云南白药董事长王明辉：平台就是竞争力，本文主要内容关键词为：云南白药论文,董事长论文,竞争力论文,平台论文,王明辉论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
王明辉是商业长期主义的践行者。他执掌云南白药集团股份有限公司（以下简称云南白药或白药）17年，与管理团队一起把这家中国西南地区的传统国企打造成极具竞争力的现代医药企业。云南白药的销售收入在17年里从1.2亿元升至200多亿元，增长了约200倍。 在王明辉看来，云南白药的成功源自“倒逼”的力量。最初公司一线员工人浮于事、全无斗志，他力主引入创业模式和淘汰机制，打造合理的竞争平台，让销售人员竞标上岗，然后用销售需求倒逼研发、生产和内部改造，最终形成新的产品线和产品族群。 当公司产品变多、规模不断增长后，王明辉再次寻求突破。他相继提出“稳中央、突两翼”战略和“新白药、大健康”战略。前者让公司得以进军以白药创可贴为代表的材料医药业务和以云南白药牙膏为代表的含药个人护理产品业务。后者则有望让云南白药打开新增长空间，大健康战略体现在药品、个人护理健康品、特色中药资源和第三方物流四个事业部上，这也是王明辉对于云南白药的新构想——输入新变量、构建新白药平台、吸纳融汇更多外部资源和打造全产业链。 2015年底在昆明与记者的交流讨论中，王明辉有问必答，多次强调“平台”。他说，企业搭建什么样的平台，在什么样的范围内配置资源，最终你的产品竞争力就在什么水平上。他还说，未来的新药完全可以依托云南白药的平台进行推广，云南白药可以提供品牌背书、渠道、制造以及全方位的研发服务，并围绕平台建立完整的生态系统。 王明辉认为，医药企业已经到了一个产业提升期，仅靠简单转型远远不够。今天的医院正在发生改变，我们必须考虑“医”和“疗”，以及“医疗”和“康复”在未来如何才能有效结合。随着收入水平提高，医疗制度的改革，对医院医疗的需求也会改变，同时，精准医疗、个性化健康方案等变量还将带来另外一种新的业务形态。新的业务形态将催生新的商业模式，我们应该提前做好准备。 聚焦产品 机制创新 记者：你到云南白药已有17年，听说当年是临危受命？ 王明辉：“临危受命”有点言重了，但当时白药的确是遇到了一些困难。我是1999年从云南医药行业排名第一的企业副总到排名第三的云南白药来做总经理的。那时公司的生产经营进入了瓶颈期，销售显得疲软。在鼎盛时期，白药散剂一度卖到几千万瓶，1999年销量却只有数百万瓶，市场急剧萎缩。事实上，早在1995年，创可贴就已经是小伤口护理市场的第一了，只是我们不知道。我们当时选了3个产品做市场调查，最后的结果是22人选择创可贴，仅有1人选择云南白药。这个调查结果让我非常惊讶，因为我们把白药最核心的小伤口护理市场丢了，我们甚至不知道颠覆这个市场的，竟然会是一种卫生材料。 记者：问题究竟出在哪儿？ 王明辉：出在产品结构的单一和产品形态的老化上。当时我们企业销售收入的五成依靠白药散剂，利润的六成也来源于它。如果这个产品出问题，整个企业就有问题了。这种靠单一产品支撑的状况风险太大，必须改变。另外，在处理小伤口问题上，现代人越来越多使用便捷的创可贴，很少会再用药粉+纱布+胶布的包扎方式了，产品形态必须创新。所以，我们制定了一个5年的战略，核心是快速聚焦产品，尽量把白药的产品线建立起来，把白药的产品族群构架起来。这个战略不可能沿用过去计划经济体制下的那套做法，所以就逼着我们进行制度创新。 记者：你的改革和创新是怎么推进的，应该不容易吧？ 王明辉：很不容易，因为改革就是利益的重新分配，总会有人受到冲击，好在我们进行改革整体架构时，选择了适合的切入点，显效比较快。当时的云南白药，从体制上、经营管理上和文化意识上，都还有浓郁的计划经济色彩，不是简单的一个制度、一项措施就可以改变，我们在机制层面进行了系统的改革，我们把它叫做“企业再造”。第一步是在销售系统建立内部创业机制。在一个完全竞争的行业，公司能否建功立业取决于一线作战队伍的精神状态。第二步是建立研发系统的首席科学家制。没有好的产品，你也不可能去攻城拔寨。第三步是以薪酬体系改革、内部订单制驱动的管理系统创新和虚拟企业运作模式。 记者：为什么要首先改革销售？ 王明辉：三个原因：第一，销售是企业的一线，闻得到市场的硝烟；第二，有效的销售能够直接产出价值，能够激发整个企业的活力；第三，因为销售人员更容易接受新的变化。在改革之前，我们的销售人员精神状态可以说是非常差，销售人员没有太大压力，干好干坏差不多，大家都不愿意出去拼。销售作为公司的前线队伍，如果不去建功立业，如果一线员工都是这种精神面貌，那么企业一定会出问题。所以我们把销售放在改革的第一步，引入了通用电气的创业机制模式，打造合理的竞争平台，让销售人员竞争上岗，激发他们工作的积极性。简单地说，就是公司搭台、招投标上岗、个人唱戏和超额利润分享。 记者：具体做法是什么？ 王明辉：引入末位淘汰制度。原来国有企业要辞退一个人是很难的，当时我采取了比较极端的一种做法。我们每个月有销售排行，如果3个月都排在末位就有一次黄牌，两次黄牌就直接辞退，这种做法逼着你去拼，从2000年开始一直坚持到今天。白药员工每年的淘汰率都在10%以上，强制性指标是淘汰10%，多的年份是15%，中层干部淘汰率是5%。白药能够保持长期的活力、保持持续的增长，跟这个机制有很大的关系。 记者：销售局面改变之后，接下来的变革顺利吗？ 王明辉：销售局面有突破，市场对产品的要求、评价以及销售结果，就会传导到生产部门，然后影响公司整个内部系统。这其实是一个倒逼的过程。所以接下来就一定要对内部研发进行改造。 由于中国医药市场的开放性，白药面临的竞争对手都是大型跨国企业。坦白讲，当时中国的研发水平在市场上是没有竞争力的。这就逼着我们跨出企业原有的边界，搭建开放式的研发平台。你搭建什么样的平台，在什么样的范围内配置资源，最终你产品的竞争力就在什么水平上。 比方像创可贴。白药作为中国市场原来的小伤口护理第一品牌，如果拿不回这个市场份额，提供不了相应的市场价值，白药品牌的含金量就会下来，所以创可贴必须要做。当时白药既没有研发团队，也不会制造创可贴。我们采取的方式是把研发外包给美国人，制造外包给德国人，销售由云南白药的团队来做。通过这样的资源配置的方式，通过企业边界的重新界定，我们拿回了中国小伤口护理的市场份额第一。 同时，我们研发了白药含药材料，除了创可贴还有包括膏药、一些医用辅料卫生材料以及急救包。大量的医用辅料和卫生材料打开了一扇大门，让我们完全进入了一个新的领域。如果没有后续那么多产品形成的有效支持，很难想象今天云南白药会是什么样。 记者：第一个5年战略规划最后结果是形成了白药的产品群？ 王明辉：我们做的工作是按市场化的方式讲行全面的重组和构架，真正把原来的传统国企变成一个具有极强市场竞争力的现代企业。在企业再造层面上，构架现代企业制度为白药战略的实现奠定了比较好的制度基础。通过这三步的实施，白药整个产品群就形成了，我们改变了原来主打产品只有白药散剂的状况，2005年我们收入已经从改革之初的2亿元左右增长到24亿元。 战略突围 构建平台 记者：多产品战略是否会失去焦点？白药的产品战略发生过怎样的变化？ 王明辉：我们认为仅仅围绕着小伤口护理肯定是不够的，要把产品进一步延伸，所以在公司战略上依然是聚焦产品，但在产品战略上我们提出“稳中央、突两翼”。中央是以药为主体的核心产品。两翼是白药创可贴为代表的材料科学与医药结合的业务，以及云南白药牙膏为代表的含药个人护理产品。药品还是我们的主体和根本，公司资源配置上差不多接近70%都在药品方面，而且它还在不断强化。 执行这个产品战略，白药的销售收入在接下来的5年时间快速超过100亿元。规模过了百亿以后，企业的竞争格局相应发生变化，如果整个产品战略仅仅聚焦在某个产品或某个品类上，发展空间会受到制约。所以2010年以后，白药在公司层面上提炼的战略叫“新白药、大健康”。这个“大健康”体现了企业不再局限于单一的药品领域，显示出突破边界、构筑新白药平台、打造医药的全产业链的决心。 记者：所以白药开发特色中药资源，是希望大市场造就大产品和大企业？ 王明辉：云南生物资源的总量和种类是中国之最，这个是白药的优势。然而它的产业化程度低到不可思议，这正是我们未来的一个突破口。与巨大的中药市场相悖的，是目前的中药行业甚至没有一家专业化的种子公司。中药原料每年从农民手上收过来的是1300吨，中成药的销量每年是5500吨，如果扣除一些重复计算，这个市场总量一年会有5000多亿元。所以中药行业从效率、组织形态上稍加提升就是一个阶段性的商业机会。3年前，我们成立了中药资源部，到2015年销售收入已经过20亿元。现在我们在抓紧大品种，很快销售就能过百亿。而且这个领域没有什么太大太强的竞争对手。 记者：第三方物流与大健康战略的关系是什么？ 王明辉：白药可以自己做物流，但我们觉得这是资源的巨大浪费。我们希望构架第三方物流，然后白药的产品通过这个物流进行配送。同时，我们希望其他企业的产品也能通过这个平台进行配送。 第三方物流有三个好处。第一，大幅度降低白药的物流配送成本。第二，获得做数据分析的信息。比如县级以上医院的物流配送当中，这个物流占到五成份额以上。通过该平台我们知道哪些产品是谁在用，这对研发和大规模生产有很大的指导意义。药品是终端为王，仅仅把它卖掉是远远不够的，卖掉药只是实现了仓库的搬家。药品一定是要用掉才能形成二次消费，怎么样围绕着“用”来做你的终端才是核心。第三，今天我们整个配送体系只是针对医院、社区医院和连锁药店，还没有针对个人。下一步面对市场的变化，我们希望解决配送到个人和家庭的问题。即便是进入医院这块，我们也可以给医院药房提供完整的解决方案服务，因为现在医院也有这个需求。 记者：现在白药有四大业务部，它们如何支持全产业链？ 王明辉：四大业务板块出来之后，我们会建立一个平台，全产业链会从第一产业到制造系统，制造系统我们会做成开放式的。未来研究人员研发的新药完全可以依托我们的平台进行推广，不需要再去创一个品牌性的企业，不需要再去买土地盖厂房。我们给他们的品牌背书，让他们用我们的渠道，制造我们可以帮忙做，而且我们还能为他们做研究提供全方位的服务支持。建立好的平台当然也要有好的分享机制，我们就围绕这个平台构建完整的生态系统。 记者：大健康所做的一切会不会稀释云南白药作为药品的价值？ 王明辉：我们本质上是做药的，把做药的理念和态度用于拓展业务线，反而丰富和充实了“云南白药”的价值和内涵。每种产品在上市之前，我们都要问：这种产品的功效是什么？是否含有天然植物资源的有效成分？如果不能说出明确的功效，就不能上市。对功效原则的强调，使云南白药的产品和服务与其他产品有着显著的差异，也是云南白药作为药品的价值没有因企业边界拓展而稀释的原因之一。 大家特别尊重有很多专利药品的世界企业。过去GE医疗的销售收入是700亿美元，但是现在它滑落到了400多亿美元，当专利期一过，新的专利出来，要维持你的整个经营规模是非常难的。现在能突破700亿美元的公司是谁呢？是强生。强生它有三个1/3，个人护理产品占1/3，药品占1/3，医疗器械占1/3，用这种收入结构支撑整个公司。所以，我觉得如果白药没有我们今天四个业务部门的结构，它的市值可能不会有现在这么高。 记者：医药行业现状并不太好，这对云南白药的战略会有影响吗？ 王明辉：在发改委价格放开以后，整个行业药品价格持续下降。此外，医疗体系当中要求控费，而且是结构性控费，强制性压缩。医保结算也进行严格控制，再加上医药企业本来产能就严重过剩，而且是在低水平重复。目前，整个行业增长陷入了快速滑坡的低谷。 但白药受到的影响要相对小一些，为什么？第一，中药很多是独家，我们有30多个独家品种。第二，我们很多是OTC产品，气雾剂、创可贴以及膏药，所以对我们整体冲击小。还有像含药的各种护理产品，这块冲击也比较小。 医药企业发展到今天，其实已经到了一个必须进行产业提升的时期，转型是远远不够的。这个提升是一种新的商业模式，因为新的业态催生新的商业模式，我们是在做这方面的准备。我们需要考虑的是未来“医”和“疗”怎样结合，毕竟“三分治疗七分养”，我们也需要把整个产品群转换过来。个人护理产品这块，像强生这类公司，收入结构是稳步增长的。我们应该说是在学习的过程当中，现在白药这个四大业务部的划分不一定对，但是我觉得至少有成功者在我们前面。 紧扣时代脉搏、让传统中药融入现代生活，是我们的方向。任何伟大的商业模式和管理模型，都是基于对人性的深刻把握、对技术可能性的充分认识，而目标是造福外部社会和企业员工队伍这个内部社会。技术在发展，商业模式在变，我们可以设计和创造出对社会更有价值的东西，但我们的目标指向不会变，我们的本色是通过奉献健康来实现社会价值和自身价值。 记者：强生是你们的对标公司吗？ 王明辉：现阶段商业模式我们有点像强生，但规模比它小很多。未来我们一定不是强生这样的公司，为什么？因为今天的终端市场发生了巨大的变化，你的客户变了你不变就是死路一条。今天的医院在变，医院已经变成研究型医院，而随着收入水平提高，医疗制度的改革，我们对医院医疗的需求也会改变，医药企业的明天会发展出另外一种新的业务形态。比如，有可能像高露洁，它把研发临床和制造融为一体。再比如，有可能像法国波尔多，把葡萄庄园、葡萄种植园、加工、品牌和文化完全打通，提供一个综合性的东西。所以我觉得业务形态的变化对我们未来商业模式和盈利模式的变化是颠覆式的，而不仅仅是一个简单的模仿，你只能找到阶段性的对标公司。 记者：现在白药年收入超过200亿元，但主要以国内市场为主，未来会考虑海外市场吗？ 王明辉：目前我们大概只有1%是在国外完成的销售。进入国外市场我们面临着三个问题。 第一，国家的品牌形象。医药作为顶尖的现代科技，进入别的国家，对你本国品牌的认知是很讲究的，就像一想到德国就会联想到德国制造。医疗医药市场的全球化程度是很高的，所以白药在走出去的时候，要考虑到国家的品牌形象。你要走人大的市场就会发现，国家品牌形象的影响蛮大。 第二，法律对接问题。比如，美国食品药品管理局FDA设置了比较高的进入门槛，对于新药的报批时间、周期和费用规定并不对接，更何况即便报批也不能保证进入它的健康保险体系，而不进入这个体系其实没太大意义。我们觉得中国足够强大了可以通过谈判的方式进入美国市场，而不是从起点开始，以后应该有更好的时机。 第三，中国市场足够大。全世界50强的制药企业都已进入中国市场，大的个人护理产品，功能性产品企业也在中国，自己家的生意都做不好、巩固不了，去做国际市场更麻烦。我们在全球范围配置资源，配置产品资源和研发资源，反过来聚焦中国市场，先把家门口的一亩三分地做精做透，然后再考虑国际化。 团队职业 长期胜出 记者：你能总结一下白药为何能在市场中脱颖而出？ 王明辉：在完全竞争性的领域，我们一支牙膏要面对宝洁、联合利华和高露洁这些国际品牌。一片小小的云南白药创可贴，就是一两毛钱，也要面对美国强生这样的公司。所有的产品都要面对几十、几百乃至上千个竞争对手。我们又是国企，怎么胜出？我觉得是我们确实有一支非常优秀的团队，团队的职业化程度比较高。 记者：但在市场竞争环境中，如何才能保持团队稳定和留住人才呢？ 王明辉：必须有良好的激励机制，工资和奖金的水平要能够和市场接轨，但我们比市场略低一些。在这个大众创业、万众创新时代，机会越来越多，靠理想、靠信念、靠使命感是不够的，所以我们觉得白药的明天和未来，如果在体制机制层面上再不进一步突破，也是非常危险的。 记者：你在白药待了17年，靠什么保持长期的工作积极性？ 王明辉：我觉得可能有两个层面，第一是我从小在军队长大，我原来的理想是要去做一名军人，我觉得为这个国家这个民族战死沙场是莫大的荣幸，可能我们那一代是受理想主义教育。白药已经114年，接力棒交到我手上，我就去跑，至于说跑得好不好，别人怎么评价是另外一回事，但是我会尽力去跑，跑到我觉得我跑不动为止。这一路过来，弹指一挥间，恍然回头一看，沿途已经跑了十几年。 第二，我们的销售从1.2亿元做到200多亿元，利润做到30～40亿元，外人觉得一年只拿几十万块钱年薪比较亏。但我很少这样想问题，首先做事情能充实你的时间、丰富你的经历，其次要看我和谁比？跟很多人相比，我觉得我比他们幸福多了。我的平台比他们大很多，收入比他们高很多，幸福感是比出来的。 记者：对处在变革和创新中的企业或企业家，你觉得最该分享的经验是什么？ 王明辉：我觉得有三点经验可以分享。第一是要有一个职业化程度很高的团队；第二是要有紧迫感；第三是不要太过全面太过细化，要给操作层面留有空间。