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不久前，ＴＣＬ空调事业部销售部长李刚军，率领ＴＣＬ北京销售公司一班人，坐到了位于北京东三环鹏润大厦１０层的国美电器总部新址的会议室里，在众多摄像机、照相机的聚焦之下，与国美签下了空调亿元销售订单。此刻室外虽是天气阴沉、寒风凛冽，会议室里却俨然阳光明媚，笑容灿烂。ＴＣＬ方面称，与国美签此大额订单，看中的是国美的强大分销能力和良好的信誉。国美方面则回应说，ＴＣＬ空调有着良好的质量和专业的服务水准。
去年才刚刚进入北京市场的ＴＣＬ空调，显然对能寻到国美这样的合作伙伴非常满意。私下里，有记者向ＴＣＬ北京销售公司的人表示祝贺：你们一年的营销任务岂不是国美一单就大功告成了！被贺者虽满是谦虚地说：哪里哪里，我们还要努力。但人人脸上是掩饰不住的喜庆。当年自建营销网络最为成功的三个集团之一的ＴＣＬ终于在自己的营销系统大裁员之后，又向前结结实实地迈了一步。
其实，早在ＴＣＬ之前，早在去年年底，众多的空调厂家已经开始“找朋友”，为２００１年怎么将自己的空调卖出去作好了打算。
营销：强强联合为哪般
刚刚宣布将在全国建１５００家连锁店的大型家电零售商江苏苏宁电器１０年庆典，苏宁老板张近东挣足了面子。美的总裁何享健、科龙的徐铁峰、国信华凌总经理陈小石、香港长城集团董事局主席吴少章、飞歌空调合肥有限公司董事长郑维奇……家电领域呼风唤雨的大老板们纷纷专程赶往南京为苏宁捧场。生日庆典上，众多空调厂家竞相表达与苏宁的合作诚意。飞歌老总郑维奇说：一开始没有选择苏宁这样的大零售商合作是飞歌的失败。苏宁１９９８年接手飞歌空调的销售，连续三年是飞歌最大的销售商。苏宁销售的飞歌空调占到苏宁总销售额的７％～１０％。而现在，飞歌与苏宁已超越了一般的合作伙伴关系，成为水乳交融、唇齿相依的合资伙伴。２０００年１１月底，双方签署了各出资５０％投建南京空调工厂的协议。此空调厂总投资额１．２亿元，２００１年３月底出产品，董事长一职由飞歌方面担当，空调销售由苏宁负责。开创了迄今为止最大一单商业对制造业的渗透。
飞歌之外，苏宁与熊猫、三洋空调亦有此种渗透关系。华凌与苏宁则是另一层的亲密伙伴关系。２０００年１１月底，华凌、苏宁在北京宣布双方各投资５０％成立北京华宁销售有限公司，独家经营华凌产品在北京地区的销售。“苏宁的连锁店开到哪里，华凌的产品就跟到哪里。”国信华凌老总陈小石表示出生死相随的决心。“可以通过苏宁这样大的网络，何必自己建这个网络？”陈小石说：“如果谁都害怕丧失主动权，那么空调厂家是否连生产原材料钢材也要自办工厂呢？”
有业内同行对苏宁以资本向制造业渗透的举动不以为然：这不是自找风险、增加竞争对手吗？一个制造厂的生存发展，销售并不是惟一因素，技术、管理等等，每一方面稍有闪失，就会难以收拾；众多的商家对手已够应付，何必还要追到制造领域找对手？
在商言商，追求利润是商家的天性，苏宁对此自有考虑。商业微利，最优秀的家电销售商只能获得３～５个百分点的利，而空调厂家的利润要高得多，外界盛传超过２０％。苏宁老总张近东说：目前空调市场正在重新洗牌，大与小、强与弱会有大的变动，谁能适应市场、不断求变创新，谁就能最终赢得市场。我这时候投资企业，就像看中了原始绩优股，有风险，但成功就有很大的价值。货币资本的投入，本质上还是为了得到更有保障的空调，只不过换了一种方式，以前是每次拿空调掏钱，现在是一次性买单，投入更少，收入更可靠。
然而，苏宁与飞歌、熊猫、三洋、华凌的亲密合作还会带来另一个疑问：作为销售商，苏宁会不会在制造商之间厚此薄彼，得罪另外的厂家？美的空调总经理方洪波大度地说：我们不会因为苏宁与飞歌等合作而担忧，如果苏宁明年销售额超百亿的话，以飞歌和熊猫的产量远远不够销售，另外，不同的品牌有不同的消费群体和定位，大家可以互补。
苏宁的１０周岁庆典虽是空调巨头云集，但尚有两个例外：一是海尔的张瑞敏，一是被苏宁列为贵宾名单之首，原说要来最终却由于某种微妙原因没有露面的春兰老总陶建幸。
要追溯空调的营销模式，探讨今年的空调怎么卖，春兰是不可不说的。眼下春兰与苏宁关系的微妙之处也正在于此。
春兰：空调营销的一个缩影
春兰空调销售通路的演变，恰是中国空调行业营销模式的一个缩影。
春兰空调产品进入市场伊始，由于没有经销网络，采取的是对销售人员实行经营承包和单一的工厂直销方式。
１９８７年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展经销商。一年中，春兰先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取了一批在全国有一定实力的经销商。在１９８７年１０月举行的１９８８年产品定货会上，取得了一次成交３６００万元的成果，创春兰历史新纪录。这一成功为春兰在１９８８年实现由自己的销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以经销商代理经销为主方式，并进而为最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。
１９８８年，春兰进一步扩大经销商队伍，与上海、北京、成都等具有一定规模、信誉良好的经销单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的办法。这是春兰在营销运作通路策略上的一个重大突破。到１９９５年底，有２０００多家经销商与春兰建立了代理关系，由此形成了一个销售总公司、１３个分公司、６２个办事处、１万个销售点、２６个维修公司、１０００多家特约维修点组成的“蛛网式的”空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国，增强春兰空调器的市场竞争力，而且由于第二渠道在市场经济发展初期具备更大的灵活性和主动性，从而为春兰由代理制向受控代理制的过渡和发展奠定了基础。
受控代理制的核心是通过产权关系、契约关系，紧紧控制产品的多级批发，以比商业利润高得多的利润吸收大批经销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素，参与春兰产品的销售。在此模式中，“受”的表现方式是：春兰广泛吸纳经销商的参股资金，允许商家入股分红，每年把企业利润的８０％返还给经销商；同时，春兰在确定入股股份时，对每种产品都给出了批零价差，让经销商两头都赚。虽然春兰的利润由此而降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，有效地促进了工厂产、销资金的良性循环周转。其次，得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发研制有市场需求的产品，实现企业滚动发展、规模化经营。从实际效果看，“受控代理制”实施后，深圳、珠海特区的销售局面迅速打开，到１９９５年底，全国已有３０００多家经销商与春兰建立了代理关系。
从代理制到受控代理制，策略的着眼点是“跑量”，营销方式是“大批发”。自１９９６年后，由于国内家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构失衡，批零价差缩小，终端市场不稳固，导致产品销售通路出现瓶颈。春兰开始调整策略，过渡到“全面网点建设阶段”，在强调批发的同时，更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场，采用了两条腿走路的方式：将建立专卖店条款纳入“受控代理制”，作为硬性要求，要求春兰所有的代理商都要建自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持；加快自身终端网络建设，春兰商务集团在全国大中城市建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店在当地综合商场建立“春兰店中店”和“春兰产品专柜”，通过发展零售成员，组建当地零售网络。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供服务。
为了支持网络建设，春兰的营销体系相应作出变化。过去春兰在全国设有１３个分公司，不到３０个办事处，１９９８年后，春兰对市场进行进一步细分，实行精耕细作，在全国广泛设立代表处，而且建立了公共宣传网络、产品销售网络、售后服务网络、营销信息网络，四大网络结成立体多层次的“蛛式网络”营销体系。
正如一位营销界人士所言：任何高明的方法和技巧都只是某个时空点的概括，仅是对以前经历的一种总结，时过境迁，新的现实与旧的探索不可能吻合一致。市场在变化，春兰始于１９９７年实施的自建１２０家专卖店和３０００家商场店中店的庞大星威连锁计划现在悄无声息了。
“集权制销售模式确有一定的成效，但随着销售市场的日益成熟，自建销售网络，只卖一种产品，必然加大成本开支和资源浪费。”创维现任中国区域营销总经理杨东文对其前任陆强华所推崇的集权式营销模式的评价可作为春兰声势浩大的星威连锁计划搁浅的一个注释。
春兰今后怎么卖空调？陶建幸先是表示要去给苏宁捧场，末了又未露面的周折，是春兰对营销模式选择态度的外化。春兰还在犹豫。
空调营销：海尔是个例外
尽管陶建幸最终未在苏宁的１０周岁生日庆典上露面，但一开始还是决定到场。海尔就大大的不同了有细心的媒体记者发现，就在苏宁大庆生日，在南京大宴家电巨头的同时，海尔在青岛对外宣布了其２０００年全球营业额突破４０６亿元的消息。也许这只是个巧合而已。但在众多家电企业开始用两条腿走路或更多地借助苏宁、国美一类大型零售终端走路的时候，海尔兀自坚持自主经营，并在自己组建的“铁板一块”的营销网络里从容不迫，全然不理会门外的喧嚣的态度是显而易见的。
如果说产品相对单一增加了专卖店的成本，那么，空调、洗衣机、电脑、微波炉等十几个品种的产品，在同样面积的专卖店里，卖更多的产品，海尔的营销成本相对降低，也许是海尔可以支撑专卖店的原因之一。
不过，有不少商业界人士对海尔的做法提出质疑：全套活都自己做，成本高居不下，产品价格高居不下，厂家没有丰厚利润，商家没挣到钱，消费者得到的是昂贵的价格，整个环节，谁受益了？
“为了品牌，海尔至少要一种独立的姿态：全国统一的价格控制，高价位。因为这两个壁垒被苏宁和国美们捅破，海尔产品系列像多米诺骨牌一样坍塌的风险太大。”当然，这只是旁观者的一种推测判断，私下里也有商家说：海尔也开始与我们谈了，我们在接触。