别是沿海一些省会城市。大型零售企业在争夺省会城市的同时，也将部分力量放到了中小城市。
在中国最大的三家外资连锁超市2002年的发展情况如表6：
（店铺数量中，括号中的数字为最新的情况）
表6
我们看到，外资企业中小城市店铺在总店铺数量中均占有一定的比例，而且根据其发展规划看，此比例还将会继续扩大。
内资三大连锁零售企业更是把中小城市作为店铺扩张的重点之一，可以从几家公司的年报中得到一手的数据见表7。
表7
我们这里还没有计算国美等专业店在二级市场的发展。
大型零售企业一般的发展轨迹是：大城市中心区到郊区再到中小城市。大企业进入中小城市，给当地企业带来了最直接、最残酷的竞争。在一些地区引发激烈的价格战，也导致了商铺的租金提高以及兼并案的发生。
中小城市连锁超市发展趋势
中小城市的超市企业拥有相当大的发展机遇——与大城市相比，由于中小城市购买力弱，卖场相对分散，竞争仍相对较弱。而且当地企业一般处于本地分销环节的主导地位上，对本地消费者相当了解（拥有一定的忠诚顾客），更易获得当地政府的支持等。
另外，相对而言，大型超市企业寻求规模化发展，追求需求的共性，而中小型超市企业的经营更加灵活，个性化特点更突出，更能适应本地区的情况，有些特点是大企业不能模仿的（例如低进价的本土产品和自己控制的本土生产基地货源）。
但是，面对大连锁企业的侵入和竞争，中小城市的超市企业面临着前所未有的困难。如果某些当地企业受到一些传统国有企业机制上的约束，多业态并存，将有限的力量分散，再加上资金和管理的瓶颈，它们的发展不容乐观。
中小城市连锁企业应发展什么主力业态？从数据上看，发展大卖场是中小城市连锁超市发展的一个重要趋势，也是大企业在中小城市扩张的主要形式。
但问题是：由于市场空间的局限，每个中小城市的大卖场数量不可能多，所以中小城市连锁企业先天的地理优势就更加明显。而折扣店由于具有价格便宜和相对方便两个重要特点，在中小城市将会有一定的生命力，特别是大卖场完成布局后，折扣店有可能成为一种重要的互补业态。
另外，便利店由于追求便利性，价格偏高，发展前提是收入达到一定水平（理论上人均GDFP3000美元以上），目前对于大部分中小城市仍不适宜。
从中小城市连锁企业发展战略上看，联合发展将会越来越重要。与大企业间越来越多的直接竞争不同，中小企业（各地区域性巨头）间竞争性很小，更多的应该是合作，取长补短，共同发展。从国际零售业发展来看，零售业发达的国家大都有一些中小企业的联合组织，如美国的独立杂货商协会（IGA）。企业联合后，提高了采购能力，对外的声音更加强大，更能够维护自身利益，这对每个成员都将是有利的。
2003年8月下旬，在湖南湘潭步步高等12家中小城市连锁企业签订了采购合作战略意向书，这也意味着我国中小企业的联合迈出了重要的一步。
随着竞争的加剧，中小企业间的兼并重组也将比以往更多，一些资产优良、选址好、业态符合发展趋势的企业将成为大企业的兴趣所在。通过自身积累发展，并在一定条件下开展资本运作，也是少部分中小企业中坚力量坚定不移的作法，当然，也不排除在某些阶段与全国巨头的联合。
总体来看，中小城市发展连锁的变量更多，这里不仅仅有企业管理者发展愿景因素和管理水平因素，也有市场的力量、资本的意志、政府的行为等方方面面的影响。前路漫漫，或有险滩，希望这些企业一路走好，但也提醒供应商赶快开始整理这方面的数据。
（注：本文“中小城市”，指省会城市以外的二、三线城市，另考虑到深圳、大连市在零售业发展方面相对超前，未列入其中。）
中小城市连锁终端发展给供应商带来的影响
二、三线城市终端的快速发展将会给供应商的营销策略带来什么影响，本刊顾问程绍珊先生提出三点看法：
1.供应商的营销策略甚至战略决策，将更为复杂——他们必须在一体化及差异化之间取得平衡。供应商在销售方面一直很看重一体化的进程，这里已经开始推行的有物流一体化、销售信息一体化，当然还包括促销一体化。但这些一体化针对一线市场的同一类型终端是可行的，但针对二、三线市场就不同了。
二、三城市场的消费行为差异性极大，不同的口味、不同的流行风格、不同的人群，从一线市场来的消费信息和传统型顾客的嗜好，都在二、三线市场汇合，这都要求供应商的营销策略不能再模糊，而要非常精准，不仅按区域设定策略，还要按人口统计的数据来区分策略。
我们在跟一线市场的KA店“过招”时就发现，针对他们用一招半式已经不行了，需要供应商设计一组营销活动来应对——KA店需要的是你全方位的对接。当这些KA店进入二、三线市场，你必然要跟随他们去面对当地的顾客，这样，你的组合招数又要按上述差异化原则进行进一步分类。这都需要供应商的更高技巧。
2.厂家的KA管理部门必将再次面临对区域经销商的管理、布局和控制问题——例如，零售商的扩张目前大多只是门店的扩张，其物流能力不一定能跟上；而当地的区域零售客户物流管理能力也低，因此缺货率可能大幅度上升，这时必然又涉及让当地经销商来负责物流的问题，那么KA管理部门对渠道的分割和各环节职能的划分又要有所准备。
包括KA经理或终端经理本身，也将面临与经销商、其他部门更多的打交道机会，这对他们是个挑战。
3.随着二、三线KA店（全国/区域）的增多，供应商必将面对专业销售人员方面的巨大压力，这包括数量和质量两部分。
任何厂家现在都不可能有那么多KA经理，能对付二、三线终端的管理。如果直接从区域的业务员中提拔，其素质又令人堪忧——这些业务员原来都是做小店的，其中很多整天就协助经销商管管理货的事，根本不能胜任KA管理的复杂性。
一个区域的零售客户经理，他所担当的职责比传统的区域业务主管要多很多。将来的掌控卖场的区域经理，其工作不再像以往一样大都是“执行”的活，而是包含很多企划管理在内——也就是说，厂家要求该经理具有企划思想，他要明白怎样为门店销售造势、怎样在卖场里做活动、怎样根据实际情况做分层分类的促销、怎样协商解决全国和区域KA间的各种冲突。
如果一些采购在业务方面不熟悉或故意不熟悉的话，将会给我们带来大量损耗，特别是无形的损耗——也就是那些我们平时不能注意，最后却使我们大吃一惊的成本。
纸上用兵：通过合同控制采购腐败
文/王全生
如果仅仅认为起市经营的损耗多来自保管不善和偷窃，这只是看到了最表面的东西。实际上，采购行为也是损耗控制的重点，而重要的是：采购过程中发生的损耗又具有隐蔽性强、危害性大、不易控制的特点，因此对采购环节的监督和规范才应是超市防损工作的头项重要工作。
而在采购业务流程当中，环节众多，应该首先从哪里下手，才能抓住重点？我们认为：这个点应是在合同签署环节上。在合同签署当中，如果一些采购在业务方面不熟悉的话，将会给我们带来大量损耗，特别是无形的损耗——也就是那些我们平时不能注意，最后却使我们大吃一惊的成本。
一个完整的商品采购合同，下面几点是最为关键的项目：标的、质量、价格、付款条件及付款期限、促销协议、费用收取、订单、退换货等。它们对于明确合作双方的权利和义务，维护我们超市方的正当利益有很重要的作用。而采购及防损人员在这方面所要做的工作，就是对这八项主要内容进行审核、分析，保证其符合法律规定、符合公司利益。
我们将结合实际案例或采购员动作来分析上述各方面。
标的分析
采购规范中大都写着：合同附件当中，应清晰标明商品的商标、品名、条码、规格、成份、款式、产地等。而实际工作中的执行情况往往和规范相差甚远——很多采购员在签合同的时候对“标的”这一项通常会写：“详见报价单”。他们对此不以为然，但这是很不规范的做法。一个完整的商品标的就应该包括上述项目，否则在收货的时候就容易出现错货、窜货现象，给其他部门的工作带来麻烦，从而最终耽误商品上架时间。
一个大型门店的单品一般在1万种以上，要收货部完全清点是不现实的。现在本土超市也大多运用电脑系统进行收货，就是通过输入商品条码来确认商品属性（合同标的属性）。如果商品是采用国际条形码，那都是有标准的，没有问题；但如果没有国际码，采购部就必须重新进行编码，这时就可能出现大量问题。
现实中经常遇到的一个问题是：采购部重新编的条码没有符合“商品结构表”的要求。这里要么是采购（故意）做错码了，要么是供应商根本就没送超市想要的货（如规格不对）。但只看合同是看不出来问题的（没有上述的标的具体属性说明），这将给收货部乃至门店带来很大麻烦。
因此，在分析商品重新编码的时候，防损部要进行参与把关，防损这里一定要有商品结构表备份，并且非常清晰地注明商品的属性，必要时保留一些样品或资料卡片。沃尔玛的做法是：专门设有样品库，隶属于采购部下设的商品行政部，商品行政部有专门的样品管理小组，做样品的管理，来货时按样品进行收货，把损耗降到了最低。
质量分析
给大家介绍一个典型案例：在北京某著名国际零售商门店里，这天有顾客投诉说刚购买的特价DVD机质量有问题，家电部主管帮顾客进行检查时发现，这款机器的外包装说明竟然与内部说明书的文字有几点出入！这款机器是该公司北方区刚采购的，价位是DVD线上最低的，品牌为杂牌，基本肯定是经销商的OEM机，提供给该超市支持采购业绩的。这里的采购员在操作上有问题。
在采购合同方面有几项需要特别注意：
1.有关的商品准入资料，如经营许可证、卫生许可证、商品检验检疫证明、专卖许可证、进京证等要具备；
2.商品的质量标准、等级等应予以明确；
3.商品的保质期及收货期限要有明确规定；
4.商品的重量、包装含量及系数，所带附件、赠品、家电产品的零配件要明确。
这几项规定或在合同条款中予以明确约定，或以合同附件的形式进行补充说明，但不管以何种形式都不可或缺。
在上述两方面，采购员最容易发生的问题是：利用合同条款的模糊性与供货商联合进行欺诈行为，例如以次充好、以假乱真，甚至出现“三无”商品、伪劣商品，给超市造成损失。所以收货及防损人员在进行商品验收检查时，应以合同条款为标准进行检验，防止出现上述欺诈行为。
价格分析
价格及费用方面是采购员最容易作弊的环节，也是防损控制的重点。
采购员在价格方面作弊的主要手段是：利用商品的供应价格与预定售卖价格之间的差额，抬高商品进价，收取供应商的回扣，这样做最直接的后果是商品利润空间缩小，竞争力降低。
采购员在合同订立时，往往在合同条款中有这样的约定：“商品价格不得超过向当地市场供应的最低价格，如有违反按价格协议进行赔偿。”这一规定实际上只是一种文字游戏，更多的东西必须通过超市管理者的严格的价格分析及市场调查去发现，而不能被其所蒙蔽。
进行价格控制，首先要从整体上进行，要从整体的商品结构表去控制，根据超市总的利润水平及商品结构，规定每一品类的价格带。而且每一部门的商品只能在一定的范围内变化，超出范围就是违规，须立即进行调查处理。这里介绍几种具体的调查分析办法：
一是横比。采购部门确定了商品的结构以后，应对每一小部门商品的最低采购价及浮动范围进行确定，防损部门再根据这一资料建立商品价格档案，掌握各类商品的最小单位价格。在进行进货价格检查时，与同类同档次的商品相比较，比如某一品牌的毛巾，按克算的话，比较便宜的大概是0.03元，80克是2.40元，好点0.12元/克，一条毛巾9.6元左右。如果我们建立有各类毛巾的价格档案后，知道其进价的浮动幅度，就可以根据与同类毛巾的价格对比及浮动范围，来判断该品牌的毛巾是否在进货价格上存在问题。
这种方法非常有效但工作量非常大，然而一旦建立起这样的数据库，防损部掌握了第一手资料，就可以对采购实施非常有效的监控，杜绝采购员的价格作弊行为。
二是纵比。受市场供求状况、季节因素、促销、节庆、供应商变化等因素的影响，商品的批次进价也是不一样的，防损部可通过利用可储存大量数据的信息系统，对采购部门的采购行为进行监控一一通过与历史数据的对比，来分析商品采购价格是否存在问题，从而发现采购员的作弊行为。
三是市场调查。这是一种最直观、最容易奏效的方法，通过市场调查，与竞争对手的同类商品售卖价格进行对比，并根据毛利率标准，推算出我方的商品采购价格，作为对采购员进行价格检查的依据。
账期分析
这是一个非常敏感的话题。在一些超市，采购员就像是财神爷，供应商天天求他结账。某些采购员也根据供应商给他的好处进行区别对待。但是，采购员个人的“ABC类关系”和超市的“ABC客户”却很少能统一。
照规矩讲，结账快慢与否不是由采购员决定的，而是根据零售商的资金状况及各类商品的属性来合理确定，基本原则是利用有效的资金，实现商品的最大采购和最快周转。如果任由采购所为，就容易造成资金不足或积压，影响供应链及资金链的正常运转，进而影响到超市的整体运行状况。
所以，超市应制定严格的商品结算制度与明确的商品大中小类分类账期计划，包括：零账期（预付款、即时付款、货到付款）、短账期（7～15天）、中账期（16～30天）、长账期（30天以上）。采购员在与供货商签订合同的时候要严格按照商品结算制度及账期计划进行，合同签订严格执行采购员——采购经理——分管副总三级审核的制度。防损人员在稽查时，应严格依据合同条款及公司规定进行，发现问题及时处理，并追究有关人员的责任，避免造成更大的损失。
促销协议分析
促销当中的问题，也令许多超市管理者头疼，轻则影响一次促销活动的成功举办，重则影响到今后整体促销计划的顺利实施。超市监察或防损部门在保证促销活动正常进行方面应该发挥积极的作用——尤其应通过对促销协议的分析发现其中的问题，避免采购员作弊及供应商欺诈：
促销商品的选择
在进行这方面的稽查时应围绕这四个问题展开：
1.是否从同一个供应商处选择大量的商品
一般情况下，促销商品的选择是有计划的，要根据促销主题的要求选择合理的商品。在这种情况下，就会涉及到众多供应商的商品。
正常情况下，采购员对一个供应商的商品特别“钟爱”，促销时确定的商品数远远超过了其他供应商，这时候就应该考虑该采购员与供应商之间是不是存在问题。
当然，在由某一个或某几个供应商独立赞助举办的专题促销活动中，促销商品可能就是该供应商的商品而没有其他供应商的商品。
2.DM是否选择新商品或积压商品
DM的作用自不必再说，但DM商品的选择是很专业也很重要的，通常情况下选择做DM商品的都是低毛利畅销商品，通过堆头量贩陈列吸引人气，进而带动其他商品的销售。
大量调查表明，绝大多数成熟的消费者还是偏重于选择那些品牌成熟、市场投入量大的商品，这也正是广告战为什么越打越烈的原因所在。而新商品在刚上市期间一般是不适合做DM宣传的，新商品有一个导入期和培养期，只有经过一段时间的培养，确实有市场潜力之后，才能作为成熟品牌进行大力宣传。有些超市将消费者尚未知晓的商品作为DM商品大力推广，虽然投入了大量的人力物力，但取得的效果却很小。
至于说积压商品，则要具体情况具体分析，有的积压商品可能是因为前期的市场还没有真正挖掘出来，消费者还没有认可，而经过一段时间的培养后已发展成熟，这时候就可以通过做DM商品来扩大销量，快速脱手；而有的积压商品是因为存在质量、包装、价格等方面的原因，如果做DM的话不但没有效果，还会影响其他商品的正常销售；对于一些临近保质期但还在有效使用期内的商品，则可以通过低价倾销的方式吸引顾客，在有效期之前销售完毕。
如果采购力求将某新品或积压品列为DM商品，则需要进行特别审查。
3.是否与促销主题密切相关
这一点是非常重要的，所有的商品选择都必须围绕促销主题进行，而且越是好商品越要做促销，特别是在进行专题促销活动的时候，商品的选择更加重要。设想如果进行以“消夏”为主题的活动，而商品中却大部分是秋冬季用品或其他用途用品，促销效果是可想而知的。但可惜，我们在大量超市中看到“牛头对马嘴”的促销，试问：连供应商业务员都能看出的促销问题，超市怎会不知道呢？
4.是否负毛利
不管进行何种形式的销售活动，营利是任何一家企业的宗旨。做促销也一样，虽然超市是微利行业，但在尽可能的情况下保证商品的利润是必须做到的，特殊情况特殊处理，每一次促销都要有一个利润指标，甚至分配到具体的商品部门，以保证目标的实现。
只有门店销售人员有了利润指标，他们才能主动上传对商品采购的疑问和建议。当然这利润指标下达到门店的哪个层级，也需要特别关注——如果是大类主管（如食品主管）要管理可能几千个单品，那么他对某些促销商品的选择也会有疏忽。
促销优惠条件谈判
促销优惠条件包括：促销价格、促销费用、促销方式、促销场地四个方面的优惠，而这四个方面既包括供应商给予超市方面的优惠，也包括超市给予供应商方面的优惠。
1.促销价格
促销商品价格是顾客非常敏感的问题，直接关系到促销的整体效果。一般情况下促销商品价格应比平时低10％～50％，具体分布情况呈“金字塔”型：
采购员进行价格谈判时，要严格按照上图所示的标准执行，在促销商品及其价格的确定上不能有任何疏漏，否则就会影响促销活动的效果。防损人员稽查时也应按此标准进行。
2.促销费用
促销费用包括：DM费、堆头费、端架费、特殊陈列费、花车费、店内广告费、促销员费用、赞助费等。超市应制定明确的收费标准并得到供应商的认可与支持，费用收取严格执行二级审核制，财务部严格把关，由供应商根据收费标准直接向财务部交费，严禁采购员接触任何费用，同时财务部门应设立单独的账目，实行收支两条线，加强对采购员和供应商的监督。
防损人员在进行检查时可参照既定的收费标准和财务部门的收费凭证，发现问题坚决予以处理。
3.促销方式
促销方式的不同，取得的效果也是不一样的。通常采用的促销方式主要有：特殊陈列、文化促销、拍卖、集印花换购、顾客参与、免费品尝、发放赠品、抽奖等。采购员应根据公司制定的促销主题，与供应商洽谈具体的促销方式。
国内大部分超市的促销方式往往是由供应商主动提出来的，实际上采购员在这方面应发挥积极作用，针对不同的商品、不同的供应商制定不同的促销方式，以期达到预想的效果。
防损人员在这一方面的检查重点是防止采购员利用促销方式上的不同，收受供应商的回扣或佣金，而促销效果却受到影响。
4.促销场地
在促销场地上要明确三点：A.端架、堆头数量要明确；B.特殊陈列要明确注明场地面积；C.货架空间不能随便让供应商占用。
现代零售业是微利行业，超市管理者要有很高的成本意识和利润意识，要充分挖掘商品和卖场的利润点，最大程度地获得利润，但不能以损害顾客及供应商的正当利益为代价，而必须有明确的规定或经过双方的一致协商，并有书面材料作保证。采购员在这方面要严格遵守公司的规定，不能为了一己私利，破坏卖场的陈列效果和促销效果。防损部门则应发挥积极的监督作用，有力打击采购员利用工作之便谋取私利的行为。
促销效果评估
促销效果评估是考核促销各项组织工作的有效手段，通过促销评估对促销活动进行总结，扬长避短，为下一次活动做好准备。促销效果评估应从以下几个方面展开：
1.整体销售额；
2.促销商品销售量；
3.促销商品所在大组销售额；
4.关联商品的销售；
5.客单价；
6.来客数；
7.顾客反馈等。
通过对促销前、后上述项目的对比，可以直观地看出促销取得的成果，作为对各相关部门及人员（特别是采购员）进行考核的依据。
图
促销后商品处理
促销结束后商品的处理也是促销协议中应该约定的内容，为了保证促销商品在促销期内全部销售完毕，采购员在与供应商签订合同的时候应注意两点：
1.促销协议上应明确约定促销价格的有效期，一般为前7后8或前4后10；
2.促销协议上应明确注明促销商品可退换。
上述两点是很重要的，有的采购员在与供应商签订合同的时候，忽视了这两方面的内容，导致供应商在促销期内调整商品价格或因进货过多造成商品积压，或者商品出现质量问题而无法退换，给超市造成严重的损失。促销结束后根据与供应商的约定，采购员应负责将有大量剩余的商品在最短的时间内处理完毕，或者全部退回供应商，或者进行商品调换。防损人员要对此加强监督，有效杜绝采购员的舞弊现象。
费用收取
费用收取包括各种促销赞助费用的收取和其他营业外费用的收取，这些收入是弥补超市费用支出的重要手段，在这方面超市应制定严格的管理制度：
首先应明确供应商应交纳的费用种类及收费标准，做到公开收费，取得供应商认可和支持，这些费用主要包括：促销费、新品费、年节费、广告费、返佣、店庆赞助费、租赁费等。收费标准可结合行业标准及当地市场的实际情况，做到既保证营业外收入的顺利完成，又不至于引起供应商的不满。
其次费用收取的方式应该明确规定，一般情况下可以现金、支票或物品抵扣（如降低进价、首单免费、返佣、赠品）的形式进行支付；在收取的途径上则要求由供应商亲自向财务部门交纳，严禁采购人员接触任何款项，同时应将每月的费用收取情况进行公布，加强费用收取的透明度。
在费用收取的控制方面，财务部门要严格把关，防损部门要加强监督，建立有效的监督控制机制，防止各种形式的作弊行为发生。
退换货条款
在采购员与供应商签订的商品购销合同中，退换货条款是必不可少的，是维护双方正当利益的必备条款，这方面的规定主要有：
1.合同条款中应明确规定退换货的条件：质量问题、新品滞销积压或未达到销售目标，至于参考标准则由双方协商确定。
2.明确规定退换货的方式和期限：包括供应商自提或超市通知，一般规定“供应商在收到超市书面退换货通知后若干天以内进行退换，否则由超市自行处理”。
3.损耗补偿：包括实物补偿和现金补偿，这种情况下供应商可不必进行退换货，而以补偿的形式体现。
在这些条款上，都要防止采购作出不利于超市方的行为发生。
订单分析
订单分析是最容易被忽视的环节，实际上采购员利用订单伙同供应商损害超市的利益，是一种非常隐蔽、危害性非常大的手段。
订单的频率是与商品的库存和周转密切相关的。自从信息系统被引进超市后，使得科学设置库存及合理订货成为了可能，采购员在电脑系统的帮助下可以轻松地获取商品的库存信息及销售信息，以便及时补充货源。目前先进的采购订货系统可以根据设置，通过系统对商品库存的实时跟踪，当到了库存的预警线时自动生成电脑订单，采购员根据电脑订单通知供应商及时补货。采用这种先进的系统，采购员作弊的机会就可以有效避免。
但是目前国内大部分超市还停留在依靠人工判断、人工订货的水平上，掺进去很多人为的因素，订货的准确性和严谨性势必会受到影响，出现畅销商品长期缺货、滞销商品却频繁补货的怪现象，这种情况下防损部门的监督作用显得尤为重要。通过对商品库存、周转情况及订货情况的分析，去发现订货当中存在的问题。
上述八个方面的问题，是采购工作的重要内容，也是超市成本控制的重点。我们主张超市应在部门设置上，指导防损人员全程参与采购工作，而采购人员应全力配合防损人员的工作，要形成一种良性的监督机制——采购的权限必须受到监督和控制。
但防损人员实行监督，前提条件是必须了解采购工作流程，并能够利用损耗控制的方法去发现其不足和漏洞，进而采取有针对性的措施予以纠正、处理。
链接：
前7后8/前4后10
这是超市方为降价促销设计的变价期间，也叫促销价格有效期。也就是说：在促销期（例如10月1日-7日）前7天或4天，就开始执行促销价格，以给超市收货部门留下充足的收货时间；而在促销期后的8天或10天里，依然在交易中保持促销价格不变，以便超市从容退货。如果是销售情况好的超市，实际上能从这个有效期上多拿到约半个月的低价商品。