外资零售企业中国市场进入模式、成长策略与经营绩效的关系——多案例比较研究，本文主要内容关键词为：中国市场论文,绩效论文,零售企业论文,外资论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F715;F279.23 文献标志码：A 文章编号：1009－6116（2011）02－0001－09
一、引言
从2004年12月11日起，我国取消了外资零售企业在数量、地域及股权比例等方面的限制，促使外资零售企业加速了在华扩张进程。而跨国经营的首要问题便是海外市场进入模式（Entry Mode）的选择问题。不同的进入模式表示不同程度的控制、承诺与风险的承担，往往会导致绩效的差异。如Nitsch等（1996）采用成本交易法，分析日本企业在欧洲的经营绩效表现，认为采取独资进入模式的经营绩效高于采取合资或者兼并进入模式的经营绩效；采取合资的企业的经营绩效高于采取兼并的企业的经营绩效[1]。汪旭晖等（2005）也指出零售商的专业技能较制造业而言更不易被保护，因此倾向于选择独资、控股等高控制程度的进入模式以防专业技能被免费模仿，影响企业的经营绩效与长远发展[2]。成长策略（Growth Strategy）是指企业重大的成长决策与成长类型。在国际市场全球化与自由化的潮流下，成长策略对于企业相当重要，除了影响企业的资源配置，对企业的经营绩效也产生重要影响。然而，由于研究角度的不同，学者对于成长策略与经营绩效之间关系也存在多种观点。Christensen和Montgomery（1981）认为成长策略的选择对于经营绩效无显著影响[3]；Keats（1990）的研究则认为成长策略的选择不同使经营绩效呈现差异[4]。
本文拟用案例研究方法，通过收集、整理并对比沃尔玛、家乐福、大润发和特易购四家大型商业企业的资料，来探究进入模式、成长策略以及不同的进入模式与成长策略的组合对经营绩效的影响，最后探讨企业特性对于进入模式、成长策略与经营绩效的关系是否产生干扰作用，以此丰富和补充相关理论研究，并为零售企业进行战略管理与决策提供一些借鉴。
二、研究设计
1.样本选择
中国零售市场对外开放近二十年，外资零售企业在华发展大致经历了探索、整合、扩张和膨胀四个阶段[5]。在此过程中，外资零售企业在华市场业态选择相对稳定，在业态频繁交替的市场背景下，大多数外资零售企业进入中国市场仅涉足六种业态模式，即百货店、大型综合超市、专业店、专卖店、便利店、仓储会员店，其中以大型综合超市和专卖店业态居多，且发展数量与规模比较固定。结合零售业业态特点及本身研究的可操作性，笔者选取大型综合超市中的典型性企业为研究对象，初步选定的企业为沃尔玛、家乐福、大润发和特易购四家外资零售企业，并采用案例研究的方法对其进行对比分析。
2.变量定义及衡量
（1）进入模式类型。企业选择适宜的海外市场进入模式一直是跨国营销的前沿问题。Doherty（1999）运用国际化理论和代理理论研究外资零售企业的海外市场进入模式，指出信息不对称对于零售企业选择进入模式有至关重要的作用，并指出外资零售企业主要的进入模式可分为：逐步成长、合并、兼并、合资公司、特许经营、许可证、特许零售店和管理合同[6]。Gannaon（1993）按照出口方式、契约方式、投资方式将进入模式进行分类。其中，出口方式指代理和分销；契约方式指特许经营、许可证、建筑合同；投资方式指合资公司和对外直接投资[7]。汪旭晖等（2005）认为并购、特许、合资、有机增长与战略联盟是目前跨国零售商进入海外市场的常用模式[2]。外资零售企业开始进入中国市场时，由于对外资企业的种种限制，仅允许以合资的形式开设门店。随着2004年末中国零售业全面对外开放，某些实力强大的外资零售企业“抛弃”原有合作者，开始“自立门户”，因此借鉴Woodcock等（1994）的分类，将企业进入模式分为独资、合资和并购[8]。
（2）成长策略类型。关于企业成长策略类型，学者观点也存在差异。最早是Wrigley（1970）将成长类型分为：单一产品企业、重点产品企业、相关产品企业、无关产品企业[9]。Rumelt（1974）依企业所参与的新业务与原有业务在技术或市场上相关形态，分为单一业务、重点业务、相关业务和无关业务，此分类为后来学者的研究树立了典范[10]。之后的学者从市场和产品的角度将成长策略进行分类（Ansoff,1975）[11]，并有学者加入了整合程度的考量（Hax和Majluf,1991）[12]。Devlin（1991）则从实务的角度，提供一个成长策略的分类框架，将成长策略分为成长方向、成长类型和成长模式三大范畴[13]。由于外资零售企业在中国的发展多数先在某区域站稳脚跟，再根据自己的战略步骤向其他区域延伸。在此基础上，有的企业继续打造自己的零售品牌优势，而有的则将战略触角伸向了别的产业。因此，借鉴Hax和Majluf（1991）[12]将成长策略分为内部成长与外部成长，内部成长指对现有产业的扩充，包括市场渗透、市场开发和产品开发，外部成长指进入新产业的领域，具体通过并购或多角化的方式来实现。
（3）进入模式与成长策略组合类型变量。本研究依据上述相关内容，发展出六种进入模式与成长策略的配合类型。一是独资内部型——进入模式采用独资，而成长策略采用内部成长型；二是独资外部型——进入模式采用独资，而成长策略采用外部成长型；三是合资内部型——进入模式采用合资，而成长策略采用内部成长型；四是合资外部型——进入模式采用合资，而成长策略采用外部成长型；五是并购内部型——进入模式采用并购，而成长策略采用内部成长型；六是并购外部型——进入模式采用并购，而成长策略采用外部成长型。
（4）企业特性。企业在生产、营销、财务、人事等各方面的情况均可称为企业特性，如生产形态、销售业绩、财务资料、人员分布等，也可指企业的特殊能力。此外，企业特性还包括企业的规模、历史及产品形态等，这些都可表现出企业所具有的独特风格。Wilson（1980）的研究指出，母公司的国际化经验会影响子公司在海外的经营绩效[14]。Ramaswami（1992）对美国1196家企业所作实证研究发现，企业规模越大且其国际运营经验越丰富时，在市场潜力大的地区倾向于采取独资和并购两种进入模式；而企业规模越小且国际运营经验较缺乏时，在市场潜力大的地区倾向于采取合资的进入模式或不进入模式[15]。根据各学者对进入模式、成长策略与经营绩效关系的研究得知，海外投资经验这个企业特性与企业海外市场进入模式的选择与经营绩效息息相关，而且对于企业成长策略与经营绩效也有很大的影响。因此，本文选取海外投资经验作为企业特性变量，用驻华前有无在其他国际市场上投资经验来衡量。
（5）经营绩效。Venkartraman和Ramanujam（1986）提出衡量组织绩效的三类不同范围的绩效：财务绩效、企业绩效、组织效能。Anderson（1988）认为组织绩效取决于环境、策略及目标，所以无法明确定义出适用于每一个组织的绩效标准，只能发展出一般性的绩效标准，分别是效率、满意、效能。在此基础上，有些学者在研究绩效相关问题时，为使问题简化，将绩效的衡量指标分为财务指标与非财务指标。财务指标通常指雇员人均年销售百分比变动、销售收益率和收入增长率；非财务指标则包括供应、顾客、促销性能和市场细分等。从上述各学者对于经营绩效的研究来看，衡量指标大致上可以归纳为两类，第一类属于客观的财务性指标：包括利润率、投资报酬率、资产报酬率等；另一类为主观的非财务性指标，包括母公司满意度、市场占有率、技术转移等。为了能使研究有效，并考虑中国零售业近几年才全面开放的具体情况，本文采用财务性和非财务性两类指标。财务指标选取营业额增长率作为衡量指标，而非财务指标为了使研究一致，主要选取相对市场占有率和门店数增长率作为衡量指标。
三、案例分析
1.进入模式类型
沃尔玛公司作为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，目前，已在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人。1996年沃尔玛进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，一直以来严格遵守着中国政府的相关规定，以合资的形式进行市场扩张。随着中国零售市场的开放，沃尔玛虽然也开始尝试独资的道路，且其步伐渐行渐稳，但其独资门店总共十余家，而其总门店数却达224家，可见绝大多数门店是通过合资的方式取得经营权的。
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区，是欧洲第一大零售商。家乐福先于沃尔玛，于1995年进入中国，和中创商业公司合资注册了“家创商业管理公司”。按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能从事投资活动。因此，中创公司又注册了一家“创益佳商城”来进行商业经营活动。然后这家公司把一切业务全部托管给合资的家创商业管理公司。家乐福集团作为家创的大股东，很快就介入并控制了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店经营业务，并打上了“家乐福”的招牌，靠着这种变通的方式，家乐福对自己的连锁店拥有了绝对的控股权[16]。后来的发展过程中，家乐福一再通过地方政府“越权审批”开独资店，打破了外资企业持股上限的规定。尤其是在2004年末我国对外资零售企业的进入限制取消以后，家乐福以独资方式开店的步伐大大加快。
零售连锁企业大润发是台湾地区润泰集团投资创办的。从1998年7月在上海开设第一家分店到2010年底，大润发在中国内地员工总数超过10万人，年销售收入达506亿元。在2009年中国连锁百强榜上排名第六，在外资连锁零售企业中首超家乐福。进入初期，由于受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了“化整为零”的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。随着中国零售业全面对外资开放，从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式，并陆续买回分店股权，改为外商独资企业，所有分店统一更名为“大润发”。但是在1998年到2005年相当长的时间内，合资的进入模式对大润发在华发展起着重要的影响作用。
特易购作为英国领先的零售商，也是全球三大零售企业之一，在13个国家开展业务，全世界拥有门店总数超过3700家，员工总数超过44万人。但直到2004年7月，特易购耗资1.4亿英镑收购台湾地区顶新国际集团旗下的连锁超市品牌——乐购连锁超市50％的股权，首次进入中国零售市场，截至收购之日，在广东、江浙地区共有25家乐购连锁超市。2005年，特易购与家乐福进行了资产置换，将自己在台湾地区的6家超市和2个加工中心转给后者，并将业务重心转向中国内地。同年11月乐购旗舰店在广东佛山顺德开业。2007年12月，特易购宣布，再度出资1.8亿英镑从顶新集团手上买入乐购40％股权，顶新集团仍持有余下10％的股权。
综上，按照我们对进入模式的划分，可以认为沃尔玛与大润发的进入模式为合资，而家乐福、特易购则分别通过独资和并购的方式进入中国市场。
2.成长策略
沃尔玛在中国经过十四年的发展，通过跨跃式在不同区域、不同省份布点扩张。如1999年布点西南地区云南，2000年布点东北地区辽宁，2003年布点华北地区河北、华中地区湖南、华东地区江西和山东，2004年布点华东地区江苏、西南地区广西和贵州、华中地区湖南等。截至2010年底，在华门店总计224家。在中国，每个沃尔玛超市大约经营两万余种商品，涉及服饰与鞋类、纺织用品、休闲百货、家电和清洁用品五大类。其自有品牌在全球已有55个，目前引入中国的自有品牌已超过10个，如惠宜、SIMPLY BASIC等，种类接近50种，主要集中在非食品领域。在供应链管理过程中，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。与此同时，沃尔玛中国有限公司于2003年设立沃尔玛中国（投资）有限公司，成为沃尔玛在亚洲区域总部，“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”成为其全资子公司。同年，成立“沃尔玛华东百货有限公司”，负责进行华东地区的市场开拓、管理，在中国市场延伸触角，全面开花。
家乐福经历了十五年的中国之行，截至2010年底，已经在中国开店176家，其中华东56家，华北35家，华南27家，华中11家，东北22家，西北3家，西南22家。家乐福各门店商品种类齐全，包括杂货、生鲜、百货、家电和纺织五大类，在各大类下均设若干小类，以满足不同顾客的需求。家乐福一直致力于自有品牌的研发，开发了将近2000个食品和非食品的自有产品。从2003年开始，家乐福在中国开发了许多家乐福自有品牌的商品，据商务部数据，其在中国已开发和正在销售的自有品牌商品已超过450种。从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的直供配送体系（所有货品由供货商直接送达店面）一直是家乐福“因地制宜”管理模式的成功体现。店长的“钦点”让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。
大润发于1997年4月进军中国内地市场，与当地企业合资设立上海大润发及济南大润发等公司，1998年7月在上海开设了第一家分店，从此开始了其在华的扩张。经过13年的发展，截至2010年底，在华门店总数已达到143家，其中华东88家，华北5家，华南24家，华中7家，东北17家，西北2家。其门店商品种类高达4万余种，品类齐全，货源充足，已发展了600余项自有品牌。为了降低运输与仓储成本，减少管理费用，大润发自建DC（Distribution Center）。与此同时，还建立了基于WEB的信息互动平台，实现供应链成员的协同与合作。
2004年特易购收购乐购时，乐购只有25家门店。截至2010年底，特易购在中国的门店总数已突破90家，分布于上海、北京、天津、沈阳、杭州、广州、深圳等39个城市，主要覆盖华北、华东、华南及东北四大区域。特易购大卖场商品数量多达3.5万多种，便利店商品数量为2000多种，主要涉及服饰、珠宝、医药、生鲜、百货、杂货、日用品、食品等。特易购自有品牌商品均由产品开发专家根据当地市场需求和特点精心设计和开发，严密监控生产的每一环节，通过严格测试后才被允许进入门店。目前，特易购在中国已推出“超值”和“标准”两大自有品牌。特易购还在上海设立了统仓（DC）和生鲜配送中心（FFDC）。DC和FFDC均通过严格的质量控制流程、先进的设备和训练有素的员工，为顾客持续提供优质的商品配送。此外，2008年，特易购在中国成立了地产公司，开始操作地产项目，至今已在厦门、青岛等地建立地产项目。案例公司的成长策略汇总见表1。按照本文对成长策略的划分，将沃尔玛、特易购的成长策略归为外部成长，家乐福、大润发的成长策略归为内部成长。
3.经营绩效
由于特易购从2004年进入中国，因此本文选择数据的时间跨度为2005年到2009年。市场占有率根据“市场占有率＝产品销量/产品市场总量”这一公式计算过去五年的平均占有率。由于零售行业市场集中度较低，属于完全竞争市场，单个企业占社会消费品零售总额的比例非常小，因此本文对于公式中的“产品市场总量”用中国百强连锁零售企业销售总额来代替，由此算出的市场占有率也是在百强连锁企业中的市场占有率，不代表行业占有率。详见表2及表3。
综合上文的打分情况，将四企业的绩效图表示出来，如图1。
根据图1各个企业对应的三角形的面积大小即代表企业绩效的高低，从图1可以看出，家乐福＞沃尔玛＞大润发＞特易购。由表3与图1以及前文对企业绩效高低的界定，我们得出四个企业的最终绩效表现如表4所示。
4.企业特性
本文根据案例企业在进入中国市场前是否到其他海外国家投资作为有无投资经验的依据。2001年大润发与具有45年零售流通经验的欧尚集团合作，通过引进更具国际观的营运管理模式来为迈向国际化连锁事业做准备，因此可以认为在1997年进入中国内地市场之前并无海外投资经验，现将各案例公司的企业特性总结如表5所示。
根据前文对案例企业的分析，在此将以上内容做一总结，详见表6。
四、案例讨论与命题发展
经过对沃尔玛、家乐福、大润发和特易购的深入分析，本研究将进一步探讨外资零售企业不同进入模式、成长策略以及二者的配合类型对企业经营绩效的影响，在此基础上讨论企业特性是否会对进入模式、成长策略及二者的配合类型与经营绩效的关系产生干扰作用，并发展出如下命题。
1.进入模式与经营绩效的命题
外资零售企业采用不同的进入模式会对其经营绩效有所影响，由表6可知，沃尔玛和大润发采用合资、家乐福采取独资的方式进入中国，它们的绩效要优于采取并购方式进入中国的特易购，而家乐福的绩效又优于沃尔玛和大润发的绩效，由此发展出本文的第一个命题。
命题1：外资零售企业选择不同的进入模式对其中国市场的经营绩效有影响。
家乐福于1995年进入中国，至今已有十几年的时间，进入初期看似与本土企业合资，实则通过其全资子公司来完成它在中国的经营管理。独资的进入模式使得家乐福的专业技能在转移的过程中受到保护，通过充分发挥自己的品牌优势，先发制人，较早地获得了优势资源，占领了市场，取得了很好的绩效。采用合资形式进入的沃尔玛与大润发均面临着控制权减少、短期内文化融合难等问题，这无疑会对经营绩效产生影响。但沃尔玛仍凭借其雄厚的资本、成功的经营理念以及鼓励员工的企业文化取得了较好的绩效。大润发则通过入驻二三线城市、长期低价等策略取得了优于特易购的经营绩效。特易购进入中国比较晚，且是以并购的方式进入，在这块陌生的环境中面临巨大的竞争压力。与新企业的磨合需要经历一段时间，也不能较快将自己原有的方式原封不动地移植，面临较大的内外部风险，而这些风险的反映之一便是经营绩效的相对落后。从表6中看出，平均市场占有率、平均门店数增长率、平均营业额增长率都处于偏低的水平，总体经营绩效也是四者中最差的。因此，本文认为进入模式的选择会在一定程度上影响跨国企业的经营绩效。
2.成长策略与经营绩效的命题
Christensen和Montgomery（1981）[3]等学者认为成长策略的选择对于绩效并无显著的影响。而本文将成长策略分为内部成长和外部成长后，似乎发现二者有一定的关系。由表6可知，在均有海外投资经验的条件下，沃尔玛和特易购采用的是外部成长策略，而家乐福则是内部成长，三者比较后，家乐福的绩效要优于后者，因此得出命题2。
命题2：外资零售企业在华采用不同的成长策略对经营绩效有影响。
家乐福是三个企业当中最早进入中国市场的外资零售企业，本身规模大，资本雄厚，在中国较专注于大卖场业态的发展，集中优势资源来扩展市场与业务，加上其直供配送体系节约了成本，收取进场费又提高了利润，因此内部化的成长方式使其获益颇多。相比较而言，沃尔玛和特易购均投资涉猎了新的领域，占据了较多的资源。沃尔玛建立投资公司，进行其他投资业务；而特易购自建物业，也是耗时耗力的大工程。当然，沃尔玛凭借其进入中国市场多年的市场经验，取得比特易购较为理想的经营绩效。
3.进入模式与成长策略的配合类型与经营绩效的命题
本文选择的案例企业的进入模式为独资、合资与并购，与两个不同成长策略组合形成了本文需要的四种不同的配合类型，即合资/外部成长、独资/内部成长、并购/外部成长与合资/内部成长类型。由命题1可知独资较其余二者更优，由命题2可知内部成长策略优于外部成长策略，从案例比较中得出家乐福采用二者结合的策略绩效最佳，由此得出命题3。
命题3：外资零售企业采取不同进入模式与成长策略配合类型对其在中国市场经营绩效有影响。
家乐福在进入中国时选择与中创商业公司注册合资的“家创商业管理公司”，再通过家创的全资子公司进行对华业务，自然而然地介入到中国零售市场中，内部成长策略使其能够集中资源力量来拓展市场与业务，这种策略组合使得公司核心能力得到最大限度的保护和发挥，能最大限度地满足顾客的需求，加之其独特的物流系统，先进的经营管理方式使得家乐福取得了最优的经营绩效。特易购进入中国较晚，采用并购的进入策略面临融资、并购企业信息不实等风险。另外，由于特易购自建物业，提高了企业经营费用，资金回流较慢，很大程度上也影响了经营绩效，因此并购/外部成长策略使得特易购的经营绩效远低于其余三家企业。
4.企业特性的调节作用
外资零售企业相对于本土零售企业的特殊之处在于不熟悉海外市场，所以进入某海外市场必然存在风险，若其拥有海外投资经验，那么当公司面临跨国文化差异、当地法令政策以及地方保护等难题时也可有章可依、有迹可循。沃尔玛在进入中国市场之前已在爱尔兰、法国、波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克等国投资开店，积累了丰富的海外投资经验。在海外投资经验存在差异的情况下，虽然沃尔玛与大润发均选择合资的形式进入大陆市场，其经营绩效却不尽相同，因此得出命题4。
命题4：在企业特性（海外投资经验）影响下，进入模式对经营绩效的影响有变化。
沃尔玛作为全球500强之首，拥有卓越的企业文化、先进的管理理念以及高效的物流系统，雄厚的资金为其在中国开展多元化经营提供了保障。然而，特易购“多点开花”的思维模式，让其在中国市场的经营处于多而不精、大而不强的尴尬境地，海外投资经验没能让成长策略与经营绩效的关系产生变化。尽管沃尔玛与特易购均采用外部成长策略，且均有海外投资经验，然而沃尔玛的经营绩效较好，特易购的经营绩效却是四家企业中最差的。因此发展出命题5。
命题5：在企业特性（海外投资经验）影响下，成长策略对经营绩效的影响没有变化。
在本文案例中，沃尔玛与大润发相对比，大润发采用了效果较优的合资/内部型配合类型，整体经营绩效应高于沃尔玛，但其并无任何海外投资经验，而沃尔玛作为全球最大的连锁零售企业，拥有极为丰富的海外投资经验，使得其在具体运营中，处处快人一步，占得先机，反而取得了高于大润发的经营绩效。可见，海外投资经验作为企业本身的一个重要特性和优劣势条件，会直接影响到经营战略的制定，企业资源的配置，运营理念的选择，并进一步影响到配合类型与经营绩效之间的关系。因此得出命题6。
命题6：在企业特性（海外投资经验）影响下，进入模式与成长策略的配合类型对经营绩效的影响有变化。
五、政策建议
1.合理选择进入模式
由于不同的进入模式选择会影响零售企业海外市场的经营绩效，因此零售企业在进入海外市场之前，要充分考虑目标国家或地区的特殊国情/区情。在进入模式的选择上，不能单凭以往的经验或者在别国的历史来判断，而应结合东道国特殊的环境及自身的客观条件，比如营业额、品牌知名度等来选择，必要的时候可采取一些变通的方式来进入海外市场。只有第一步走出去的基础打好，才可以进行后续的经营、扩张甚至到局部的垄断。当企业具备一定规模，实力足够，东道国政策允许，且能较好处理与当地政府关系时，建议不妨选用独资模式。从短期来看，也许占据了较大的资金、人力、物力及各方面资源，但从长远来讲，这一模式在保护企业专有财产、保有企业核心能力的同时能带来长期的利益回报。
2.结合企业自身情况适当调整成长策略
零售企业在海外市场的早期发展阶段，基于品牌宣传与稳步开拓市场的需要，都应移植自己最主力的门店，而不宜选择多元化战略模式，即采用本文所说的内部成长策略。当企业成长到一定规模之后，基于企业永续经营的考虑，方可适当开始进行多角化发展。而由本文的研究可以看出，内部成长方式能利用企业本身核心资源，培养核心竞争力，因此较外部成长模式能创造出更好的经营绩效。
3.注重进入模式与成长策略的配合类型对企业绩效的影响
进入模式与企业成长的配合类型是在其发展过程中自然而然发展的结果。但是由于二者的配合类型确实会影响到企业的经营绩效，因此零售企业在进入海外市场时，应考虑到二者的匹配关系。在本文研究范围中，独资/内部型使得外资零售企业利用本身的核心能力来满足顾客的需求，取得最高绩效，因此对于独资的外资零售企业可采用内部化的成长方式来取得较高的经营绩效。
4.本土企业应重视跨区域发展经验的积累
由命题4与命题6可知，丰富的海外投资经验对于零售企业海外市场经营绩效有显著影响。中国幅员辽阔，各市场区域差异性较大，对于本土零售企业而言，应当首先着眼于在周边区域拓展门店，降低文化差异、政策环境等风险的同时，也可积累跨区域、跨文化投资的经验。随着企业的发展壮大，可尝试走出国门，积极拓展海外市场，发展成为国际型连锁企业。
收稿日期：2011－01－15
注释：
① 由于零售行业的市场集中度较低，百强连锁企业总额在社会消费品零售总额的比重大约在10％左右，因此对于本文界定的市场占有率，我们规定：1分：0～0.5％；2分：0.5％～1％；3分：1％～1.5％；4分：1.5％～2％；5分：2％～2.5％；6分：2.5％～3％；7分：3％以上。而对于平均营业额增长率和平均开店数目增长率，计分规则为：0分：－10％以下；1分：－10％～0；2分：0～10％；3分：10％～20％；4分：20％～30％；5分：30％～40％；6分：40％～50％；7分：50％以上。得分在1～2分之间视为低绩效表现，3～4分为中等，5～6分为高，6分以上为最高。
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