关键词：EPC模式下；市政工程；设计管理
EPC（EngineeringProcurementConstruction）总承包是指发包方发包于承包方，按照合同条款对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常承包方在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、成本和工期负责。EPC模式很好地发挥了设计在整个项目中的总体地位。有利于项目的不断优化并且采购施工无缝连接，减少了中间许多沟通困扰。工期也能得到保障。EPC模式下，总承包单位以下各单位工程责任一目了然，发包人的责任小了不少，所以很多建设单位现在都乐于使用这种发包方式。
一、EPC项目设计方主要工作
1、协调业主与总包方的关系
对于专业性、工艺性特点明显的EPC项目来说，业主单位专业技术水平未必高于总承包单位。在此情况下，EPC承包商中的设计部门一定要起到协调作用，处理好业主功能需求与总承包单位经济效益关系，这就需要设计人员及团队同时具有专业知识和灵活机动处理工程问题的能力。
2、与施工方紧密配合
许多EPC总承包项目为了节省工期，常常采用边设计边施工的方式推进。尤其要注意的是在工程开始前确定前期资料是否完备，项目的重、难点是否可以在合理的进度范围内克服。要求设计及施工的总进程严格对应各阶段紧密衔接。每当完成一阶段性工作后，需对前一阶段工作及时总结，在下一阶段工作中及时调整，尽量避免已处理问题再次出现。
为了保证工程进度目标的实现，在方案阶段就需要求施工单位，安排人员进场熟悉场地，适当放线，结合现场情况提出原方案设计的优化意见，并与业主、设计就方案调整进行反复的沟通、比较和调整，最终获得在功能、经济、操作可靠性方面均最佳的优化方案。所以只有在项目前期处理好设计单位，建设单位以及施工单位之间的关系，才能使工程方案更加完善。在工程进程中，各方必须密切保持沟通，对工程出现的问题及时核对和探讨，确保各方熟悉现场情况，工程目的、设计意图等内容。确保设计方案的科学性、材料的合适性及施工技术的可行性等。
3、做好EPC项目中的成本控制
因EPC项目通常为总量控制，为保证总承包商合理经济利益，EPC项目启动后，要从方案最初阶段就开始进行总成本控制，避免因设计原因导致的工程量漏项、工程量变化巨大而导致总承包方亏损的情况。参考历年工程实例，六成至八成的建安成本是由图纸工程量所决定的，若EPC项目成为因设计工艺变更，设计工程量、材料变动，工艺要求提高等原因导致总承包商亏损，对设计单位的名誉及未来发展不利。在工程总承包EPC模式下，限额设计和优化设计顺利推行可以产生良好的经济效益并为业主投资的合理分配指明方向。
因此，对于EPC项目的成本控制的需考虑的因素如下：
（1）详细钻研不同承包模式下的EPC项目，对招投标合同需在第一时间安排专业人员进行分析，及时向业主汇报分项技术实施报告及各阶段估算、预算编制及执行情况。
（2）制定EPC设计规范。以项目所在地的现场实际条件及当月主要材料信息价作为前提，确定主要工程工艺，施工工法及采用设计规范。
（3）及时估算出设计方案中所用到材料的标准与估算工程量。
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（4）方案阶段就必须将“限额设计”作为核心控制目标，从而在满足业主功能要求的情况先实现节省成本的设计目标。
4、现场实施阶段设计管理工作
（1）工程实施过程中，设计单位和施工方在合作中难免会出现摩擦，必须要及时处理和沟通。为了保证工程进度，可以由业主方或相关单位上级进行调解，要及时解决施工中出现的问题，并且要认真分析问题产生的原因并做好后续处理安排，确保下次不再出现同样问题。
（2）施工现场的设计技术服务工作一定要到位。对建设单位、监理单位和施工图单位提出的配合工作和修改建议等，都需及时解决，并且要对问题进行总结和分析。
二、EPC项目设计对接管理
设计对接管理为确保项目顺利进行，建成后能满足建设单位功能要求，对现状资料及各方需求进行统筹处理的管理方式。主要可分为内部对接和外部对接，内部对接是指设计单位内部，在主专业统筹下的各相关专业的信息交流，设计单位内部工作规程对此皆有相关规定；外部对接是项目参建各方之间的信息交流，需制定相关规程或参建各方磨合。在项目执行过程中，通过协调各相关方，加快设计进度，促进项目进度。对于设计牵头的EPC项目，设计单位尤其要注重设计与施工的有机结合，使二者相得益彰，相互促进和提高，为EPC模式加分，赢得各参建方的充分信任。
三、优化管理的相关措施
1、完善体系，建立协作机制
（1）体系的完善
市政工程建设涉及到很多专业领域，因此需要在各专业内部，建立单独的管理体系。在体系当中，明确指出各专业需要负责的建设内容，突出重点。同时，需要将专业管理和采购管理进行统一，两者在管理上会出现很多重叠部分。保持重叠部分相同是两者统一的必备条件，为更好的管理项目，需要结合各专业的相关管理特点，制定出总的管理机制。把握好管理的大致方向，在总的制度的指导下，完成各子体系的管理工作。
（2）健全协作机制
各专业部门之间的质量管理，既相互独立又有着密不可分的联系。在独立完成专业内部的管理时，各部门之间需要互通有无，这时协作机制就发挥其作用。将各部门联系到一起，并将其维持在一个微妙的平衡点上，各部门的管理不会出现矛盾，在加上其相互配合，项目质量会得到显著提升。
2、权责明确
EPC总承包模式下，总承包单位在项目管理中，存在着较大难度。很多项目存在交叉成分，若不能明确各岗位，部门的职责，很可能出现部门之间推卸责任的现象。鉴于此种情况，总承包单位必须健全相应的责任制度，将项目管理的职责落实到人。对于交叉部分，为保证分配公平，各部门需要同时对其进行管理。然后将管理结果进行对比，相互完善自身工作的不足。
3、人力部门严格把关
为提升管理质量，人力部门需要在以下两方面进行改革：从事质量管理的工作者，需要持有相关的资格证书。证书是员工能力的证明，说明其经过技能的培训和测试，选择此类员工负责相应的管理事物。起点较高，且管理过程中不会出现重大失误，能够最大程度地保证工程质量；健全培训机制。对于已在职员工，需要通过定期的培训，不断提升其知识储量。同时更新相应的技术规范，培训还能起到明确职权的作用。
结语：采用EPC总承包是今后国内市政项目建设的必然趋势。因此，国内大多数设计院都在大力拓展工程总承包业务，设计单位只有加强自身建设，发挥技术优势，深度介入工程采购、施工过程中，才能发挥EPC的最大效益。
参考文献
[1]颜章博.EPC总承包模式下市政工程项目质量管理研究[D].华东交通大学,2017.
[2]孟元龙,陈俊.EPC模式下的设计管理[J].城市道桥与防洪,2018(3)
[3]张俊寒,ZhangJun-han.EPC工程总承包模式下的设计管理研究[J].建筑技术开发,2017,44(11X)
论文作者:李华妹
论文发表刊物:《城镇建设》2019年19期
论文发表时间:2019/11/13
标签：项目论文; 总承包论文; 单位论文; 工程论文; 工作论文; 模式下论文; 业主论文; 《城镇建设》2019年19期论文;