战略制定与执行的统一——基于员工参与的视角，本文主要内容关键词为：视角论文,员工论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 问题的提出
纵观国外战略管理研究的历程，有关企业战略的研究重心主要是战略制定，而战略执行居于次要位置。实际上，大约有70％的失败企业并非因为企业的战略制定错误，而是因为所制定的战略没有被有效的执行[1]。但是，当焦点是执行，即“将事情做下去”，并且要足够正确的时候，人们很容易就走进了另一个极端，并且某种程度上忽视了战略本身的重要性。由此，人们不禁要问：“对于企业获取成功，战略制定与执行谁更重要？二者是什么关系？”随着各种战略管理理论的研究和发展，人们更加重视战略为组织具体带来了什么或怎样的贡献。事实上，战略与绩效之间的联系不但受到组织内外环境的约束，战略实施的结果还取决于组织各级成员的参与[2]。然而，在众多研究中，战略与员工参与常常被视为组织中两个独立的方面[3]，从而忽视了员工在战略与绩效之间联系中参与的中介作用。
据此，针对为什么仍有许多企业继续将整个战略过程视为一个非连续的过程，并且，更重要的是他们怎样才能突破这种困境并实现战略制定与执行的连续性？本文拟以战略制定者与执行者的组织角色行为作为研究的切入点，从员工参与的视角提出一个战略制定与执行的连续统一体模型，希望对上述问题进行回答。针对上述疑问，本文将作如下内容安排：首先，对战略制定与执行割裂的原因进行剖析；接着，基于员工战略角色的研究，构建战略制定与执行的员工参与模型；然后，根据组织成员角色变化，说明员工战略参与对于解决战略制定与执行割裂问题所具有的作用。最后，对本文的研究进行总结并提出未来研究的方向。
2 战略制定与执行割裂的原因剖析
战略的制定与执行应该是一个相互关联的持续的过程，但是，企业在实践中总是有意或无意地将二者进行割裂，进而导致了企业的失败。究其原因，本文认为主要集中于以下三个方面：战略制定与执行之间存在固有属性上的差异、基于分工的传统管理体制、战略管理过程中的各级主体存在利益分歧。
2.1 战略制定与执行之间存在固有属性上的差异
根据组织结构，大多数战略教科书将战略过程分为两个阶段，将战略执行描述为与战略制定完全不同的事务。如在《公司战略的概念》[4]一书中，Andrews认为，战略管理要考虑四个因素：你可以做什么(市场机遇)、你能够做什么(内部资源与能力)、你想做什么(个人抱负)与你应该做什么(社会责任)，并将战略过程分为“制定”和“执行”两个明确的阶段。制定阶段就是寻找四者的最佳契合而作出决策的过程；执行阶段是把决策转化为具体行动，企业从组织、管理与领导各方面来保证战略得到认真的贯彻，最终取得预定目标的过程。因此，战略制定与执行活动存在着本质上的差异，这种差异造成了人们普遍将它们视为两个有着前后顺序的相对独立阶段。
2.2 基于分工的传统管理体制
基于分工理论，战略制定通常被认为是高层管理者的职责，而企业中的普通管理者和一般员工基本被排斥在企业战略决策层之外，被界定为被动的、操作性的信息提供者和单纯的战略执行者。正是这种分工形成了一种沿着组织等级链从上至下的、相对独立的战略制定与执行模式，进而造成了企业不同层次的成员在战略的认知上出现了不同程度的差距。因此，依据分工形成的传统管理体制被公认为是战略制定与执行相割裂的主要原因之一[5]。如韦华宁[6]在对我国企业的调查中，发现我国企业战略决策中“一言堂”现象明显，企业最终的战略决策是由董事长或总经理个人做出的比例占70.7％。这种缺乏沟通和下属参与的战略制定，严重地造成了战略共识的“缩水”，反过来，因不了解下属员工战略执行的具体环境，战略制定与执行的分工也导致了高层管理者对下属战略执行效果的极度不满意。
2.3 战略管理过程中的各级主体存在利益分歧
根据利益相关者理论，企业的生命力不是来自股东，而是来自利益相关者之间的合作。因此，企业的战略应符合各利益相关者的利益，企业战略的制定与执行过程从根本上说就是不断地寻求一种更有效地处理与其他利益相关者之间矛盾的途径的过程[7]。作为企业核心利益相关者的各级成员，由于职能、层级、专业和个人的因素将导致组织成员之间存在利益差别，进而他们将竭力影响决策结果和执行过程来维护他们自己的利益，并且通过各种政治手段来达此目的[2]。这样，由于利益分歧的原因，导致了战略过程中各级主体政治行为的产生，无疑会增加战略制定与执行的不一致。反过来，战略制定与执行的割裂也将进一步加剧组织各级主体的利益分歧，使组织内政治行为增多。
上述源于属性差异、职能分工和利益分歧的战略制定与执行的割裂，需要通过增进组织成员的共识、加强相互间的合作、以及有效地行为控制等内容的管理措施或手段来弥补和缝合。本文认为，员工参与将为我们解决战略制定与执行的割裂问题提供一个新的途径。
3 战略制定与执行的员工战略参与模型
员工参与，为“怎样满足员工的需要同时实现组织的目标”这一核心组织问题，提供了一个双赢的解决办法，然而关于怎样实现这一过程的问题，众多研究都是将员工参与机制视为民主管理的一种方式，停留在员工工作条件的改善、工作设计和公司政策的制定方面，很少与战略联系起来，或者常常局限于决策制定这一环节[3]，直到Floyd和Wooldridge[8-11]针对中层管理者在战略过程中作用的系列研究，员工参与才被正式纳入到战略管理研究领域[12]。
3.1 员工战略参与的相关研究
战略是由既定策略和应急策略所组成的一股决策流[13]。基于这一思想，战略可以被拓宽至除了会受高层管理者的影响，还会受到普通管理者和一般员工等利益相关者的影响。Floyd和Wooldridge[s-11]认为，中层管理者能够并切实积极参与战略的思考和执行。为研究中层管理者的战略贡献，他们构建了中层管理者战略参与的角色扩展框架。依照中层管理者对战略的影响方向和程度两个维度，形成了四种战略参与的角色类型：(1)综合信息角色，中层管理者可以解释信息并将其向上传导给高层管理者，这可以影响高层管理者对组织环境的看法，而且由中层管理者所综合的信息将会成为高层管理者将有限的注意和资源在一系列问题中进行分配的主要依据；(2)支持抉择角色，中层管理者可以通过说服(或推销)高层管理者接受与当前战略概念不同的战略提案，来对高层管理者的战略思想构成潜在影响；(3)促进适应性角色，中层管理者在他们所管理的区域内采取超出高层管理者所期望的更加积极的支持性行动；(4)执行既定战略角色，即中层管理者执行周密计划的战略。Floyd和Wooldridge研究发现，当中层管理者参与到组织目标设定并产生实现目标的备选方案时，比他们仅仅被限制在战略的执行阶段将对组织绩效产生更大的影响。通过对中层管理者战略参与的研究，他们认为，只要提供支持性的组织环境，中层管理者能够完成向更具有战略参与的角色进行必要的角色转变。不难发现，Floyd和Wooldridge的研究主要集中于中层管理者参与战略制定环节的角色，而简化了对其在战略执行环节组织角色的研究。
根据Floyd和Wooldridge的角色分类框架，Currie和Procter[14]以英国国家健康服务组织(简称UK NHS)的中层管理者为研究对象，专门针对其中的第四种角色“执行既定战略角色”进行了研究。他们认为，中层管理者是通过如下方式对组织战略做出贡献的：首先，中层管理者将战略思想“推销”给高层管理者；第二，他们深思熟虑并修改了战略变革的具体内容；第三，中层管理者在对战略做出贡献的角色上是半自主而不是Floyd和Wooldridge所说的更加自主的角色。根据组织角色理论，Currie和Procter得出结论，中层管理者战略贡献的前因在于利益相关者的期望，他们提供的暗示导致了中层管理者以一定的方式来行动。
组织各级成员是组织最核心的利益相关者，按照组织结构和领导关系可以将他们划分为高层管理者、普通管理者和一般员工，他们分别的组织“角色行为集”的定义将受到彼此期望的影响[15]，因此，员工的战略参与不仅要由高层管理者扩展到中层管理者或普通管理者，还应该包括一般员工。
3.2 战略制定与执行的员工战略参与模型
在前人研究的基础上，本文认为，员工的战略参与就是通过对传统劳动分工的突破，拓宽传统上将普通管理者和一般员工视为纯粹的战略执行者这一角色安排，使他们具有影响战略制定与执行的组织合法性，从而为组织做出战略贡献的。然而，与Floyd、Wooldridge、Currie和Procter等有所区别，本文认为，员工的战略参与不但要求普通管理者和一般员工进行角色转变，也要求高层管理者进行相应的组织角色转变，这样才符合战略过程的特征(即战略制定过程是实验性的、反复的，而战略的执行是复杂的学习和反馈过程[14]，才能避免战略制定与执行的割裂，使战略制定与执行成为一个相互联系的持续的过程。因此，如果将组织成员按照领导和下属进行划分，高层管理者被视为领导，普通管理者和一般员工是下属，这样根据他们在战略制定和执行过程中的角色扮演和变化，本文提出并构建了战略制定与执行的员工战略参与模型(见图1)。该模型可以根据组织规模大小和层级的多少进行扩展。
图1 基于员工战略参与的一般模型
注：图中数字1表示战略制定环节；2表示战略执行环节
3.2.1 模型描述
本文将包含战略制定与执行两个环节的整个过程称为一个完整的战略过程。在员工战略参与的模型中，由图1可以看出，战略的制定与执行并没有被割裂，是一个连续的过程。其中，在战略制定环节，由高层管理者担当的领导者来扮演战略制定活动的主角(即主角1)，其主要的角色任务是把握组织内外环境的变化、收集信息、提出战略愿景、做出战略选择；由普通管理者和一般员工所担当的下属来扮演战略制定的配角(即配角1)，其主要任务是合成并传导信息、提供战略方案、参与战略选择。在战略执行环节，由下属来扮演战略执行的主角(即主角2)，其主要任务是把握组织特征提出战略执行方案、执行既定战略、根据环境变化提出应急方案；由领导扮演战略执行的配角(即配角2)，其主要任务是监督和指导战略执行、修正组织战略。相对于传统的战略过程，其战略的重心主要集中于组织的领导层，而员工战略参与模型揭示的这种角色配置使得战略的重心开始向下移动。
在整个战略过程中，领导与下属之间的连接主要包含了信息、知识和利益等元素。其中，在领导一端，信息主要包括组织整体运行概况、宏观层面(战略层面)的组织外部环境信息、战略目标的实现情况；知识主要是反映领导者战略判断力的知识和技能，如判断和捕捉机会的能力等；利益是指与高层管理者相对应的，包含职能、层级、专业和个人因素在内的精神与物质利益。而在下属一端，信息主要包括组织局部运行概况、微观层面(业务层面)的组织外部环境信息、战略执行情况；知识主要是下属的专业知识和操作技能，如财务知识、生产知识等；利益是指与普通管理者和一般员工相对应的，包含职能、层级、专业和个人因素在内的精神与物质利益。在组织运行中，正是通过上述元素使得领导和下属的角色预期在彼此的组织角色集合中得以反映。并指导着他们的组织行为，而他们的组织角色决定了他们所承担的任务和职责，进而决定了组织战略目标的实现。
3.2.2 角色集
由员工战略参与模型中的角色安排可知，相比较战略制定与执行割裂情况下的传统组织角色，组织各级成员的角色发生了较大的转变(见表1)，这些角色反映了组织和关键的利益相关者对扮演者的角色期望[14-15]。下面本文对员工战略参与的角色进行详细描述。
3.2.2.1 领导的角色转变
在员工参与的战略过程中，作为领导的高层管理者的组织角色相对于传统战略过程中的角色也发生了一定变化，将由包含决策、命令和监控的角色集扩展为包含咨询、决策、说服、指导、协调、监控和反馈的角色集。其中，咨询、决策、说服和部分指导角色由领导处于“主角1”的位置时来承担；指导、协调、监控和反馈等角色与“配角2”相对应。
咨询角色是指领导向下属收集关于组织内外环境变化的信息，吸收下属关于组织前景的战略思想或点子，以及征求下属对于备选战略方案的意见。决策角色是指领导根据组织内外环境变化和所收集的信息、建议提出组织战略愿景、作出战略选择并形成既定战略，该角色与传统的决策角色没有太大区别。说服角色是领导向下属“推销”既定战略过程中的角色，这与传统的命令角色完全不同，说服角色有助于提高下属对战略的承诺。指导角色包含了两方面的角色内容，一是对下属进行培训或教育,提高他们从组织整体视角作出战略决策的知识和技能[15]，二是对下属执行既定战略进行指点，辅助下属的战略执行。协调角色，是指领导对下属各个部门进行调节，以使他们保持行动一致的战略执行。监控角色监督下属个体和单位的战略绩效表现，并对与组织战略要求不符的行为进行矫正。反馈角色指的是一种向下反馈，即将战略执行的阶段和最终结果向下属进行公布和传达，促进下属针对战略执行中的偏差形成自主修正行为。
3.2.2.2 下属的角色转变
员工的战略参与要求作为下属的普通管理者和一般员工的角色由决策、监督和矫正等执行角色向通信、影响、接受、学习、决策、执行、解释、监控和反馈等角色转变。其中，通信、影响、接受、学习和反馈等角色与“配角1”相对应；决策、执行、解释和监控主要与“主角2”相对应。
通信角色是指对组织内外的环境变化信息进行收集、合并，然后向上传达给领导，为其提供战略决策依据，该角色与Floyd和Wooldridge模型中的综合信息角色类似。影响角色主要是下属根据自身的利益提供战略备选方案和参与战略选择，将自身的战略思想向上“推销”给领导，并对上级做出的战略选择进行评价，进而对上级的战略决策进行影响，该角色与Floyd和Wooldridge模型中的支持抉择角色类似。接受角色是指支持上级确定的战略决策并做出承诺，并根据组织现有条件向领导提出战略执行时所需的资源要求，该角色与Floyd和Wooldridge模型中的促进适应性角色相一致。学习角色主要指下属向上级领导学习如何制定战略的知识和技能，即如何认识、评估环境变化，觉察机会，形成战略远景的知识和技能，该角色与领导的指导角色相对应。反馈角色，当下属处于“配角1”位置时对应的是向上反馈角色，是指对既定战略执行的情况和结果向上反馈给上级领导，供修正战略和制定下一步战略提供依据。决策角色与领导的决策角色类似，只是作为下属的决策角色强调的是在领导做出的既定战略框架下形成事业部和职能战略，并且根据执行中的突发事件制定应急战略。执行角色，该角色属于下属员工的传统战略角色，与Floyd和Wooldridge模型中的既定战略角色内容一致，即执行战略制定环节所确定的、经过周密计划的战略。解释角色，是指参与战略制定的下属向同层级的其他员工和下级员工解释组织整体的战略意图、事业部的战略和计划。监控角色，该角色包括了下属传统执行角色中的监督和矫正两个角色，与上文描述的领导的监控角色类似。
由上述描述可见，作为高层管理者的领导角色在员工战略参与的情况下发生了较大的拓宽和变化，这种角色转变使得战略制定环节向执行环节进行了延伸，而作为下属的普通管理者和一般员工的角色扩展和转变主要是由传统的纯粹的战略执行环节向上延伸到了制定环节，从而使得战略制定与执行成为了一个无缝的完整过程。
4 员工战略参与的作用——战略制定与执行有效统一的粘合剂
针对战略制定与执行割裂的原因，由员工战略参与模型和角色行为的描述，本文认为，员工战略参与将是战略制定与执行有效统一的粘合剂，其重要作用主要体现在以下两大方面。
4.1 通过降低或消除组织各级主体间的利益分歧，员工战略参与有助于提高战略制定与执行的一致性
战略制定与执行的割裂与组织各级主体的利益分歧是一个相互影响的关系。在传统的管理体制内，因未能充分考虑相关利益主体利益，制定的战略在执行的环节容易发生扭曲，反过来，因未能理解执行者的利益诉求，战略制定者将对不符合战略目标要求的执行过程和结果产生不理解，甚至对执行者的行为产生误解。员工的战略参与使得组织各级利益相关主体能够在战略制定与执行过程中实施相互影响，广泛沟通，表达利益诉求，增进相互理解和信任。这样，形成和制定的战略决策将体现各方共同的利益，也更加符合组织的内部环境，从而提高了战略决策的质量；同时，基于各方共识的战略决策在执行过程中降低和消除了各级成员在认知上的差距，提高了战略一致性，并且使战略的执行成为一种符合组织成员各自利益的自主适应战略行为[4]，最终将提高组织战略执行的效果和组织的绩效。
4.2 通过打破传统的组织分工，员工战略参与有助于提高组织承诺和消除战略过程中的政治行为
根据本文的员工战略参与模型，因为员工战略参与将使员工对战略决策和组织产生较强的主人翁感，并提高组织承诺，即员工对组织的认同，表现为对组织目标和价值观持有强烈的信念，愿意为组织利益付出额外的努力，对维持成员资格具有强烈的愿望。因此，员工战略参与将使得下属由传统分工下被动的信息提供者和单纯的战略执行者转变为战略制定的积极参与者和自主的战略执行者。另外，员工的战略参与不但要求员工参与战略决策，还要求组织领导转变角色，参与战略执行过程，对下属的战略执行进行指导、协调，帮助下属完成战略任务。这样，员工组织承诺的提高和领导角色的转变将改善传统分工下领导与下属关系质量，使双方愿意按照对方期望的角色行事，减少和消除战略制定与执行过程中的政治行为。
5 结论
关于实业界普遍存在的战略制定与执行割裂的问题，虽然受到了理论界广泛的关注，然而至今并未得到较好的解决。本文从员工参与的视角出发，针对造成战略制定与执行割裂的原因，构建了基于员工战略参与模型，为解决这一痼疾提供了一个新的思路。综合全文，笔者得出如下主要结论。
首先，对于固有属性上的差异、基于分工的传统管理体制、战略管理过程中的各级主体存在利益分歧等原因造成的战略制定与执行相割裂的问题，为解决该问题，向员工参与战略提供组织支持、扩大参与程度和范围是非常重要的。
其次，根据本文提出的员工战略参与模型，员工战略参与的功能主要是通过员工组织角色的扩展和转变来实现的，组织各级成员角色的转变使得战略制定与执行两个环节实现了对接，提高了组织整个战略过程的一致性与连续性。
另外，员工战略参与模型在有效解决战略制定与执行割裂的同时，也通过员工战略参与将战略和绩效联系了起来，这为我们进一步研究战略和绩效之间的关系提供了新的路径。