通过平衡计分卡导入卓越绩效模式方法分析，本文主要内容关键词为：绩效论文,模式论文,计分卡论文,方法论文,卓越论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
平衡计分卡是目前国际上在绩效管理比较流行的工具，卓越绩效模式是引导企业达到成功的系统管理框架，虽然二者有比较明显的区别，但二者有非常好的融合性和互补性。本文根据我们的实践来阐述上述结论，并给出具体的案例供大家参考。
一、卓越绩效模式与平衡计分卡
到目前为止，卓越绩效模式是能够以最简捷的方式来系统地阐述促成各管理要素之间关系的系统框架，它不仅关注组织某一方面的重要性，更关注通过整合各管理要素所发挥的系统作用，也就是组织各方面的资源配置、行动计划、手段等与目标和战略的一致性和系统性，使得组织的各个方面拧成一股绳形成合力，发挥1+1大于2甚至远大于 2的作用。
平衡计分卡是一个目前比较成功的建立公司绩效指标体系的实施工具。平衡计分卡(Balanced Score Card)，简称BSC，是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿 （复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理工具，也是世界上最流行的管理工具之一，根据美国Gartner Croup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000家公司中，有55%以上应用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡的核心思想是基于平衡的思想建立衡量公司经营绩效的评价和改进系统，平衡计分卡的平衡性包括：
●外部衡量与内部衡量之间的平衡
外部——顾客和股东
内部——流程和员工
●所追求的成果与成果的促成因素之间的平衡
成果——利润、市场占有率
因素——新产品开发投资、员工培训
●定性衡量与定量衡量之间的平衡
定量——利润、员工流失率
定性——客户满意、时效性
●短期目标与长期目标之间的平衡
短期——利润
长期——客户满意度、员工满意度、员工培训成本和次数
为了说明平衡思想的重要性，我们通过一个小问题，从答案和分析中发现结论：假如你是一位企业的所有者，如果有人问你：对于你的企业，什么是最重要的？估计许多老板会回答——当然是利润了！是的，对于很多老板，利润当然最重要。但是，高明的企业家会回答：持续发展最重要，因为利润只是实现持续发展的基础之一。不幸的是，现实中有太多的企业因为过于重视短期获取更多的利润而损害企业持续发展能力，包括许多曾经十分成功并且现在依然成功的企业。下面举一个“利润考核是罪魁祸首”的小案例：希望集团的刘永好曾经披露了自己集团的一件事：新希望饲料越销越好，在全国建立了几十个加工厂，由于新希望的品牌好，产品在江西特别畅销，因此原料供不应求。于是当地的总经理在买不到好原料或者原料价格比较高的情况下，就擅自使用了水份含量比较高的玉米。结果当然是新希望当年在江西赚了五百万，但是农民发现猪吃了新希望的饲料不长肉，于是在那之后的第二年和第三年就不再买新希望的饲料。第二年新希望也发现不对头，调查后发现原来是因为这位总经理有这样的短期行为导致了这样的后果。为什么会有这样的短期行为呢？追根究底与管理有关，问题出在考核制度上。那年总部定了五百万利润的考核目标，最后总部共完成了一千四百万的利润。确实超过了目标很多。但是，因为多赚了一些不该赚的钱，导致到现在为止，新希望在江西的销售比其他省少。如果仔细核算，虽然短期赚了五百万，可是从长期来看可能损失的是五千万。所以刘永好总结说，千万不要赚昧良心的钱。虽然在案例总结时把责任归结到企业道德，但是根源却在企业内部的考核机制，也就是说只考核利润是很不“平衡”的。
我们很感谢刘永好与我们分享了一个很好的现实案例，告诫企业家什么才是经营企业至关重要的。从中我们发现经营企业最重要的不是利润，而是企业的持续发展，是顾客的满意。但是，难道利润不重要吗？并非如此。如果企业没有利润或者没有现金流则难以支撑企业的发展，问题在于并非只有某一种因素是重要的，而是有多个方面都很重要，关键是各个要素之间要相互平衡。因此，企业的考核应该是基于平衡思想的考核，既要关注长远发展又要关注目前的生存，在这方面平衡计分卡就是目前很好的一个管理工具。
并且，平衡计分卡并非为了绩效而绩效，而是从关注公司战略、未来的发展等方面着眼。平衡计分卡的创始人卡普兰·诺顿在北京发表演讲时就讲——先别忙谈考核，先谈战略。没有战略就没有平衡计分卡，而且平衡计分卡还是逾越战略制订与执行之间鸿沟的管理工具。
二、通过平衡计分卡导入卓越绩效模式的实践
下面，我们通过一个实施平衡计分卡项目的真实案例，来说明在平衡计分卡所回答的“卓越绩效评价准则”的一些问题。
1、明确战略阶段
在这个阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的P.1a(2)组织的文化是什么？组织的目的、愿景、使命及价值观是什么？P.2a(2)决定组织能否超过竞争对手、取得成功最主要的因素是什么？正在影响组织竞争地位的主要变化有哪些？P.2b组织在主要业务、运营、人力资源方面所面临的战略挑战是什么？1.1a(1)组织的高层领导如何制订和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望？高层领导如何将为顾客及受益者创造价值，并使之达到均衡，纳入到组织的绩效期望中等等。
2、确定公司级指标阶段
在这个阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的P.1b(3)在组织的价值创造过程中供应商和代理商起到什么样的作用？组织最重要的供应商和代理商是哪些？组织最主要的供应链要求是什么？ P.2c(1)在不断注重组织绩效改进，指导组织实施系统的评价和对关键过程的改进中，组织使用的整体方法是什么？ 1.1c(1)组织的高层领导如何评价组织的绩效和能力？如何运用这一评价来评估组织的成就、竞争绩效，以及长、短期目标的实施进程？如何运用这一评价来评估组织变革自身需求的能力？1.1c(2)组织的高层领导定期进行评价的主要绩效测量方法是什么？最近的主要绩效评价有何发现？（说明：其中有些问题的后半部分是由后续的第2、第3、第4、第5阶段的工作来回答的，但总体上来说，整个小条款所包含的问题起源于这个阶段，由于考虑到“卓越绩效标准”条款的完整性，所以将整个小条款引用到这里，特此说明，以下类似。）
3、指标分解阶段
根据公司的核心成功因素制定部门级的策略重点，并采用与形成公司级指标类似的方法，分解为部门指标。最终形成的结果是每个部门都识别出自己部门应该被考核的指标，而且每个部门也都知道自己考核别的部门有哪些指标，形成了一个考核网络，使得每个部门都知道本部门的义务或者工作是什么，本部门的权力或者对公司领导和其他部门提出的要求是什么。
部门级指标示例：
此外，应用与上述类似的方法以及流程分析的方法，再分解到关键岗位的指标，并与岗位的工作标准和流程再造相结合，形成了关键岗位的考核指标体系和岗位工作标准及流程图。
制造部指示
说明：1、顾客满意度指标作为年度考核指标
2、把原有的考核制造部的存货周转天数和存货占用总额，改成考核“在产品占用额占产值比”，同时增加考核营销部“新成品占用总额”
在这个阶段回答了“卓越绩效评价准则”中第6章过程管理的大部分内容，尤其是其中涉及到如何识别创造价值的过程和关键支持过程、过程的需求、主要绩效测量指标等方面的问题。
4、确定指标权重和目标阶段
指标的确定给出了企业努力的方向，指标的权重指挥着企业、部门和个人如何判断工作重点以及如何配置相对有限的资源，以取得投入产出的最大效率。
当设定不同指标的预期完成目标时，可以如下图将目标考核设定5个档次，具体解释如下：
●当指标值低于底线水平时，该项的考核为0分。
●当指标值在底线和正常之间时，按照图示的斜率计算分数，之所以这个阶段的斜率比较高，是为了防止该项指标的值低于正常值。因为如果业绩低于正常值，分数减少比较快，而且如果在低于底线时是没有分的，也就是只有基本工资而没有绩效工资，以下类似。
●当指标在正常和先进之间时，按照图示的斜率计算分数，这个阶段的斜率相对比较平缓，目的是为了让大家普遍能够在这个阶段获得比较稳定的收入。
●当在先进和挑战之间时，斜率又比较高，目的是充分刺激员工达到更高的目标。因为如果员工的业绩进入这个阶段，则意味着每超过一点就会有比较多的分数回报，这当然也对应着更多的奖金。
●当超出挑战指标时，公司将除了给予如上一个阶段的高斜率分数汇报之外，还给予额外的嘉奖。
在这个阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的2.2b根据2.2a(4)中确定的主要绩效测量或指标，组织短期和长期计划时间段内的绩效预测是什么？组织的预测绩效与竞争对手的绩效对比结果怎样？组织的预测绩效与主要标杆、目标和以往绩效的对比结果怎样？5.1b组织的员工绩效管理系统，包括员工信息反馈，是如何为获得更高绩效提供支持的？组织的员工绩效管理系统是如何支持以顾客和业务为中心的？组织的报酬、奖励以及相关的奖赏和激励，是如何促进实现高绩效工作和以顾客与业务为中心的？
5、确定措施并实施阶段
管理大师彼得.德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作。所以，管理者应该通过目标进行管理。”当我们有了目标之后，才能选择到底用什么样的措施来实现目标会有更好的效果和更高的效率。
在这个阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的2.2a(1)如何制定和部署活动计划以实现组织的主要战略目标？组织如何配置资源，确保活动计划的落实执行？如何确保组织活动计划带来的变革结果能得到保持？2.2a(2)组织的短期和长期计划是什么？组织的产品和服务，顾客和市场，以及运营方式可能存在的主要变化是什么？2.2a(3)根据组织的短期和长期战略目标及行动计划，制定了什么样的人力资源计划？2.2a(4)对主要绩效制定了什么样的测量或指标，以此来跟踪活动计划的进展？组织如何确保整体的活动计划测量系统增强了组织的一致性？如何确保组织的活动计划测量系统涵盖了所有主要战略部署的范围和受益者？
6、反馈并修正阶段
利用确定的指标和流程指导公司的战略实施方向，并且利用反馈的绩效考核信息进一步完善公司的运作流程和绩效管理系统。
当我们根据反馈的信息检查“战略地图”时，可以考虑如下的问题：
●量化指标所反映出的绩效是否表明我们是正确的，以及我们的战略是否是可行的？
●如果我们没能实现绩效目标，问题出在哪儿？
●是外部环境变化了？
●是我们过高地估计了组织的应变和竞争能力？
●我们设计的模型有缺陷？
●实施战略的战术是否有问题？
●我们是否能够以准确、可靠、有效、低成本的方式改善量化指标？
这些问题的回答，将帮助我们调整战略量化指标或在这些指标上建立的目标。
在这个阶段回答了“卓越绩效评价准则”中的1.1c(3)组织的高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进和对主要业务突破性改进的优先次序，以及如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会是如何在组织内部贯彻执行的？这些优先改进次序和创新的机会是如何在组织的供应商和合作伙伴中贯彻执行的，以确保组织的一致性？4.1a(1)组织如何选择、收集、整理、整合数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效？如何利用这些数据和信息来支持组织做出相应决策及创新？4.1a(2)组织如何选择和确保有效地利用主要的对比数据和信息，支持组织的运营、战略决策，以及创新？4.1a(3)如何确保组织的绩效测量体系能适应业务需求和经营方向？如何确保组织的绩效测量系统对快速的或不可预测的组织内外部变化保持敏感性？4.1b(1)组织高层领导采用哪些分析对组织绩效进行评价？组织采用哪些分析对战略策划提供支持依据？4.1b(2)如何将组织的分析结果传递至工作小组或基层部门，为其决策提供有效的支持？
三、结论
通过对上述实践案例的介绍和二者的对比，可以说，平衡计分卡与卓越绩效模式具有非常好的融合性，平衡计分卡在不同实施阶段的工作较好地应答了“卓越绩效评价准则”中所提出的问题。所以，平衡计分卡作为一个实施性很强的工具，是“卓越绩效模式”良好的补充。
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