花旗银行零售业务发展策略对我国银行业的启示，本文主要内容关键词为：花旗银行论文,银行业论文,业务发展论文,启示论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、美国花旗银行零售业务发展策略
1.不断创新业务，为消费者提供便利的全方位的服务，善于发挥销售技术的重要作用
1977年，花旗银行成立花旗信用卡中心，还率先启用了自己生产的全自动柜员机(ATM)提供24小时全天候银行服务，他们提出了“花旗永不休息”的广告宣传口号。这一业务创新使花旗银行信用卡业务快速发展，为其奠定了在零售银行业的领导地位。为简化交易手续，花旗银行还不断进行业务流程改造，将零售放款业务，如消费性贷款与小额抵押放款等进行标准化处理。1976年至1981年间，花旗银行又独出心裁，成立了一个实行会员制度的不动产贷款组织，凡是房地产经纪商均可加入。同时采取事先预估及事先批准房价的政策，将客户的资料与计算机网络联机，使客户在15分钟之内，就可以知道贷款是否被核准。与一般美国银行需要20天以上才能完成放贷手续相比，花旗银行的做法大幅度提高了房屋贷款的运作效率，为花旗银行带来了更多的业务量。花旗银行在全球为个人客户提供广泛的金融产品服务，不仅提供商业银行服务和投资银行服务，还提供经纪、保险和资产管理等服务。花旗银行建立了一个国际网络，在世界100多个国家设有3400多个分行或办事处，利用最先进的科技，针对每个市场的运作进行深入的了解，透过花旗银行的环球网络，运用遍布世界各地分行或办事处的人力、管理及财力资源，为各个市场的各种金融需求提供最佳方案。坚持客户至上、努力为客户提供最便利、最全面的金融服务是花旗银行开展零售业务的出发点。
销售技术在零售银行业务中具有重要作用，在20世纪80年代，花旗银行就开始从消费者营销公司招募人员。他们在零售业务方面，学习的典型不是其他银行，而是那些消费品行业的主导者，如麦当劳、可口可乐、宝洁等大公司。花旗银行的目标是全球中产阶级及高消费阶层，服务的方法是基于顾客关系而不是产品导向，强调银行要给顾客愉快的体验，要注重优质服务。如花旗银行ATM机一般在一个地点安装两部以上，其中一个重要目的是交替服务，避免服务中断或暂停，避免造成客户不愉快。
2.开展客户服务理论研究，健全客户关系管理制度
为了实现对客户的最佳服务，花旗银行认真研究了客户消费心理。顾客活动周期(CAC)这种模式涵盖了顾客购买前、中、后三阶段所进行的全部活动。研究顾客活动周期的过程是描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。研究成果表明，顾客在对其财务实行跨国界管理时往往力不从心。花旗银行通过网上银行和电话银行为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在巴黎还是纽约，在慕尼黑还是东京，都能享受到便利服务。通过网上服务，所有花旗银行的网点都能及时地掌握所有客户的最新动态，然后可以根据客户的变化采取不同的措施；每个网点都配有打印机，可以随处打印出客户对账单，每个网点都可以当场制作标有顾客姓名及号码的花旗银行卡。便利的电话服务网络使顾客无论何时都可以自如地管理自己的账户。为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。
为了提高客户的忠诚度，花旗银行选派最好的员工加强与客户的联系，高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户，通过各种活动和客户进行交流。例如，花旗银行为了加强与客户的联系，经常为客户举办招待酒会、宴会，邀请少数大客户周末去郊区活动，观看演出、运动会等。花旗银行的客户说，任何一家银行都没有像花旗银行那样对客户献殷勤。
花旗银行的营销战略已经实现了从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者，花旗银行不仅为客户提供单项产品和服务，而成为客户的长期支持者和合作伙伴。花旗银行对客户市场进行细分，即根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准对客户进行分类，在此基础上，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。花旗银行分支机构还普遍设有公关部，实行客户经理制。公关部是银行专门负责联系客户的部门，每个重要客户在公关部都有专职的客户经理，客户有任何产品和服务需求，只需与客户经理联系，如有必要，再由客户经理与银行有关部门联系处理。客户经理负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务拓展、宣传以及信息收集。
3.注重风险和收益的平衡管理
花旗银行的专家认为，进行风险和收益的平衡管理是银行管理的核心技能，也是成功发展零售业务的关键所在。当然取得良好的风险和收益平衡，需要谨慎的管理支持，特别是信息技术、定价方法和成本管理。花旗银行当年在中国台湾地区开展消费信贷的理念是：没有风险，哪来利润?二战后，当台湾地区允许贷记卡推广时，台湾地区银行采取的做法是要求申请人必须提供担保人或抵押品作为担保。花旗银行进入台湾地区市场后，做广告称“不要担保、不要保人”。这一承诺自然吸引了非常多的客户，花旗银行的贷记卡业务得到了迅速发展。他们认为从理论上当然应该是先有个人信用系统，然后才能放心地贷款，但是实践当中如果银行不承担风险，就不可以赚到这笔丰厚的利润。花旗的目的不是要把风险减到零，而是赚钱，当时他们的策略是“先集客，后筛选”，他们认为如何站稳脚跟、扩大规模才是进入新市场的首要问题。
二、我国商业银行零售业务发展现状及与花旗银行的差距
我国商业银行开展的零售业务主要集中在消费信贷业务、居民储蓄业务以及代理业务等方面。与花旗银行相比，零售业务发展明显滞后，市场需求处于极大的压抑状态。
1.我国商业银行零售业务发展现状
首先，消费信贷规模增长迅猛，消费信贷品种结构呈多元化，消费领域发展到住房、助学、汽车等消费领域，信贷工具发展到信用卡、存单质押、国库券质押等多种方式，开办消费信贷业务的机构由国有独资商业银行发展到几乎所有商业银行。消费信贷还改善了银行信贷资产结构，提高了信贷资产质量。但在消费信贷保持高速增长的同时，我们必须看到，我国的消费信贷还处于起步阶段，目前，在美国、西欧等国家，消费信贷在整个信贷额度中所占的比重越来越大，借债消费已经成为许多国家居民的一个重要的消费选择，而对我国商业银行的统计则表明，消费信贷占贷款总额的比重还很低。
其次，零售负债(居民储蓄)业务长期稳定增长。改革开放20多年来，我国国民储蓄率一直居世界前列。长期以来，大多数银行仍旧把吸收存款作为首要业务，存款等零售负债业务是各家金融机构竞争相对激烈的业务领域。零售银行推出的业务创新和工具创新在个人存款领域最为丰富，不论是产品开发还是服务水平的提高都围绕着增加存款这一中心，出现了有奖储蓄、爱心储蓄、定活两便储蓄、大额可转让存单、信用卡储蓄、通知存款、通存通兑、协定存款等许多产品和服务项目。可以说，个人储蓄业务是中国零售银行业务中发展最完善、所占比重最大的零售业务品种。同时，在国内的商业银行中，国有商业银行在零售负债业务中占有绝对优势，2000年，四大国有商业银行的储蓄存款余额占银行业储蓄存款余额的比重达71.5％，其中，中国工商银行的储蓄业务发展名列前茅。
最后，中国零售中间业务面临的困难较多。从银行利润结构看，我国商业银行中间业务收入占总收入的比重一般在10％以内，而西方商业银行的中间业务收入占比一般为40—50％，花旗银行则达到了80％，差距显而易见。从业务品种看，我国银行业中间产品种类少，以代理业务为主，只有手续费收入、汇兑收入和其他营业收入，咨询类、承诺类、代客理财等新兴的高附加值的中间业务品种较少，金融衍生类工具则基本还是空白。而西方国家零售银行中间业务范围广泛、种类繁多，多为金融创新的产物。从盈利能力看，西方银行中间业务在发展初期就是作为金融商品进入市场的，这不但为商业银行赚取了巨额利润，而且还促进了中间业务的迅速发展。但目前中国的零售银行中间业务发展的一个明显特点就是业务的非商品化，很多中间业务项目开发时的初衷，不是以利润最大化为目标，而是作为吸收存款、吸引客户的一种手段，变成了免费的“附加服务”，这就造成了中间业务收益对银行利润贡献率低的局面。
2.我国商业银行与花旗银行在零售业务领域的差距
首先，在经营理念上存在差距。从20世纪60年代后期开始，花旗银行就把零售业务作为其新的利润增长点，大力发展，经过了一个“以公司业务为主——公司业务与零售业务并重——零售业务为主”的发展过程。而我国直至目前，银行还是将公司业务作为主要的业务领域。花旗银行从一开始就将盈利最大化作为零售业务的最高准则，因此，在几十年前，在市场营销对于银行家来说还是一个陌生的领域的时候，花旗银行就提出了在零售业务中合理地运用市场营销的基本方针和手段，直到现在，花旗银行的营销策略带来了丰厚的回报和良好的社会形象。而中国商业银行现在虽然也提出了市场营销的口号，但往往将营销等同于推销，等同于拉存款，没有将市场营销与零售服务作为一个有机整体来加以研究。另外，对于零售业务中获利最稳定的中间业务，花旗银行从一开始就将其定位为利润的源泉，而中国的银行更多地把中间业务当成了吸收存款、吸引客户的一种手段，变成了免费的“附加服务”。这样，不仅降低了中间业务对银行利润的贡献率，还造成了银行产品创新的积极性不高的局面。
其次，在发展状态上存在差距。从负债业务方面看，我国的居民储蓄率一直高居世界前列。但是我国的个人负债业务的考核标准是以数量为中心，存款指标的完成情况几乎成为了业绩考核的惟一标准。而花旗银行的个人负债业务当然也需要客户的存款，但是它的考核是以利润为中心，以客户为中心，将每个客户看成是独立的利润来源，考察的是客户的整体金融消费给银行带来的利润。从资产业务方面看，我国消费信贷近年来有了长足的发展，不仅总量增加，而且涵盖到住房、汽车、助学、贷记卡等多种领域，但依然还远远落后于花旗银行，这说明我国的个人资产业务还有很大发展空间，品种也需要进一步扩展。从中间业务方面看，我国的个人中间业务刚起步不久，品种较少，产品之间同质性高，缺乏具有竞争优势的主打产品。因此，中间业务收入占总收入的比重都不高，主要的收入来源还是传统的利息收入。而花旗银行的个人中间业务种类繁多，已经成为了利润的主要来源。个人理财服务已经是许多国际大银行最重要的利润来源之一，也是很多银行保持客户和扩大份额的市场切入点。
最后，在现实地位上存在差距。花旗银行是世界最优秀的零售银行，其在零售领域的成功策略和经验已经成为其他银行学习的典范，零售业务已经成为了自身发展的有核心竞争力的领域。而中国国内的银行刚刚开始意识到个人金融业务的巨大发展潜力，虽然发展速度较快，但是目前零售业务占商业银行利润总额的比重还很低。
三、花旗银行零售业务发展策略对我国银行业的启示与对策建议
从花旗银行的零售业务发展策略，我国商业银行可以得到两方面的启示：一是银行职能部门的设置要以建立稳健有效的内部控制机制为中心；二是具体业务的发展要围绕市场取向的经营理念来进行。
1.风险管理是零售业务成功的坚实保障——完善风险管理机制
风险管理是银行功能的核心，也是银行顺利开展业务、从多变的市场上挖掘机会和收益的工具。花旗银行的风险管理体系中，各部门的责任明确，所有重大的业务都置于严格的风险管理控制之下。在流动性风险方面，花旗银行主要依靠资产证券化和分散而稳定的资金管理结构，保证银行有着充分的流动性。对于市场风险，花旗银行也建立了一套价格风险管理程序，花旗银行财务委员会对其每年的风险收益加以限制，规定其不得超过预期年收益的一定的百分比。至于信用风险，花旗银行制定了一整套信贷审批、跟踪、调整、检验程序，并采用成熟的、以概率论和数理统计方法为基础的风险分析和控制模型，检测和分析各类风险，及时发现风险点，找出风险源，解除或分散风险。
对于我国银行业，风险管理一直是一个薄弱环节，这大大地损害了商业银行的竞争力。参照花旗银行的风险管理经验，首先我们应该利用IT技术和数理理论，建立实用的风险模型，实行风险量化管理，增强风险控制能力。其次，可以在银行内部建立相对独立的风险控制部门，只接受决策者的垂直领导，从而有利于做出独立、公正、及时的风险判断。再次，当风险确实发生时，可以运用保险、资产证券化等多方面的手段，分散或者转移风险。
2.人力资源管理是零售业务成功的竞争力所在——落实“以人为本”管理观念
花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”。
对于加入WTO后的我国银行业而言，最为迫切的就是要更新人力资源管理理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，真正树立“以人为本”的观念，从根本上改革人力资源管理机制。目前，一方面要营造良好的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才来从事金融新产品开发。一方面要积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与积极的期权激励制度，依靠制度激励人才。同时，要在培训上下工夫，着力提高“存量”人才的质和量。
3.组织结构建设是零售业务成功的强力支撑——提高组织绩效
花旗银行的组织架构是以为客户服务为中心，以按照产品划分的扁平化分支机构和垂直型管理为主线，辅之以矩阵管理的体系。各前台部门是按照不同客户群体的需求设置的，即由某一业务类别的客户经理和产品经理，负责组成专业化营销小组，有针对地满足这类客户全方位的金融需求。分支机构具有扁平化的特点，即尽可能地减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，建立一种紧凑的横向组织。在同一类业务上实行垂直管理，使管理链条大大缩短，提高了管理效率。同时，通过银行组织再造，对中后台业务实行专业化、集中化、标准化的设计，将后台服务中心、数据中心、票据处理中心等集中设置，有利于充分地利用资源、降低成本、提高效率、控制风险。
我国银行现在层层叠叠的管理层次很多，而且没有按照个人客户的需求来详细划分业务部门，从而损失了效率。所以，在设计银行的组织架构时，要大胆突破按照行政区划、政府层级序列设置银行分支机构的传统模式，根据区域经济发展的现实状况和不同特点来合理设置分支机构和配置资源，推行结构的扁平化改革，推行集中化、标准化的后台管理模式，建立科学、高效的组织构架。
4.利用先进技术不断创新是开发市场的关键——不断创新产品
创新是花旗银行的生命，也是其历久弥新的法宝。而中国的银行业一直缺乏创新的传统，金融产品品种较少，形式比较单一。所谓的创新多是针对个人存款产品，且基本只有期限和很小范围内利率的组合。产品具有很高的雷同性，可替代性高，也没有形成自身的品牌，多是初级产品，技术含量低，且产品之间很少有横向的功能整合。这就导致了个人金融产品创新滞后和个人客户多方面的金融消费需求得不到满足的矛盾。所以，创新是中国银行业要不断开拓市场、赢得个人客户的关键。
首先，可以将现有的产品进行横向组合，例如信用卡业务就可以和存贷业务、代理业务、理财服务结合起来，让客户拥有一张信用卡，就可以享受储蓄、投资、代理、风险防范等全方位的金融服务，从而提高客户的品牌忠诚度。其次，可以在现有产品的基础上进行创新，衍生出新的服务品种。例如可以在住房消费信贷产品的基础上推出与之相关联的服务，比如住房贷款保险、房贷全套配套服务等。最后，要大力发展、创新中间业务。可以在引进国外先进的、符合我国个人金融市场需求的中间业务品种的同时，重点发展针对高端客户的私人银行业务，提供包括咨询、理财等全方位的个人化、差别化的金融服务。这就要求银行业从业人员必须掌握相关的金融组合理论知识，通过模型、统计等手段，挖掘客户的需求，并运用科技手段提供更便利的创新服务。
5.市场定位是领先市场的基础——树立零售业务营销观念
我国商业银行传统的工作重心是企业客户，个人客户并不是他们传统重点服务的对象，所以没有针对个人客户的营销理念。其实，银行发展面临的问题大多源于银行不能断定市场的运行规律和需求，而营销则可以在市场和金融机构之间建立一个沟通的渠道，使金融产品供求信息能及时反映给银行，银行据此确定未来市场活动，并评价现在的金融服务效果，继而，这种决策又能够通过营销得以实施，由此周而复始地达到市场与银行之间的良性循环。因此，我们要在个人金融领域占领市场，赢得客户，获得竞争优势，必须树立个人金融业务市场导向的营销观念，将“客户至上，市场为先”的营销观念体现在银行的服务方式、管理方式、产品经营上面。市场营销的关键又在于准确的市场定位，市场细分是市场定位的基础。在零售金融市场，客户众多，且具有多样化的市场需求，银行不可能也没有必要满足所有客户的所有要求，而是应该找到自己合适的市场位置。市场定位就是银行根据市场细分，决定自己提供服务的对象和产品服务的过程。要做到这一点，银行要从市场、自身和竞争对手这三个方面进行考虑。首先考虑所处的市场环境，其市场规模、增长潜力、细分市场的可行性、收益性等状况。其次更重要的是要分析自身的实力，根据自己的经营状况、现实条件找到适合自己发展的细分市场。最后还要对竞争对手的发展战略、市场份额、营销策略进行研究，做到“知己知彼”，才能“百战不殆”。
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