摘要：在海外项目管理中，从国内主机厂内部的研发、生产到发运，到达用户现场后的整备、调试和最后的运营，是一个庞大的系统工程。本文参照中车长客股份目前已经在执行的美国波士顿地铁项目和澳大利亚悉尼双客项目的管理经验，浅谈下海外项目在车辆到达现场到正式交付用户这个阶段的管理思路。
关键词：海外项目管理；现场管理；沟通管理；计划管理
随着近年来我国轨道交通产业的飞速发展，各大车辆主机厂城市轨道车辆的订单在近10年也是成几何倍数的增长，除了需要满足国内从一线到三线城市的地铁、轻轨订单外，出口订单也是逐年上升，中车长春轨道客车股份有限公司，作为国内地铁的摇篮，也是国内最大的地铁车辆产业基地，自上个世纪90年代初开始出口地铁车辆，到现在已经远销各大洲，从伊朗、泰国、阿根廷、巴西和沙特等发展中国家，到目前美国、澳大利亚这样的高端市场，海外市场不断的扩大，对海外的项目管理要求也是越来越高。海外项目的项目管理，除了正常项目管理要考虑的通用维度外，遵守各国的法律法规，适应各民族的习惯，也是海外项目管理需要重点考虑的一部分。在海外项目管理中，从国内主机厂内部的研发、生产到发运，到达用户现场后的整备、调试和最后的运营，是一个庞大的系统工程。本文参照中车长客股份目前已经在执行的美国波士顿地铁项目和澳大利亚悉尼双客项目的管理经验，浅谈下海外项目在车辆到达现场到正式交付用户这个阶段的管理思路。这里主要按照时间顺序，为策划和执行两个阶段。
一、策划阶段
1、合同分析
众所周知，海外项目的合同较国内项目在要求和复杂程度上都要高出一等，在合同分解阶段，项目经理要组织项目团队逐条对原合同进行分解和任务落实。对于现场交车这个环节，需要识别出预验收的节点和终验收的节点，因为多数项目这两个阶段都是回款里程碑，所以项目要对此格外的重视和敏感。此时，项目经理要组织商务经理识别出预验收和终验收所需要的条件，以及主要相关方，也就是项目管理中的干系人管理。
2、团队组建
这里的团队组建与项目团队组建不同，是项目在初期阶段有针对性的组织一支现场队伍，可以包含在专业团队的下级，所涉及的人员应该涵盖项目组、设计、工艺、质量和生产人员，这些人员应该贯穿在整个项目的生产过程中，同时有针对性的接触业主或者监理方，对车辆整个的状态是清晰的。而个人素养方面，不光需要有扎实的专业知识，还应该是各专业领域的万金油，同时具有管理意识和大局观，语言沟通能力和健康的身体。选择这样一个团队，也是对项目经理一个考验。
3、“规则”制定
这里所谓的“规则”，实际是应该说是与用户在现场交付阶段制定的一个协议。由于车辆到达国外后，需要各方面的保证，很多项目，我们都采用雇佣代理的方式，因为代理在当地有更好的资源，俗话说的“有人好办事”，这在国外也是适用的，代理可以帮助我们去处理与外方的事宜。但随着这些年我们国家和轨道交通行业整体的强大，海外子公司已经遍布全球，当地的子公司也在逐渐扮演“代理”的角色。但无论是对子公司、代理还是直接对用户，项目在策划阶段应该对现场交车环节制订一个各方都达成一致的管理计划，这里面包括沟通机制、人员组成、异常管理、现场计划管理等，必要时还涉及到物料和人工费用的预算。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆由于很多发达国家对于外来劳务都有严格的控制，而工作签证的难度和风险都很大，雇佣当地人员普遍存在这些发达国家的项目中，预算的控制和劳务协议的签订也是对整个项目成本控制有很大的影响。所以说，提前与相关方指定规则，提前统筹，尤为的关键。
二、执行阶段
1、人员管理
“事在人为”，“以人为本”，这都是中国的老话，团队是项目执行成本的关键。现场团队主要由现场经理进行管理，由项目经理或项目经理指定的人员承担。首先，团队的衣食住行和安全问题是首要保证，后勤保障是前线工作的基础。其次就是分配团队人员的工作职责，工作计划和工作机制，做到信息共享，具有大局意识，代表公司、甚至是国家，在异国他乡完成工作。同时，在当地遵纪守法是前提，提前进行法律培训，风土人情的介绍，也是有利于现场工作的开展。
2、沟通管理
沟通包括与国内和现场用户的双向沟通，这在海外项目现场管理中尤为的重要，不同于长期的售后服务工作，在现场的车辆整备、车辆试验和最终交付的整个过程，会有很多的异常发生，如何能够有效的解决不仅要取决于现场人员，更多是需要国内公司的支持。实时准确的将现场信息与国内同步共享在现场管理中非常的重要；在与用户沟通方面，那就是一句俗话了——“让用户感到满意”，除了工作上达到用户要求这个基本条件外，和对方建立良好的关系是必要的，这里不仅仅是在工作上，如果还有点合法的“革命友谊”更有利于项目的推进和工作的开展。毕竟人的关系都靠相处，而沟通管理不仅是沟通及时通畅，达到好的效果才是关键。回头来再说，“情商”也是现场团队人员，尤其是主要管理人员需要具备的要求之一。
3、计划管理
现场管理作为整个项目的一部分，实际可以被视为一个子项目，所以从质量、成本、计划和风险方面都要面面俱到，因为要求的时间紧、任务重，往往比项目管理更加的紧张。除了在策划阶段制定详细合理的计划外，在执行过程中制定日计划、周计划、赶工计划及计划的调整都考验着现场的管理人员。这里制定计划除了考虑现场人员、既有工作以外，还要结合现场的资源，尤其是在涉及起落车、调试工序，需要提前一周甚至是一个月与当地业主或运营方达成一致，保证计划执行过程中现场资源的保证。
中车长客股份公司通过在海外项目的探索和经验的积累，已经顺利完成了几十个项目的海外现场交付工作，这几年，成功的完成中国出口美国第一单——美国波士顿橙线首批交付，同时在澳大利亚，也是继之前通过当地公司完成626辆悉尼双层客车的交付后，在2019年以分包商角色自主完成了悉尼双客192辆车的现场交付。中车长客的海外项目管理也将随着国内轨道产业的发展向世界标准看齐，打造出一支国际化的海外项目管理团队！
参考文献：
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[3]曾俊 一带一路战略下集团海外项目管理的有效措施探讨 企业改革与管理
论文作者:俞犇
论文发表刊物:《电力设备》2019年第20期
论文发表时间:2020/3/3
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