（北京中铁隧建筑有限公司，北京，100022）
【摘 要】本文以北京地铁十号线二期12标成本管理为例，从形成成本管理制度体系、项目成本预测及测算、制定责任成本目标，项目过程成本控制、项目成本分析、项目成本考核五个方面介绍了成本管理工作在项目管理的实际应用。
【关键词】计划；执行；检查（核算）；分析处理
一、项目基本情况
1.1 工程概况：
本工程为两站两区间项目（公主坟车站、公西区间、西钓鱼台车站、西慈区间）。
1.2 工程造价情况
原合同标准预算价为8.44亿元，标底价为8.52亿元，中标价为8.22亿元，中标价比预算价平均降幅为-2.57%，中标价比标底价平均降幅为-3.46%。
1.3 项目重难点
1.3.1工程规模大、工程内容多、应用工法多
本合同段工程包括两座车站及其附属工程,两座车站均为换乘站，附属工程很多，公主坟站共有附属结构17个，西钓鱼台站有附属结构7个，故工程规模大。
本合同段工程内容含专项工作、土建工程、降水工程、建筑装修工程、安装工程、站前广场工程、总负责及协调配合等，土建工程包括钻孔桩、土石方开挖、地下防水、深基坑、混凝土工程、钢筋工程等，故工程内容多。
本合同段工程施工工法涉及明挖法、暗挖法、盾构法等，暗挖法又涉及PBA法、CRD法、CD法、台阶法等，故应用工法多。
1.3.2周边环境复杂，风险源多，施工难点多
本合同段周边环境复杂，公主坟站风险源有5个，其中特级风险源1个（暗挖施工下穿既有线地铁站）、一级风险源2个（暗挖、明挖施工临近桥桩）、二级风险源2个（暗挖施工时超前加固对地面树木影响、暗挖施工临近区级保护文物“公主庙”）。 故本工程风险源多，施工难点多。
1.3.3标段范围内地层特性对施工影响大
公主坟站目前的地质资料显示，在地面以下11~14m开始进入风化岩层，其中主要的岩层性质为中风化砾岩，单颗粒强度极高，密实度较好。本站主体结构穿越土层主要为卵石层和强风化、中风化砾岩层（车站埋深约21.5m），这种地层对围护桩成孔及车站PBA暗挖法车站主体土方开挖影响很大。
二、项目成本策划
2.1 成本策划的意义
北京地铁十号线二期12标项目部是成本管理的中心，同时也是北京地铁十号线二期12标项目的利润中心。项目施工的成本管理运行过程的实质是全面质量管理在成本管理体系的运行过程，是大大小小的PDCA循环，即计划-执行-检查（核算）-分析处理。实现成本的有效控制。项目施工成本管理的方法是一种过程方法，是对工程项目施工全过程的实时成本控制。地铁十号线二期12标项目部全员参与施工项目施工成本管理。真正做到精打细算，先算后干，边干边算。以下通过对项目成本管理多年的实践，总结出一套项目成本运行从测算到考核的经验模式。
2.2 形成成本管理制度体系
首先成立以项目经理为首的项目成本管理领导小组，制定相应的管理办法及奖罚措施，要求管理办法具有较强的可操作性，奖罚措施及时落实到位（开工至交工共下发成本相关管理文件十二个），我们12标项目部从成立之初就严格落实项目成本责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。同时加大事中检查、事后审查的力度，保证项目成本控制落到实处。定期对项目成本进行跟踪分析，无论亏盈，均应做到有理有据。对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。在项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
2.3项目成本预测及测算、制定责任成本目标
在12标组建项目经理部之后，项目部认真编制了详细的施工组织设计，并根据施工组织设计及我方报价、企业内部定额、施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划，编制科学的施工预算、对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等)，项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等)，然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目全额承包责任状》，作为考核项目的基础。
三、项目过程成本控制
3.1 人工费
对于一般的土建项目人工费应控制在10%--15%之间，并实行灵活多样化的薪酬体制，既可以与工效挂钩，又可以与岗位、技能挂钩，还可以与业绩挂钩，或采取产量包干体制，多劳多得，谁工效高，谁多得。
3.2 材料费
材料费一般占全部工程造价的50%--60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，我们的方法是：
①大宗材料招标采购，选择信誉良好、资金雄厚的供应商。
②切实执行限额领料及奖罚制度。
③加大周转材料的重复使用。
④辅助材料的包干使用。
3.3 机械使用费
对于机械费，应尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，尽量做到满负荷运转。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；同时加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格
3.4 临时设施费
临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。
3.5 项目管理费用
从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支。其次在管理效率上深挖潜力，严格按照责任成本分劈表开支，压缩可控费用的发生，对超责任成本的支出，分析原因，制定严格的审批程序。
3.6 质量、安全
工程的质量及安全与项目成本息息相关，无论哪一项工程，哪一个工程，只要发生质量、安全事故，不仅会造成工程成本的增加，而且还会影响企业的形象，造成后续投标困难等等，因此工程的质量、安全也是重中之重，具体到我们的土建工程中，防止超挖、欠挖，注意劳动保护，能节约大量的材料和人工。
3.7 工期
在我们项目部的施工中，通过优化施工方案，合理安排各个工序之间的转换提前完工，节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。
3.8 施工技术
在我们项目部的成本管理中，十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的下料中，尽量用完每一根钢筋，不要剩下一根一根的短钢筋就是节省材料，提高工效的具体方法。还有就是通过优化施工方案来提高工效，压缩工期，这也是我们每一个项目常采用的。
3.9 分包工程
对于目前的市场来说，由于投标前单价较低，但是激的管理费过高，因此就必须充分利用市场资源的需要将诸如土石方外运、防水工程等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工，从而实现分包赢利和企业赢利的双赢局面。
3.10 二次经营的管理
项目部成立后，我们首先要做的就是根据合同及招标文件，召集项目部全体人员进行学习，找出其中的不足及缺陷，作为日后工程索赔的切入点；其次就要制定一个远期的索赔计划，对于施工的地质条件、施工图纸和施工部位，有前瞻性的进行预测；再有，有也最关键的就是加强对项目部全体员工的索赔教育，使全体员工都注重日常索赔证据的收集及确认工作，办理签认，经常向业主发索赔的资料并及时催促确认。通过索赔来维护企业、项目部的权益，从而达到提高项目收入的目的。同时在高度重视对业主索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
四、项目成本分析
项目成本分析就是通过月、季度、年(半年)度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。
4.1 月成本分析
每月末项目调度、工程部、物机部、安质部、财务部、工经部、综合办、工区（班组）及其它相关人员共同到现场收方，收方的内容作为项目成本核算的依据，工程部的报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，首先工经部根据中标成本和责任成本单价进行逐项的分劈，要求细化到每一个项子目的每一项（如主材的钢筋、砼、防水板用量），随后设备、物资部和劳资人员、财务人员再根据工经部的成本分劈表进行各个单项中标成本、责任成本、实际成本的对比，其次由项目财务汇总后再对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析，得出当月成本盈亏的数额。最后由项目经理组织项目有关的人员召开项目当月的成本分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。
4.2 季度建造合同分析
在每一个季度末，我们都根据本季度成本的具体情况编制建造合同，对本季度的责任成本情况进行分析，找出其中的不足，并对已完工程和未完工程作一个全面的分析，找出已完工程的赢利点、亏损点和未完工程的预计赢利点、亏损点，为后续的工作打下一个良好的基础。
4.3 年(半年)度经济活动分析
每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或年度的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。
4.4 阶段性成本分析
阶段性的成本分析一般包括围护结构完工、主体结构初支完工、主体结构二衬完工、附属工程完工、全部完工(即项目竣工)的成本分析。每一个阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，都作出了详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。
五、项目成本考核
加强施工过程的成本考核工作，指导和协助项目部提高成本管理水平。我们根据公司制定的内部《项目成本管理手册》，根据手册内容，对不同阶段成本管理工作制定不同的考核标准。项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目责任成本承包书》的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理部的全体人员给予奖励。
截止2013年1月（2月列入收尾项目）12标成本分析进展正常，每月20号工经部组织各部门负责人及协作单位进行当月实物工程量收方，次月3日召开成本分析预备会，解决当月成本中出现的问题及分析材料节超原因，7日召开项目成本分析会，会上针对当月出现的问题制定下月措施，并下发奖罚通知单，截至13年1月共下发罚款单29份，累计罚款25900元，奖励17份，累计奖励12600元。开累已开展月责任成本核算40期，目前12标项目成本基本可控，并通过二次经营的努力，力争各项目责任成本目标。
六、成本管理最终意义
进一步推进责任成本管理工作的深入开展，规范责任成本核算分析体系，实现项目精细化管理，提高项目自身对责任成本的控制能力和项目管理水平，实行成本管理责任制，通过责任成本核算及考核明确各级管理者、各职能部门、各岗位在成本管理过程中的职责和任务，以取得良好的企业经济效益。同时通过每月的成本管理工作及工程完工后的内部审计工作，进一步锁定了项目成本，为后续的二次经营工作提供了有力的保障。
参考文献：
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[8]《宏观经济理论与政策》，伯朗森、哈伯与罗公司
论文作者:鄢和平
论文发表刊物:《工程建设标准化》2016年1月供稿
论文发表时间:2016/4/22
标签：项目论文; 成本论文; 工程论文; 成本管理论文; 当月论文; 责任论文; 公司论文; 《工程建设标准化》2016年1月供稿论文;