专业化就是背水一战——访珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁董明珠，本文主要内容关键词为：珠海论文,股份有限公司论文,一战论文,副董事长论文,总裁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
专业化：格力“自断后路”的做法
记者：到目前为止，你如何评价格力的专业化道路？
董明珠：其实很多人问过我，格力只是单一做空调业务，你们是不是已经碰到了天花板？我想未来至少5年乃至10年，格力仍然会坚持空调专业化的道路。
我觉得格力的发展没有天花板，格力坚持专业化是因为这个领域还有更多更深层次的基础问题需要研究，只要这个企业技术不断地升级，他的市场就永远有前景。过去20年间，格力空调从家用空调延伸到商用空调，已经做到了600亿元销售规模，我觉得商用空调领域我们还可以增加300亿元、400亿元销量。在技术研发方面，格力空调的能耗比同行节约30%，我们现在研究是否可以将空调压缩机变得更小，甚至不再需要室外机——就像台式计算机发展为笔记本电脑那样，那将是一个革命性的变化。专业化与格力的定位有关，我们的目标是在全球空调业中成为领导者，因此产量、技术必须是领先的。
从某种角度看，专业化是格力“自断后路”的做法。对那些搞多元化的企业来说，一类产品失败了，还有其他产品可以补进，但格力不行，如果空调我们做不好，消费者不买账，我们就会全盘皆输。
记者：你一直强调支撑格力一直走专业化道路的动力是核心技术，但像空调、冰箱这样的白色家电产品，技术相对比较成熟。而且在很多人眼中，中国制造更现实的是强调应用，因为国内制造业在研发方面的投入相对有限，你怎样看这个问题？
董明珠：从“中国制造”到“中国创造”最终要体现在技术突破上，如果没有技术突破，还是像过去一样依赖于别人的技术，或者是模仿，甚至简单地买一些核心部件回来自己组装，就不能实现真正“创造”的意义。
一个企业要生存必须要有研发，否则就会在竞争中被淘汰出局。格力去年在研发上的投入是30个亿，在家电行业甚至国内许多行业中都遥遥领先。
古语说“吃亏人常在”，格力一直坚持吃亏精神。格力空调通常比别的品牌重几公斤，铜7块钱1公斤，5公斤就是几十块钱，格力一年卖上千万的空调，你算算成本会比同行高出多少？要做百年企业，产品质量一定不能打折扣。因为我们选用的材料好，格力的空调挂在外面就不会生锈。所以还是那句话，吃亏人常在。
中国在“十二五”规划中强调自主创新，我觉得这是一个发展中国家的前进方向，而这个规划的落脚点是每个企业要承担起责任，义不容辞地站在自主创新的行列里面去。回顾过去，由于中国制造业不能掌握核心技术，不能自主研发，使我们变成了一个纯粹的加工厂。所以在金融危机的时候，广东省委书记汪洋曾提出来要腾笼换鸟，我们在基层感触是最深的。对于格力来说，正是因为我们有自己的技术，不依赖别人，使得我们的品牌得到了提升，而且在金融危机那一年我们的利润税收增长了45%。由此可见，自主创新对中国的发展是至关重要的。
记者：坚持专业化实际上也意味着你将放弃许多。格力近几年去外地建厂，应该有很多进入房地产市场的机会，格力为什么不做？
董明珠：很多人曾经动员我说，你做空调干嘛，一台才赚几百块钱，做房地产一夜就赚多少亿。我说那个钱不是我赚的，我就是劳苦命，就干这件事（笑）。不去做别的产业，是因为我们在空调这个领域里面还有很多事情要去研究，真的要静下心来，沉得住，不眼红，不急躁。
国际化：先有市场再有工厂
记者：成为全球空调业的领导者，仅有中国市场显然是不够的。近些年出现了许多以国内企业为主导的跨国并购，也出现了很多管理方面的问题，你怎么看？
董明珠：格力在中国的网络建设已经遍布到乡镇，每个地方都能服务到终端。在国际上，我们也在往这个方向发展。国际化真正成功的是应该先有市场再有工厂，我们认为不是在国外建了一个工厂你就实现了国际化，而是你这个产品的品牌在全世界的名声和地位是否国际化。
国际化发展存在多种风险，格力电器一直采取的是稳健式的发展。比如说之前格力曾计划投资几个亿在巴西建厂，但是后来投了几千万，感觉收获不大而且很难控制，我们就及时刹车了。因为不能拿股民的利益、员工的生命当儿戏，更不能用企业发展来赌博。现在在巴西，格力每年生产10万台、销售50万台，量不大但每年都有效益，而且当地人正在逐步认可这个品牌，我认为这就是价值。如果投入10个亿却颗粒无收，我觉得谁都对不起。投资各有各的选择，别人有那种气魄，我没有。
有人将投资失败称为“交学费”，并问“董明珠你交了学费没有”，我说如果他交完学费我还交学费，那我更蠢。国际化更多地是要总结，成功的经验、失败的教训都要总结。因为我觉得这个财富不仅是企业的，也是社会的。
记者：格力对国际化的理解是怎样的？选择的国际化的路径是怎样的？现在本土市场和海外市场的贡献率分别如何？
董明珠：格力在巴西，相当于格力在中国的地位，在南非也是家喻户晓。2010年世界杯赛事中的空调都是由格力提供的。格力品牌在当地影响力很大。在美国，格力也在筹划建厂。格力去年销售600个亿，五分之一来自海外。
格力认为，一个产业真正能够实现国际化，支撑它的是品牌国际化，而决定品牌国际化的是技术、质量和服务是否是国际化的，而不是说你在世界各地有工厂就是国际化。深层次的国际化，一定是把自己优质的、超越同行的产品、现代的高端技术为当地消费者服务。
格力国际化有几个最基本的原则：第一个是“先有市场再有工厂”，这一点始终没动摇过。如果当地人不认可这个产品，那么生产线为谁服务呢？第二个我们坚持用自有品牌出口、保证品质。有的企业说我的出口量最大、但不是自有品牌，这在我看来没什么意义。如果格力愿意，可以用低价把全世界的产品都拿到我这来代工，但有什么意义呢？第三个国际化不是简单地哪里成本低就到哪里建工厂。
格力空调现在在美国市场一年自主品牌出口接近150万台，在美国渠道商及消费者心目中格力是一个品质很好的品牌，我觉得这就很难得。只要坚持这一点我相信格力的国际市场份额会越来越大。格力在美国建厂，可能成本很高，因为格力会用先进的技术去建厂，而不是一个简单资本的投入。
内部管理：忠诚是格力的企业文化
记者：格力的管理团队似乎都是采取内部提升，这样做是为什么？
董明珠：在格力，有个不成文的规定，只要是从同行企业出来的，无论多能干，原则上不收留。不是说别人不优秀，但如果仅靠别人培养人才，本身就是一个贪婪的行为。跳槽的人，在原来企业“叛逃”有很多原因，但大部分都是利益上的问题，或者说个人的利益，比如个人愿望达不到满足。在珠三角，其实存在许多“商业间谍”，在原公司授意下，跑到别的公司“潜伏”几年，然后辞职，将后来公司的一些经营秘密带回原公司。别的公司有过前车之鉴，所以格力用人也非常小心。
经常有公司在格力门口挖人，但是我相信，是我的人才是走不掉的，不是我的人才也留不下。格力有自己独特的文化，通常离开格力的员工都不准再回来。而且格力培养的人才也很难适应其他企业。
记者：为什么难适应？
董明珠：因为格力的企业文化是不一样的。格力更多倡导文化教育，而不是经济交易。很多人说，你到我这儿来我给你高薪，但在我看来，如果一个人的着眼点就是为了能挣更多的钱，以自我为中心，永远带一种贪婪的心情去做事，很难建设好的企业文化。格力坚持培养一种奉献精神，我们的幸福感和价值观在于能够让更多人幸福起来，这就是你的价值。因此从格力出去的人，相对单纯，不会搞人际关系，因此在别的公司往往显得格格不入，很难融入。
企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”，即使违规操作，企业也睁只眼闭只眼，那么这一个人就会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。
记者：最近几年，你也被频频问起接班人的问题，格力有培养接班人的计划吗？
董明珠：我从2001年当格力的总经理，如今已经10年了。实际上这10年我一直在关注的最重要的问题就是人才的问题。因为我觉得人才队伍不仅仅是接班的问题，而是一个团队建设的问题。当你退休的时候，不仅这个人能接你的班，而且还能带领一个团队，这是最重要的。在团队里面就要有不同的角色，哪些人适合什么样的角色，不是说明年、后年我们准备退了，我现在再来考虑，那是不对的。培养接班人是一个长期的工作，它需要不断地去储备，我们现在都讲市场经济、职业经理人的问题，但是我并不希望这些人成为一个简单的职业经理人。我觉得他们爱这个企业就像爱自己的家一样，这样的团队对企业才是真正有意义的。
记者：你培养接班人的标准是什么？
董明珠：我对接班人的要求有三点：第一要忠诚，第二要有奉献精神，第三要讲诚信。如果这几个最基本的要素不具备，他的能力再强，对企业来说可能是埋了一个定时炸弹。我在格力倡导的文化就是“忠诚”，看到韩剧里面的警察见面打招呼就是互相说“忠诚”，这让我很得意。我希望以后格力的员工见面也是这样打招呼，从而形成格力独特的文化。我认为一个领导者应该具有一种奉献的精神，就是不能考虑个人得失，而应该将自己更多的精力全身心地投入到企业里面，把自己的生命与企业联系在一起。我想这也是企业的生命力所在。