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大品牌纵横捭阖，小品牌绵里藏针；
大品牌立地有声，小品牌幻化无形……
小品牌无时无刻不在我们身边，它们就是你我一样的老百姓的杰作。
是的，这是一个谁都可以大声说话的社会，这是一个谁都可以东奔西走的天下。只要你愿意，只要你足够勇敢，这是一个小资金也可以做大事的时代。
小品牌的胜利，就是老百姓的胜利！
我小所以我快乐
一则小故事：
法国士兵与德国士兵搞联合军事演习，摧毁森林里一个目标。法国人坦克炮筒长，准确度高；而德国人的坦克自动化程度高，炮筒短而灵活。演习开始后法国人发挥优势精确打击，一个人爬到树上，找到两个教堂的尖顶做参照物，然后将测量后的数据输入电脑，根据电脑计算结果调整角度，第一次射击有偏差，调整之后第二次射击命中。然而德国人却不一样，他们看准大致方向就射击，然后迅速前进、射击、调整、再射击，迅速击中目标，最后一算时间比法国人快，而且占领了目标。
如果把这两队士兵比做企业，无疑法国是大企业德国是小企业，然而小企业的小品牌获得了胜利，它们化劣势为优势，快速、灵活、深入攻击的方法，正是中国成千上万的中小品牌在市场缝隙中游刃有余的利器！
中小企业已经成为中国经济最重要的一支力量，我们的日常生活用品80％以上是中小品牌它们不做广告不宣传，但无论哪一个行业，都有小品牌无孔不入的身影，它们铺天盖地，进退自如，它们坚忍不拔，细水长流；中国太大，需求的层次太多，大城市的中下层和二、三、四级市场就是小品牌纵横驰骋的主战场；它们在许多行业占有很大的市场份额，小饰品几乎100％，塑料制品95％以上，电磁炉90％以上，灯具90％以上，电饭锅80％以上，电风扇80％以上，箱包80％以上，童装70％以上……只要你走到大街上，目光所及之处，小商品无不琳琅满目，小品牌无不奔涌而来。
它们有自己的生存之道。无论大品牌如何资金大开大阖，广告狂轰滥炸，小品牌总能顶着枪林弹雨，在市场缝隙中打一枪换一个地方，总是能“野火烧不尽，春风吹又生”；小品牌成本低而利润高，它们可以获得大企业没法做的小订单，正如吸附在大鲨鱼身下的小鱼，专食鲨鱼牙缝间掉下的剩炙；小品牌产量小而质量精，它们可以把自己定位成大众化大品牌没法做出的“极品”；有时它们像豺狗，专从大家伙口里夺食，有时候它们像麻雀，铺天盖地集群制胜；更多时候它们的行业大品牌根本就不愿意做，或者它们做的事根本就不需要品牌，于是自成一体安闲自得。它们是竞争的润滑剂，也是市场的生力军，只要不是大投入大产出才能运作的项目，只要技术门槛不是太高，它们就敢“扑通”一声跳下去。
大品牌纵横捭阖，小品牌绵里藏针；
大品牌立地有声，小品牌幻化无形……
小品牌无时不刻无在我们身边，它们就是你我一样的老百姓的杰作。
是的，这是一个谁都可以大声说话的社会，这是一个谁都可以东奔西走的天下。只要你愿意，只要你足够勇敢，这是一个小资金也可以做大事的时代。
小品牌的胜利，就是老百姓的胜利！
越小越深，越来越好
——小品牌模式与大品牌模式抗衡的故事
我们有理由认为，小品牌的生存模式比大品牌模式更加稳健而扎实，更具韧性而有活力。
位于广东中山市南头镇的越好电器，是一家专业生产电磁炉的小型企业。在珠江三角洲，这样的中小家电企业数以万计，它们同越好一样在毫不迟疑、蓬蓬勃勃地成长。
2001年记者初识越好老板温健华时，他正沉浸在一种创富的梦想与冲动之中，他注册了越好（Better）品牌，几个股东所有的钱凑起来仅仅80万元；2005年，记者第二次见到温健华之时，越好已让人刮目相看，年销售额将超过7000万元！“所有的大品牌都不会威胁到我的生存，所有小品牌也都不会成为我的对手。”
越好的市场运作，完全有别于大品牌的轰轰烈烈，它不做广告，也没有宣传，只是“鬼子进村悄悄的干活”，不知不觉蚕食掉大品牌眼皮底下的市场蛋糕。它只是一个普通的小企业，但它代表了一种小品牌模式与大品牌模式的抗衡，它代表了小品牌的胜利。
在大环境里游刃有余
做大品牌还是做小品牌？不同的品牌定位一旦确立，两种完全不同的市场运营模式就开始运作，展现出完全不同的个性。但是大品牌虎视眈眈的威胁下，小品牌该怎样生存？也就是说大品牌有怎样的软肋，而越好这样的小品牌又有怎样的生存空间和竞争优势？
大品牌要求大投入大产出，整个运营模式需要庞大的人员机构、广告宣传和管理运营费用来支撑，加上贪污和采购回扣，产品成本居高不下。温健华打了个比方：“大品牌流程长环节多，100斤水流过去只剩80斤；小品牌环节少流程短，100斤水过去可剩90多斤。所以越好日产3000台电磁炉，成本仅为100元/台，而大品牌生产同样多的产品，成本也许是110元/台。”
拥有价格优势的小品牌，质量却并不比大品牌差。越好这样的小企业通常会诞生在配套厂最专业最集中的地区，比如珠三角，它很轻松地就找到了质量最好的配套产品。有意思的是，配套厂为了赢得客户会不断发明创新，而它们的每一项创新成果最终会成为越好新的“卖点”；更有意思的是，多数大品牌同样是在找这些企业为自己配套；还有让人意外之处，大品牌拿到的配件价格也许比小品牌拿到的要高！为什么？大品牌以大自居，利用账期占用配套厂的资金，于是配套厂就会先把利息加到价格里去。这样一来，小品牌的价格优势更加突出，而在过去弱势的质量领域，却已经与大品牌站在了同一水平线上。
随着高速公路的四通八达，物流企业也越来越乐意为小企业提供小而多、小而密集的运输服务，这正好迎合了小品牌的生存需要。过去物流落后运输周期长，每次运货都要求大批量，至少一整车，不然物流企业就赚不了钱，这恰恰满足了大品牌而限制了小品牌的发展。这种情况下，小品牌的货物一来就是一大批，往往导致经销商库存积压资金紧张，很容易使小品牌整个资金链崩溃。而现在，这些问题基本都不存在了，两三件货物流公司也愿意发，于是小品牌实现了资金快速周转，很多经销商也做到了零库存，它们的仓库，就在高速公路上。
毋庸置疑，这是一个越来越有利于小品牌发展的时代。政府提供宽松有利的政策，网络、通迅和交通的发达使人流、物流、信息流和新产品新技术可快速流转，消费者日益理性和国家监管的加强，人们也越来越清楚地看到“小品牌≠低质量”……，因此越来越多像越好这样的小品牌，得以轻松面世，分享市场。
小资金也可以做大事
“小资金也可以做大事！”温健华谈到了越好的市场开拓。
越好品牌刚创立之时，温健华一方面聘请了六七个经验丰富的业务员，带着样品分片区到全国各地自己熟悉的经销商网络中去推销，都是老朋友了，试着销销没问题，一旦好销，他们就会认真下单；另一方面，想方设法挤进各种“大会”拉客户，珠三角每年都会有各大品牌召开全国性大型订货会，越好的人就混到会场里一边挨个发名片，一边盛情相邀：“到厂里看看……”总会有那么一些经销商乐意到厂里看看，生意就可能做成。“这叫别人开大会，我们开小会。挖客户嘛！我们谦虚诚信，客户至上，每一个人来我们都真心将他当朋友，看产品谈理念，生意不就慢慢做上了吗？”
珠三角成千上万的小品牌，就这样靠业务员的网络去推广，靠开“小会”挖客户，低成本运作，慢慢建立起了自己的经销商网络。
小企业不愿、也不可能一下子做得很大，它们没有大品牌那样的全国性营销企划，没有具体的生产和广告投放方案，只是靠各地经销商和商场的订单“以销定产”。但它们往往会根据自己的实力，避开大品牌志在必得的大城市，从其“薄弱环节”二、三级市场局部做起，精耕细作，慢慢做大。
在二、三级市场，越好区域经销商通常会带着电磁炉样品，逐一走访下面更小的经销商，去试用，去推广，去问：“估计这产品能不能走？卖价200元以内，如果能走，就OK，摆几个销销看。”果真走得动，第二次他就会慎重地向越好下单。为了稳定区域总经销身份，最大程度地获得年终返利，很多经销商只求销量，宁愿自己不赚钱，将电磁炉以进货价平调下去，让利给下面的经销商和消费者。这样，越好产品就以最低价格一下子遍地开花，进入二、三级中小城市甚至是乡镇市场。而小城市的门市零售商与当地消费者往往易于沟通，便于介绍推销，即使有质量问题修换两便，于是质优价廉的越好产品销量直线蹿升。此时，达到了目的的区域经销商，又可以慢慢将分销价格适当涨起来。
就这样，2003年越好靠100万元的资金把销售额做到了1300万元！
其实小品牌做市场没有一定之规，仿佛八爪章鱼四处出击，所过之处的渠道和市场无不设法拿下。大品牌根本就不会像越好这样，一边做大商场零售走高端市场，同时还敢违背常理又分销批发到小门市走低端市场！越好还做团购，全国各大厂矿企业的工会，往往是工蚁一样的业务员拉来的直接客户；还可作为礼品，越好的新产品茶炉，在全国最大的浙江龙港礼品集散中心，卖得如火如荼。
这些，大品牌做得到吗？似乎不能。
从细节管理到亲情管理
其实，大品牌也在努力进入二、三级市场，但是因为价格贵，销得慢，难以真正上量。两相比较，大品牌更愿意将重点市场放在消费能力强的中心城市，于是二、三级市场自然成了低价越好们的天堂。
大品牌在全国各地通常设有代表处或分公司，有一笔固定的费用养着业务员。购买力强的大城市，强势经销商稍作努力并配以电视广告的拉动，市场很快就能做起来。市场好做了，厂方的业务员便慢慢养懒了，反正拿着工资，在经销商销售里也能轻松拿到提成。久而久之与经销商配合越来越差，各级市场缺乏监督管理。
问题突出的是，由于大品牌成本高费用大，资金压力紧张，对业务员的回款指标要求特别苛严，层层任务紧逼下来，业务员只好向经销商施加压力：“你这个月能回多少款？”他们从不考虑经销商还有多少库存，不考虑怎样才能帮助经销商卖更多的货，而是想你这个月必须回多少款我才能完成任务，要不我就干不下去了。当然大城市经销商通常也不愿意厂方业务员插手自己的终端，于是双方配合欠佳隔阂日深。还有更多的业务员会产生高高在上的错觉：“我是大品牌，我就是这么定的！”于是厂商关系日趋紧张，龃龌不断。
而越好等小品牌就不一样。它们势单力薄，没有广告，没有分公司和办事处，没有固定的业务费用，只有业务员用勤奋和操劳靠两条腿走南闯北，积极配合经销商开拓和管理市场。通常是七八个经验丰富的实战派业务员每个月有20天左右时间，像战士一样从公司出征，到自己的区域市场内一个城市场挨着一个城市，一个县挨着一个县地跑，去同当地经销商心换心。
越好的业务员每次出差，都会力争尽量多地拜访经销商。每到一处，他们往往不会先催收货款或要求增加订货，而是直接到库房去看上一批货还剩多少，然后与经销商一起去二、三级市场，去零售商处了解终端实际销售情况，进行跟踪服务，了解新的市场动向，听取意见解决问题……他们从帮助经销商销售的角度出发，把一切工作做得深入、细致而扎实。
了解到真实销量后，他们也会理所当然地要求经销商回款，这时经销商一般无话可说。
同时，业务员到终端进行跟踪服务，会像搞培训一样直接将产品的特色、优点、卖点详细地讲给二、三级经销商，让他们知道怎样说，怎样示范才能将产品卖得更好。因为经销商手里永远不止代理越好一个品牌，他没有时间也没有能力专为越好一个品牌培训零售商，所以越好业务员的这项培训工作就显得极为重要。一来二往，各级经销商对越好产品和越好业务员的了解和感情越来越深，这种朋友关系，使经销商更愿意向消费者首推越好产品。
小品牌的业务员们都知道，为公司做事就是为自己打拼，经销商卖得越好，自己的提成才会越多；他们也知道，勤奋扎实的细节管理和以心换心的亲情管理，才是对经销商最大的督促和帮助。用这样的方法，2004年，越好的销售额从上一年的1300万元翻到了4000万元！
有意思的是，许多经销商很聪明，知道大品牌利润空间小，卖它只是图个“名”，于是将大品牌摆在店里做形象、做招牌，来了消费者之后却极力推介利润空间大得多的越好之类的小品牌，此时大品牌反而沦为小品牌的“托”，实在有点黑色幽默。
2005年，越好的下一步是7000万元！珠三角的小家电品牌们，就这样在自己的生存空间里，一步一步从胜利走向胜利。
“生意人”方式和王者梦想
——小品牌如何从更多的小品牌中脱颖而出
在浙江商人眼里，价格只是营销的一种工具，是杠杆，而不是目的，目的是在多少能赚的基础上让资金迅速周转。
如果小，你就有两种生存方式，一是随大流，做大家都在做的事；二是争取与众不同。
做到与众不同，也许你就能代表一种流派，代表一部分消费者的价值取向和消费选择。最好的办法是差异化定位，将自己的市场细分聚焦，从观念、主张到消费人群定位都与别的品牌区隔开来，“不走寻常路”。
浙江台州商人蒋正敏的王派电动自行车，就是这样做的。王派给自己的定位是，以优质高价走高端路线，每辆车售价比目前市场上最好的车还贵300元！为什么要走高端？蒋正敏说：“当接近2000家企业都在低端市场以低质低价纠缠不休之时，高端市场就是空白。然后我会让它从更多的小品牌中脱颖而出。”
“蒋十条”基本功
蒋正敏对企业的素质有他自己的要求：练好“蒋十条”基本功。
“蒋十条”是蒋正敏20多年做生意总结出来的“原生态”经验，他要求企业员工和经销商得将每一条“悟透”。而别的小品牌一般不考虑长远，基本没有这些动作。
一、造势，引导市场。一个商人必须能按自己的需求去改变整个市场的风向或一时喜好，这是优秀商人最重要的个人素质；二、形象。产品形象、店面形象、员工外在形象和内在形象。每一种形象都一定要好，相互间大致协调即可；三、员工素质。两种人，老板的素质决定全局，导购员的素质决定能否实现最终的销售；四、产品。注意品质、款式和价格的关系。价格只是整个十条内容中第四条的1/3，只是做好一个产品极为次要的因素，重要的是众多的非价格因素。同时价格是一种杠杆，一种工具，只要不亏钱，只要能促使钱不停地周转，什么样的价格都是正确的。“如果你认为做品牌就是全国统一价，那么你就错了”；五、服务。服务中的沟通能力比维修能力更重要，也就是做人比做事更重要；六、亲情回访。写封信，打个电话，交个朋友。举手之劳，但需要制度化；七、内部细化管理。要求物流不能有死货，不好卖就降价处理。人员管理则以激励机制为核心；八、广告促销，要求必须做好前面的各条之后，这一条才能用；九、社会关系；十、经销商要有较强的资金实力。
蒋正敏相信，这是适合于他自己的“经营圣经”，它不够严谨，但是足够有用。有了它，他就能比其他小品牌做得更扎实。方法是自己和各部门对照这10条“日日三省吾身”。
差异化高端定位
摆在王派面前的机会是，绝大多数电动车小品牌以低质低价走低端市场，他们将优质高价高端市场空了出来，王派毫不犹豫抬腿就迈了进去。这个空间里少有竞争对手，即使自己很小，也很容易成为高端消费人群不可或缺的选择。
王派坚定不移走高端市场，还有一个重要原因是：那些小品牌的低质低价意味着短期行为，其市场空间会逐步缩小。只有高质高价符合社会进步和人们消费水平提高的大趋势，才能由小到大做成长线品牌。何况，大多数小品牌走低端市场，都是迫于无奈。
王派营销总经理严先其，通常会把下面的道理分析给经销商听，以坚定他们对王派长线策略的信心。
“竞争激烈的情况下，企业常会采取低价策略占领市场。但惟利是图是商人天性，他们既要采取低价又要保证自己的利益基本不受损，那么他们肯定会采取降低产品品质的办法，在配件的采用上以次充好；即使部分整车厂为了保障消费者利益宁愿自己少赚，比如成本1800元，卖1900元，微利，但经营一段时间之后发现亏钱了，因为经营过程中有许多意料不到的费用会出现。怎么办？他们最终还是只好采用低质量的配件。
“一旦选择低质低价，就等于自毁前程。所以王派坚决不做低价产品。”
对经销商理念的梳理，排除了他们的种种心理困扰，让他们懂得做任何经营都需要有清晰的思路和坚定不移的信念，即使经营小品牌也必须如此，不能因外界纷纷扰扰的价格竞争而心浮气躁，自乱阵脚。他们会明白，杀价是假象，是短暂的泡沫！当然，定位的不同，让王派一下子从其他的小品牌中，跳了出来。
“生意人”方式一：剪高扯矮，走量造势
企业的基本功练好了，产品的定位也明确了，经销商的疑虑也打消了，此时王派该怎样去实现销售？
首先找准差异化，突出并放大自己的与众不同，让它们直接成为让消费者动心的“卖点”。
第一，款式。王派的款式是所有电动车中最漂亮的。它依附于台州这个全国最大的模具之乡而生存，也就是说，全国摩托车的最新款式，在半个月以内就可以成为王派的款式；第二，磁悬浮电机。磁悬浮概念及其优越性为上海人所熟知，这一卖点，借得恰到好处；第三，烤漆比上海所有车都漂亮。有了以上3条，车就会让人眼前一亮。
然后王派有一个很重要的营销理念——“以生意人的方式卖产品”，即标价一定要最高，但成交价一定要灵活（低质低价品牌的价格竞争往往是直接将标价降下来）。人们通常认为，价格决定于品质和款式，但在王派，价格可以随着“蒋十条”中的任何一条而改变，可随造势的需要和效果而变，可以随店面设计的形象而变，“如果做品牌就意味价格不变，那真会让浙江人笑掉大牙！”
严先其认为，无论哪个行业，小品牌的销售原则都应该是：“剪高扯矮，走量造势”，强调一种“生意”的灵活性。有的车你可以不赚钱，有的车你可以翻倍赚钱，用翻倍赚到的钱去弥补没赚到的钱，最后还是赚得多。重要的是让消费者觉得用相对低的价格买到了最好的车，让他们心满意足口碑相传。这样做只是手段，而目的是让更多的车迅速卖出去，“让车子在街上跑起来”！货卖堆山，人卖人气，让“购买行为本身成为一种广告”，造成王派车的畅销之势。
在浙江商人眼里，价格只是营销的一种工具，是杠杆，而不是目的，目的是在多少能赚的基础上让货物和资金迅速周转。王派老板蒋正敏在云南开商场时，就经常用羊毛衫赔本卖为诱饵，造成人气之后用西装赚钱。更重要的是一旺百旺，整个商场里的所有货物都能快速地卖起来，而且能持继很长一段时间。
“生意人”方式二：善于做亏本生意
价格定得高，难免走不动，加之款式更新快，有时车子真的不好卖。又怎么办？
蒋正敏的方法是：善于做亏本生意，但亏得要有价值。
一单生意铁定会亏了，最笨的办法是握在手里等待“反弹”，事实上握得越久亏得越惨。王派的办法是亏着卖，将资金尽快变现：①某款车本来打算赚300元的，现在这钱我不赚了，告诉导购员，这车半个月或一个月内平价或倒贴50元，赶快卖出去，平时奖励提成20元/辆，这次卖出去我给你50元。如果到时卖不掉，倒扣你50元。这时候，少亏就是赚；②抵广告费。平时从不做广告的，这时候你可以做广告了，这就叫“怎样利用市场下滑的势头重新把市场拉动起来”或者叫“用亏钱的东西做赚钱的事”。这就叫亏得有价值；③送人，反正有些关系必须要打点，拿去送人起到的效果肯定比卖掉好；④出事了，理赔给顾客；或者拿到售后服务部去，如果有车来修理了，就把这车作为中转车，给人先骑着。
如果少量的车型卖不动的话，就用上面的方法去亏。如果是大批量的，王派就会拿这些车去促销，去赞助，让它们发挥最大的社会影响力。“你想想，如果因此大街上你造的车大量地跑起来，那起到的广告效果会把你从梦中笑醒。”如果你怕亏钱把车压在库里，就等于把市场空间拱手让给了别人，这时如果街上真的因此大量跑的是别的品牌车。这一进一退，距离就拉得太远了。而且你的资金还流动不起来，这生意也就亏大了。
这就是浙江人眼里的小品牌经营之道。
芝麻开门
——小品牌低价格高质量的竞争法则
一个小得不能再小的品牌，就这样，获得了它应有的荣誉。
一个内地的、非配套产品组装的、地方小品牌，又该怎样做市场？
我们来看看重庆的陈卫中和张卓娜夫妇。
2003年，从油脂公司下岗，自己榨散装芝麻油卖了一年的陈卫中决定做瓶装油。这种叫“小蜜蜂牌”的100％纯麻油产品出来之后，陈卫中面临的第一个难题，是进超市。
他6次找到重庆某大型食品超市的经理，6次被拒绝！第一次，“你一个小摊子，想进我的超市？许多大品牌都还轮不上呢……”第二次，“你有化验室吗？”陈卫中忙回答“有！”“但是我可没位置了，还有每个单品2000元的进场费你会受不了……”第三次经理生气了：“你没看见我正忙吗！”第四次，“我看你还是进C级店吧……”陈卫中自尊心受到极大打击，几欲放弃。回到家里妻子说，不行，还得去找他！于是第五次、第六次。第七次，经理态度突然180度大转变：“你太执著了，我破例让你进场，你3个单品，我只收你500元进场费……”陈卫中一下子惊呆了，站在那儿激动得说不出话来。
一上架，小蜜蜂突然面对着至少10家竞争对手！
陈卫中得立即着手解决第二个最核心的难题：竞争，也就是怎样才做到低成本、高质量？大公司虎视眈眈，一年的广告费就是几百万元，而小蜜蜂没有任何竞争优势，看来只有在原料上打主意了。
之前陈卫中是从别人手里买原料，他想如果自己到乡下去向农民收购芝麻，成本肯定能降低。于是他和助手孙明去了大巴山。那地方一个字：穷！穷山恶水。走十几里远的路，才能吃到肉！呆了10多天，糟糕的伙食吃得两人嘴巴裂口两眼发青。芝麻运回重庆，每吨比从别人手里买节约了300元，做成麻油成本降到了9.5元/瓶，而且质量特别好，而大公司成本是10元/瓶。如此一来，小蜜蜂一下就有了超强的竞争力！。
“想想，那样的穷山恶水，大公司的人能去吗！谁能受得了这个苦？只有我们这些单干的小老板。从这一点说，我的成本能做到重庆最低，竞争的关键性难题一下就解决了。”
经过艰苦卓绝的奋斗培育出了自己的竞争优势之后，市场才得以真正启动。
2004年初，小蜜蜂纯麻油以9.9元/瓶的超低价投放市场，一下引起业内骚动，因为正常的价格应该是13元/瓶！为什么价格定这么低？因为没钱打广告，只好用产品本身的低价来吸引顾客，让顾客认识和接受小蜜蜂。同时，买麻油的人通常是家庭主妇、保姆和老头老太婆，买到又便宜又好的东西，是他们值得炫耀的胜利和生活中最大的乐趣，只要他们口碑相传：“不到10元钱我也买到了真正的纯麻油……”小蜜蜂就能卖火。
由此可清晰地看出，小蜜蜂的市场细分、产品聚焦、消费心理和价格定位之间的逻辑关系。
然而，老百姓已经习惯了将10元以内的产品视为调和麻油，以为小蜜蜂也是，于是卖不动。怎么办？还需要促销。陈卫中想了个最朴素有效的办法（其实是一种体验营销方法）：花了点钱做了五六个不锈钢架子，放了一杯麻油在上面，旁边一块牌子上写了一句话：“上帝，请给我一点信任，我将还你100％的纯正。”下面写着“小蜜蜂承诺100％纯麻油”。架子下面就堆着产品。
这一来，效果好得不得了。第一天有些老年人试着来买了，第二天、第三天就卖疯掉了，各大超市一度断货。重庆最大的超市新世纪一个分店10天卖了1680瓶！成了新世纪成立以来食用油卖得最好的一次，超过了金龙鱼、李锦记、淘大、红蜻蜒这些国内响当当的名牌。陈卫中说：“虽然9.9元我没赚钱，但是我培育了一个稳定的消费群。就这样，低价格、高质量，第一炮打响，然后你就放心地让老太婆们为你宣传去吧。你哪还用得着打广告呢！”
现在，小蜜蜂开始从东南亚购进更好的芝麻，企业内部也亲如一家。纯麻油已涨到了12.6元/瓶，但消费忠诚度已培育起来，人们往往是径直走到小蜜蜂专柜前，拿了一瓶油就走。“这样的消费习惯，看了真让人心花怒放。”
也是2004年，陈卫中开始做压榨纯菜油。由于目前市场上的菜油几乎全是用化学方法提炼出的浸出油，基本没有了香味，所以用物理方法压榨出来的纯菜油将有广阔的市场。让人心动的是，这是一个大企业不愿做，小企业又做不了的市场。
因为压榨油采用传统工艺，产量不高，运营费用高的大品牌更愿意去做浸出油；小企业想做，却又必须通过只有北京才能审批的QS认证（做菜油必须通过），所以小企业也不能做。这正好把市场留给了已通过QS认证的小蜜蜂，而且小蜜蜂是重庆仅有的两家通过此认证的小企业之一（另一家不做菜油）。
于是，陈卫中又进入了一个独特而且没有竞争对手的市场。
物以稀为贵
——区域经销商怎样经营小品牌的两个案例
你一定要做独特的、有概念、有卖点的产品；然后让上一单生意为下一单生意创造条件。
在消费者眼里，大品牌昂贵，小品牌便宜；但在经销商眼里，小品牌也许比大品牌更赚钱，因为成本低，利润空间大，如果是新产品，你也许没有竞争对手，你还可以利用信息不对称，结结实实卖个高价。
但是，“你一定要卖那些独特的、有概念、有卖点的产品；然后环环相扣，顺藤摸瓜。”重庆酒水经销商秦斯如是说，北京卖灯的夏红梅也如是说。
秦斯与“容辰庄园”葡萄酒
2002年，秦斯成了河北葡萄酒小品牌“容辰庄园”的重庆代理商。他了解到，虽然这是个小品牌，但“庄园酒”却是国际葡萄酒中最高端的产品，要求生产商必须有自己的葡萄园、庄园。
秦斯觉得这酒有概念，有其他品牌没有的独特卖点。他仔细一琢磨，将小品牌、小产量、高端概念一结合，觉得可以将“小”的劣势演绎成“物以稀为贵”的优势，可以将其定位成一种小众化（富人阶层）的高端产品。“这就叫市场细分，叫聚焦。”
为了进入酒楼销售，秦斯开了个“容辰庄园”品鉴会，请重庆各大宾馆餐饮部老总和各大社会餐饮老总到场。老总们一品尝，秦斯就会得到一部分合同（酒楼实现销售会有提成）。整个销售链迈出了第一步。
进了酒楼之后，最重要的是促销小姐向前来吃饭的客人推销产品，“这是一种与众不同的酒，”她会这样介绍，“庄园酒在国际上最受欢迎却又最难喝到，它是在历史悠久、不受污染的乡村庄园里，以手工方法酿出来，而不像一般葡萄酒那样在大工场里大批量生产，因此它产量小，在市面上难以买到，因而非常珍贵。”然后促销小姐会马上请大家试饮，体验体验（每个酒楼每天开一瓶免费赠饮）。酒都送到手上了，再加上说得如此稀罕，哪会不尝一口？在一定的心理暗示之下，仿佛口感是不一样，“行，就喝这个！”概念营销和体验营销相结合，第二步就推销成功。
为了提高促销小姐的积极性，秦斯会给她们比推销大品牌更高的提成（小品牌利润空间大）。
酒酣耳热之际，销售链的第三步开始了：此时大堂经理会上来与客人认识认识，交换名片。在大酒楼里吃饭的一般都是有一定身份的人，这些人的名单很快会到秦斯业务员的手上。不久，他们会收到容辰庄园赠送的小礼品，然后业务员会再次向他们推销容辰庄园，“喝这个酒正符合您的高贵身份，”有钱人豪爽，“行，扔一箱在我车子后备箱里吧”！如果名单显示客人是大企业或机场、铁路、工商、税务等事业单位的重要人物，业务员会想方设法实现团购。
第四步的工作是建立VIP客户档案，进行客情维护。像朋友那样真诚相待，他们就会成为你的长期客户，然后产品的销售会因口碑传播和人们对成功人士的模仿，不断膨胀、扩展。
“做任何生意，最好的办法就是让上一单生意为下一单生意创造条件。”
夏红梅与她的手工艺灯
一直想做生意的北京女子夏红梅到东南亚旅游，她发现当地居民区的小店里，有一种在国内从未见过的手工艺灯，色彩鲜艳、造形别致，完全用天然植物如树皮、树叶、花瓣经过加工处理之后手工做出来，让她很是喜欢。她想，这灯能不能弄回北京去卖？2003年底，她终于在北京找到了一个专门卖家居特色艺术品的卖场，立即租下了一个小门市，决定开始干！
夏红梅风风火火，转身到国外以旅游者的身份采购回来两大箱灯，空运回北京。从她决定做，到货物上架，仅仅用了10天时间。有意思的是，这些采自国外小城市不同手工作坊的灯，自然是没有品牌的，夏红梅给它们取了一个牌子：“华雅斯泰家艺”。
“我可以毫不怀疑地说，到目前为止，我也是中国惟一一家做这个产品的。这里面有一些很特殊的机缘巧合因素，否则也许中国现在都还没有这些产品销售。”一个小女子一个人的冲动，让财富从一个国家到了另一个国家。只要她稍有犹豫，这事都成不了。
灯一进北京挺好卖，外国人也来买，全国各地来北京旅游的人到三里屯逛，只要看到这灯就会掏钱。货很快卖断，于是第二批货走航空货运，第三批货走船。由此可以看出，夏红梅的进货量越来越大。
让夏红梅没想到的是，店开了不到一个月，就有一个偶然走到店里的重庆人主动提出能否做她的加盟店；开业不到半年，一个北京小伙子死缠着要她供货，然后开了家不足5平方米的小店，生意却异常火爆。接着中央电台来报道，无数要求加盟的电话让她应接不暇，在北京她已有了6家加盟店……
“其实我没做任何促销，却没想到生意会这么好。原因只有一个，产品太有特色了。”
小品牌稳健生存策略
小品牌在发展壮大之前，往往需要“夹着尾巴做人”，即找到那些大品牌没有发现，或大品牌不想做但并非没有前途和利润的细分市场，作为自己的目标市场。这样，避开大品牌的威胁，就等于自己实力增强，待时机成熟之后，再与大企业一争高低。山西南风集团的奇强洗衣粉，就是选择了上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大品牌忽视的二、三线市场，而成长为行业列强之一的。
然而现实中很多中小品牌之所以最后被淘汰出局，不是因为雄心不够，而恰恰是因为野心太大。刚一出世，便立下宏伟目标，要做全国知名品牌甚至是世界名牌，于是不切实际，四处出击。结果由于实力不济，到处受打击，最后成为流寇，不知什么时候就烟消云散了。
的确如此，相对大品牌而言，小品牌的短处非常明显。小品牌在知名度和影响力方面远远逊于大品牌，只是在区域市场或局部市场享有一定的知名度和美誉度；小品牌没有大品牌那么强大的规模、资金和技术研发能力，品牌形象和综合实力极不利于市场开拓，在经营管理规范、技术质量体系和人力资源开发方面，也经常成为大品牌的笑柄。它们的抗风险能力远远低于大品牌。此外，中小品牌没有实力，也没有必要建立全国范围的营销网络，所以我们见到的中小品牌通常是区域性品牌，所以中小品牌要想生存发展，也就严重依赖于各级经销商。
但是，中小品牌避实就虚，在二、三级市场有大品牌难以比拟的长处。它们机制灵活，随时可以根据二、三级市场的变化，采取比大品牌更灵活的营销策略，同时再大的品牌也不可能市场通吃，也不是在所有市场都有优势地位，这样小品牌就有了在夹缝中生存的机会。它们可以集中全部优势资源在二、三级市场的局部地区，展开大规模的促销、市场建设活动，成为当地市场的主导品牌；小品牌多实行一个地区一个总经销商的政策，可以稳定市场，而不像大品牌在一个城市分设多个经销商而产生管理和营销矛盾；而且小品牌价格不透明，可操作空间大，加上不必做广告，节省了一大笔费用，因此给经销商的返点和回扣就比大品牌多得多，经销商反而更有兴趣做小品牌。
当然，小品牌没有大企业病，速度更快，营销管理更容易结合当地风土人情搞人性化，厂商关系也更融洽，做得好，在区域市场的影响力，还会强过许多大品牌。
小品牌的生存之道，就是找到独特的生存空间，做大品牌不愿做的项目，就是避实就虚，化短为长的生存之道。