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2005年的最后一天，寒流突袭南京。下午三点，天空飘起了细雨，美丽的玄武湖游人稀少，没了往日的嘈杂，萧瑟而冷清。而此时，坐落在湖畔的日升银行大厦9楼报告厅内却是人气鼎沸，温暖如春，日升银行2005年度年终工作总结暨2006年年度工作动员大会正在召开。
“2005年，我们银行完成了股份改制，并成功引入了国际战略投资者，公司治理结构得到优化，奠定了现代企业制度的基础。”主席台上发言的是日升银行董事长吴德海。他继续说道，“但是必须看到，竞争环境日益激烈，我们原有的优势正在逐渐丧失，只有敢于变革、勇于创新、不断学习才能化挑战为机遇，日升银行才能基业常青！”话音未落，整个会场已经掌声如雷，气氛达到了高潮。
会议结束后，吴德海独自回到了办公室，点上一支香烟，深深吸了一口，随后将自己重重地丢在办公椅上。尽管下午会议现场气氛热烈，但他心里非常清楚，日升银行的变革光靠说是没有用的，必须要真刀真枪地实干，这就需要人，需要一批愿意改革、也有能力推进改革的人，可是这些人在哪？谁又是他吴德海并肩作战的战友？想到这，一种莫名的孤独感从这位年轻的董事长心中油然而生……
日升之路
2001年，在国家农村信用社体制改革大背景下，为探索新型农村金融服务体系，改变当时信用社弱小分散的格局，在政府有关部门的引导推动下，南京市市区信用联社及所辖23家农村信用社进行了战略性资产重组与整合，日升银行就此诞生。
日升银行注册资本金为5亿元人民币，员工人数2500名，其经营范围为南京市各辖区、县。目前，日升银行拥有25家分支机构、120余个经营网点，初步形成总行——支行——网点三级经营管理架构，行总部下设个人业务部、公司业务部、资金运营部、总行营业部、科技会计部、信贷管理部、计划财务部、内审部、人力资源部、保卫部、总行办公室、库管押运中心等部门。（参见图一）。
图1 日升银行组织结构图
重组后，日升银行发挥长期以来立足本地，为“三农”服务所形成的客户关系熟悉、网点众多等优势，在郊县、城郊结合部等地域确立了自己的竞争优势地位。日升银行资产每年以20%-30%平均速度增长，业务量的增长速度超过所在地区经济的增长速度，在南京市郊县其市场份额达到25%，是全国中小区域性银行（信用社）的佼佼者。
一个人的“战争”
2003年，年仅41岁的吴德海受命调任日升银行董事长，此前他是江苏省银监局非银处处长。
上任前，大多人都认为吴德海捡了一个香饽饽。但上任没多久，他就发现，在表面光鲜的外衣下面，日升银行问题重重，潜藏着巨大的危机。从战略上看，日升银行没有清晰的定位。当时的高管层过于关注年度经营指标的完成，而较少思考未来日升银行向何处去，如何去的问题。战略定位模糊导致银行在经营目标客户的选择、分支机构的选址甚至公司营销宣传上经常彼此冲突，难以形成经营合力；从内部管理来看，日升银行内部管理粗放，预算管理与成本控制体系尚未建立，无法对经营目标分解、金融产品定价形成有效支撑；从对支行的管控能力上看，由于历史的原因，各个支行无论在对风险控制标准、客户资源的管理上都自成体系，总行对于支行的管控能力弱，蕴藏着较高的失控风险。吴德海非常清楚，这些问题之所以没有暴露，是因为近几年日升银行所处的经营环境较为宽松，竞争对手由于种种原因尚未完全进入郊县，但随着银行业全面对外开放以及城市化进程的加快，3到5年内南京郊县必定会成为商家必争之地，银行业将面临“寒冷的冬天”。届时，如果上述问题仍未得以解决，对于日升银行必定是灾难性的。
因此，变革创新成为吴德海上任后的“主题歌”，但是这首“歌”并不好唱。
事件一：第一次班子会议不欢而散。此次会议上，吴德海提出“冬天理论”，希望首先在高层形成对日升银行外部环境的共识，进而获得高层团队对变革的理解与支持。但是班子成员普遍缺乏危机感，对于吴董事长所谓的冬天理论不以为然。他们当中大部分人认为日升银行目前无论在业务规模或是资产质量上，已经是国内中小银行的翘楚，根本没有必要进行变革。双方之间冲突很大，会议不欢而散。
事件二：新风险控制办法胎死腹中。为完善风险控制体系，在吴德海的直接推动下，董事会下属风险控制委员会重新制定了风险控制办法，明确了全行统一的风险控制流程与标准。但是在办法的讨论期间，各支行行长联名上书，质疑新办法，认为新办法不切实际，会对今后业务开展带来严重的负面影响。综合权衡，风险控制委员会不得不做出让步，新办法暂不推广使用，就此胎死腹中。
如果说做企业难，推动企业变革更难，那么作为一个空降兵，在一个业绩不俗的企业内推进变革更是难上加难。几个回合下来，吴德海认识到，贪快求急的心理以及直接参与的管理方式，不仅无益于自身威信的确立，而且越俎代庖，影响现有经营团队的工作积极性，使得变革推进更加举步维艰。2004年，吴德海将自己更多的精力放到了银行战略性改组与战略投资者的选择与谈判上，同年11月份，日升银行成功引入战略投资者——美国GFI国际银行。此事被评为 2004年度中国金融十大事件之一，吴德海也被评为2004年度中国金融人物！
随着威信不断提升，吴德海心中又开始酝酿变革。2005年首次经营班子会议上，吴德海旧话重提，发表了“冬天已经来临，我们准备好了？”的主题演讲，对日升银行的战略以及变革思路作了新的阐述。与两年前不同的是，班子内争论、质疑的声音消失了，取而代之的是班子成员意见的高度一致。会议明确了日升银行的战略定位：用个性化的金融服务满足中小企业、农户、社区居民的需求，成为全国一流、稳健发展的社区型零售银行。同时2005年被定为日升银行改革年，变革的大幕徐徐拉开！
“按倒了葫芦，浮起瓢”。一段时间下来，吴德海就发现了新问题：变革雷声大，可雨点小，实际行动与效果差强人意。每一次变革推进会议，无论他怎么说，班子成员都会全盘接受。接着，会议精神就会变成各种满天飞的文件，学习会议一个接一个，热乎一阵后，变革就没了下文。变革成了文山会海，纸面文章。到了年终，年初确定推进的几项变革几乎没有一件落实执行。与两年前唯一不同的是，中高层团队对于变革的态度，从直接的质疑、当面的冲突与争论，变成了间接的躲避、犹疑与推诿。如果说2003年上任履新，吴德海面临的变革阻力像堵硬墙的话，那么这次则是一张软网，一张有弹性、可以摇晃伸张，但却无法冲破的网。吴德海的所有变革努力更像是一场“一个人的战争”，英勇但却胜算寥寥……
New team,More Executions
2006年1月10日上午9点，日升银行2005年度股东大会如期召开。按照议程，首先由李明方行长代表经营团队汇报了去年经营状况。李行长话音刚落，就听有人说话。
“就2005年的经营业绩来看，日升银行并没有达到预期水平，每股净利润只有8分钱，比上一年下降了50%”，说话的人叫杰克·陈，是外资股东GFI国际银行派来的董事，美籍华人。
会议桌前，各位董事开始窃窃私语。
“而且据我们了解，在整个南京市范围，日升银行在个人零售业务的市场份额也已经从原来的4%下降到了3%，在郊县市场份额也下降了5%。”杰克继续说道，“尊敬的李行长，噢，还有尊敬的吴董事长，对此，我想你们对全体股东一定会有所解释吧！”杰克转向吴德海，语气中有丝挑衅。
李行长没有说话，把目光投向吴德海，眼神微妙而复杂。会场此时一片安静。
这些数据，吴德海怎么能不熟悉，这些都是银行业“冬天”的征兆，也是他急于推进变革的主要原因。他清了清嗓子，大声说道：“我发现我们的合作伙伴的确不简单，远隔万里对我们的市场还是了如指掌，要向你们学习呀！”
“至于今年的经营状况，我是股东代表的代表，我和在座各位一样关心，但让我解释其中原因，我想不太合适吧。”吴德海笑着说，“但有一点，我觉得杰克先生有点忽视，就是在刚才汇报过程中，李行长其实已经提过，2005年是日升银行的变革年，变革总要费点周折，付出代价，或许这是今年经营业绩有所下降的原因，李行长你说呢？”
李行长知趣地接过话头，把今年变革浓抹重彩地说了一遍。这些事情虽然投做，但好在银行上下隆重宣传学习过，李行长讲起来却也头头是道。看着李行长，吴德海感到有点可笑……
午餐会上，杰克端着酒杯，走向吴德海，“吴董事长，刚才多有冒犯，您多包涵”，杰克象征性的举了举杯，“您这几年的工作努力，我们很清楚！您遇到的问题，我们也很了解！But Risheng needs some changes,and you too!（但是日升需要变革，您也一样）”。一不注意，洋文从杰克嘴里溜了出来。
“噢，我需要什么变化”，吴德海半开玩笑地，“杰克先生，你给我说说看！”
“New team,More Executions（新团队，更强执行力）！”杰克提高了声音，因为他知道，除了吴德海，周边没有谁能听懂英文。
“New team,More Executions!”，整个下午吴德海心里都在反复念叨着这句话，他何尝不想建立一支有执行力的经营管理团队。目前看来，日升的中高层团队无论是从态度上或是从能力上考量都存在较大短板，但是对于一家有50几年历史的国有体制的银行，“婆婆”多，各种关系盘根错节，现在是否具备了进行人力资源变革的外部环境？其次，从现有的组织结构看，中高层管理岗位编制已满，在缺乏相应的退出机制的情况下，招聘的中高级管理人才又如何摆放？如果没有相应的职位、权力，即使能够吸引到人才，也无法发挥他们作用，而且会给现有的中高层传递一种不信任感，是否会挫伤现有中高级管理人员的士气，激化出新的矛盾？第三，日升银行一直以来农村银行的形象，是否能够吸引到国内的优秀人才？第四，即使内外环境允许，那么日升银行最需要引进什么样的人才呢？要具备什么样的素质和能力？在现有的管理机制和组织氛围下，他们能生存吗？最后，我们又如何识别可以胜任的人才呢？如果引进的人才不能胜任，那必将对日升的人力资源变革产生极大的负面影响。但是如果不进行人力资源变革，日升银行就不可能具备与其战略目标相匹配的人力资源能力的支撑。
所有问题交织在一起，让吴德海理不出个头绪来。他走到窗前，极目四望，似乎想在遥远的天际找寻到答案。冬日明黄的阳光正渐渐西斜，透过玻璃窗把他的影子在地上拉得好长……
（说明：本文是基于多个实际案例的提炼与整合，文中地点、公司以及人物名称纯属虚构，请勿对号入座。）
战略招聘，变革突围
作为日升银行的管理顾问，我们深深地感受到日升银行存在的组织惰性，也深深理解吴董事长在变革推进过程中所付出的努力和由此带来的许多困惑。
组织变革，尤其是一个具有50多年历史的国有体制企业的组织变革一定会面临种种约束，这就需要通过深入、细致的量度，评估组织状态，察其状，明其道，谋其略，明晰管理变革的逻辑，把握变革推进的节奏，设计切合组织内在张力的组织变革方案。
基于对日升银行现存问题的理解和把握，我们与吴董事长一起设计了定位于组织发展的战略性招聘方案，作为日升银行组织变革计划的前奏。该方案由5个关键环节组成：
环节一：谋定位
首先，明确引进什么人的问题。从职能上分析，其一，日升银行需要从自己的战略定位出发，对市场进行细分、产品研发，发挥各家支行的个性化优势，建立长效的营销机制，实现总行与支行的营销联动，扩大市场份额；其二，优化自己的风险管理流程，为产品开发提供风险控制模型，建立完善风险控制体系，解决城市化进程加快弱化了原有亲缘、地缘、人缘的信息优势所带来的风险；其三，日升银行需要构建财务预算管理体系，引进管理会计，提高银行的定价水平，为战略决策提供依据。也就是说，日升银行需要提升市场、风险、财务专业管理能力。因此，日升银行引进人才的定位是能够推进上述专业管理能力提升的高级专业管理人才。
其次，明确如何配置的问题。从结构上分析，在日升银行现有结构的基础上，要理顺这些高级专业管理人才与董事会、正副行长、部门经理的关系。一方面避免引起正副行长以及一些部门经理的消极防御，另一方面还要给这些人才配置相应的资源和权力，有利于职能的有效发挥。最后，确定招聘财务总监、风险总监、市场总监，分别兼任董事会下属的资产负债管理委员会、风险管理委员会、营销拓展委员会的主任，决策上向行长办公会负责，业务上以项目管理的形式对相关职能部门进行指导。
总之，此次招聘的人才定位是希望成为日升银行变革推进的“三驾马车”，构建变革领导团队，为董事会战略决策的有效执行提供支撑。
环节二：达共识
首先，请吴董事长运用正式与非正式的方式向日升银行的上级主管机构，阐明日升银行现在的战略定位以及面临的竞争压力，提出提升内部经营管理能力，尤其是风险控制能力、财务控制能力、市场拓展能力提升的重要意义。表明本次招聘是在不影响现有结构的情况下进行，希望采取一种渐进式变革稳步推进的思路。
其次，与行长们深入沟通，表明本次人才招聘的定位，分解日常经营与管理的压力，逐步推进日升银行的竞争能力。
第三，在与正副行长达成共识后，采用正式渠道公告行领导的招聘决策并运用各种沟通宣传渠道（网络、内刊）进行宣传，引起广大员工的关注。
与日升银行不同的利益相关者进行正式、非正式的沟通，目的是争取让上边放心，正副行长安心，员工树立信心，营造进行战略招聘良好的内外部环境，赢得日升银行利益相关者的认同和支持，最大程度地消除干扰。
环节三：立标准
首先，根据总监的职能定位，通过调研分析，明确总监应该具备的专业知识、技能、经验的标准；
其次，根据日升银行的现有管理机制、组织氛围以及面临的可能挑战，从管理任务、管理团队、管理自我等三个视角界定总监的综合管理能力（包括系统决策能力、整合推进能力，复杂问题解决能力、团队领导能力、合作能力、沟通能力、压力承受能力、角色适应能力、学习创新能力）、行为风格（包括主动性、责任性、自律性、自主性、稳定性、归因倾向、直觉倾向）、工作动力（成就动机、心理需求、职业价值观）的标准并给出针对性的操作定义和行为标准。
通过分析，明确总监胜任的评价指标体系，从结果导向、问题导向确定胜任标准，作为招聘任用决策的依据。
环节四：选方法
根据总监的职位特点以及评价指标的特性，我们针对日升银行的实际管理情境，设计开发了评价中心技术(AC)，包括对某虚拟银行的管理变革问题的小组讨论(LGD)、相关公文的处理(Inbasket)、复杂案例分析(Case-study)、行为事件面谈(BEI)、标准化测验(E-test)等。为提高评价的效度，我们采取同一种方法关照不同的指标以及同一指标综合不同的方法的评价策略。
评价中心技术使用情境测验观察测评对象的特定行为，是现代人力资源管理领域的专业评估方法，能够有效地识别岗位胜任的特质，有助于预测管理上成功的可能性。同时这种方法能够激发测评对象在互劝和体验中进行自我反思和提升。因此，设计采用评价中心技术进行招聘选拔能够体现一家农村银行对专业化管理的追求，传递日升银行的管理哲学，在求职者心中形成对企业的良好印象，进而拓展日升银行妁品牌形象。
环节五：定程序
首先，确定招聘信息的发布渠道，兼顾目标对象信息获得的有效性和日升银行品牌信息传递的有效性。最后，选择金融时报、金融网、猎头等渠道发布总监的招聘信息。
其次，对应聘人员进行简历筛选，进行专业知识技能测试，最后确定进入评价中心环节的总监候选人。
第三，设计严谨、科学、人性化的评价中心实施程序，确保程序的公正、公平。
第四，在日升银行内部，安排所有的行领导作为评价中心的专家评委与我们一起主持评价中心的实施，同时邀请部门经理、支行行长、年轻的员工进行观摩。
第五，董事长在评价结束时，向内部观摩的员工发表日升银行采取科学的总监招聘评价方法的立意，向内部员工表达组织变革的愿景，传递了对员工全员参与变革、日升银行全面提升的正面预期。
第六，两天的评价实施过程中，我们与行领导一起讨论各自观察到的行为，评价每个候选人的胜任与不胜任行为特征。形成综合评荐报告以及使用意见，由董事长与应聘候选人进行一对一谈话。
经过3天紧张有序的评价实施，日升银行的总监战略招聘取得了成功：参加应聘的候选人表示：“没有想到能够在一家农村银行体验到这样严格有序的招聘活动，让我们看到了日升银行对管理突破的追求，看到了对人才的渴望。”“从小组讨论、公文筐作业等活动中，我们可以看得出日升银行还有许多需要提高的地方，但也给我们提供了发挥才能的空间。”“参加这次招聘活动，在整个过程中都感到了对我各方面能力的提升，帮助我对自己的职业能力进行了一次梳理，不论我能否最终被录用，我都感谢日升银行给了我这次机会。”
而对于日升银行内部，更是激起了层层涟漪。观摩之余，员工在三两成群地议论某个候选人精彩的问题分析，也在议论着哪个候选人能够录用。一些员工在网络论坛中直言不讳：“冬天来了，日升不变不行了”，“这次招聘考试有水平、有难度，能够反映一个人的管理水平。”更有一些年轻员工感叹：“看来行里对干部选拔是动真的了，这给了我们希望，只要我们的能力提升，就一定有机会。”当然还有一些员工在议论：“这些总监录用后可能对我行有很大的冲击，但他们能否适应我们的组织氛围，还需要时日。”……
一般认为，招聘仅仅是组织获得人才的一种手段而已。但是我们认为，如果设计得当，招聘不仅仅是招聘，更重要的，它会是宣言书，一封向变革阻力势力宣战，鼓舞变革士气的宣言书；它会是传感器，一个能将外界压力精确传递给组织成员的压力传感器；它会是培训课，一堂能改变观念、提升技能的生动培训课；它也会是播种机，一台能在组织成员心中播撒下变革思想种子的播种机。招聘将是组织变革战略中的重要一环。
由于各种原因，目前日升银行的总监引进仍在进行中，但是日升银行的组织氛围已经明显发生变化，坚冰已经打破，变革得以成功突围。