摘要：目前企业间的同质化竞争日趋激烈，开展企业管理制度建设等基础管理模式的研究探讨，可以促进企业管理由粗放型向精细化转变，为企业的生存和发展奠定基础。
关键词：企业；管理制度；流程型；管理体系
回顾我国流程管理短短年的发展历程，可以看出，我国很多企业进行的流程管理侧重的是技术的运用，流程管理的思想没有完全形成。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同遵守的规定和准则的总称，是企业赖以生存的管理基础和企业经营活动的体制保障。一个成功的企业背后一定有着一套健全的管理制度在规范性地执行，制度是企业管理的核心，是法。因此，构建企业流程型制度管理体系是很重要的。
一、 企业制度管理现状
二、 1.1制度管理体系
目前，企业制度管理多是以职能为基础的职能制度管理模式。制度管理的主体是多个并行的职能部门，分别按照职责和管理需求制定相应的规章制度，管理比较分散，没有形成统一的管理体系。
三、 1.2制度管理普遍存在的问题
大中型企业制度的数量和所涵盖的管理职能是比较健全、严密的，尤其是对企业核心业务的管理都比较规范，维护了企业的正常生产经营秩序，但同时仍存在许多问题：
（1）在企业发展、产能扩张、机构改革等方面，制度的制定相对于企业的战略定位有一定的滞后性。
（2）流程、制度和体系（贯标）管理存在各自为政的现象，造成管理的冲突。这也是职能制度管理模式的通病。
（3）执行力不强，管理制度规定与实际操作存在不一致的地方。
（4）制度的内容存在活动描述简单、不够细化、操作性不强的缺陷，难以满足精细化管理的要求。
（5）管理制度发而不废，制度满天飞。
二、企业流程型管理体系的实施方法
许多集团企业虽然逐步认识到流程管理的重要性，但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。
2.1建立企业流程管理体系
（1）建立了企业统一的流程架构
对于国内制造型企业，可以将流程分为3类：战略管理、核心业务、职能与控制。其中，核心业务是制造型集团的运营类流程，按照通用的企业核心业务“根据市场需求研发产品，维护客户关系以获取订单，和订单履行”，将核心业务分为为：客户管理管理，供应链管理，研发与订单设计3个部分。
（2）建立企业统一的流程描述标准与规范
流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本企业统一的流程描述标准和规范，并强制和监督各级组织将此标准和规范作为梳理和显性化流程的工作要求。根据流程的定义“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”，流程描述必须包含六大基本要素：输入、输出、活动、活动间的关系、工作标准、客户。
（3）建立企业流程体系管理权限标准
企业流程管理体系分为三个层次：企业参考流程库，流程架构，流程描述的要素，并且将流程体系管理权限分为：知情权、发布权、审核权、制定权、执行权、申请权、建议权7种。
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2.2搭建全企业显性化的流程动态管理平台
所谓全企业的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合。事实上，没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现所谓的流程管理理念还是比较困难的。信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。使用动态流程管理平台，建立流程模型，开展多维度、显性化、动态的流程管理，并利用流程管理平台自动生成有效的、统一的流程管理相关文件，所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。
2.3建立企业流程管理团队
企业所属许多企业虽然也设立了流程管理部门，但是缺乏专业的流程管理人才，有的企业聘请了专业的人才，但未赋予他们相应的权力，导致企业违反流程的现象比比皆是，流程管理部门变成一个制定管理制度或是发文的综合部门。很多企业的流程管理项目的失败往往也源于此，所以为了推进集团的流程管理优化，必须要在企业层面打造一支流程管理团队。
三、企业流程型管理体系建设的关键
要想使流程管理体系真正行之有效，促进企业向流程管理的成功转型，还需要领导者转变观念，建立以流程为中心的考评体系。
3.1领导者转变观念
领导者的观念是整个组织管理观念的基础，因此企业流程管理观念的形成首先要从领导者观念的转变人手。企业领导必须认识到流程管理不单是一种管理变革的技术和工具，它的作用不仅在于变革企业的管理模式，促进组织结构的扁平化，实现流程的优化和重组，更重要的是它将市场的观念引人到组织内部，通过强化流程的核心地位让组织能够以一个整体来快速响应市场和客户的需求，这是以职能为中心的传统组织无法做到的。另外，领导者要主动融人流程管理项目，这种融人不仅是在项目实施前的动员大会上对流程管理的功效进行宣传，更重要的是通过对项目关键环节的参与，将自己的观念和行为模式传播到整个组织中。
3.2建立以流程为中心的考评体系
在以职能为中心的管理模式下，企业业绩管理是基于部门职责建立的，即部门承担什么职责，就相应考核什么内容。如产品开发部门主要负责新产品开发，就考核其新产品开发成功率销售部负责销售产品，就考核其销售量。这种考评方式虽然有助于部门效率的提高，但却没有体现出职能部门在企业整体中的作用，其结果必然导致本位主义的观念和各自为政的工作作风，最终受影响的是企业的整体效益。企业要想成功实现流程管理的转型，则必须要建立以流程为中心的考评体系，这是保证流程管理观念得以落实的重要支撑手段。
3.3推动制度、流程、体系（贯标）三融合管理
管理制度是原则性、纲领性、指导性的上层制度。体系（贯标）文件是操作层面的操作制度。流程是细化的制度，是规章制度在操作层面的体现。体系（贯标）文件和 流程的主要目的是促进制度落实。企业以往的流程、制度和体系（贯标）管理“三张皮”的现象时有发生，出现各管各的现象，造成部门之间的边缘地带出现管理冲突。对同一种错误，站在不同部门角度，其处罚的方式不同。要解决企业这些问题，首先要对流程、制度和体系（贯标）的管理机构进行整合，彻底梳理流程、制度、体系（贯标）之间的冲突之处；其次，寻找一个好的载体，把流程与制度在形式上进行有效结合，实现检查任一流程，均可一同查出与该流程相关的制度，查制度与此类似。
四、结语
任何管理的改善都不是一朝一夕能实现的尤其是对中国企业而言，原有的职能管理模式根深蒂固，因此，流程管理的实施任重道远。尽管如此，在目前的市场竞争环境下，流程管理经过实践验证，是企业的一种行之有效的战略管理工具，中国企业应尽快掌握正确的流程建设方法，除了构建流程型组织机构、运用信息技术进行流程管理之外，还要注重管理观念的转变。企业可通过改变领导者的行为模式、变革传统的企业文化，建立以流程为中心的考评体系等手段，促进流程管理思想的形成‘
参考文献：
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[2]张继德.两化深度融合条件下企业分阶段构建内部控制体系研究[J].会计研究，2013（06）：69-74+96.
论文作者:刘新宇
论文发表刊物:《建筑模拟》2018年第7期
论文发表时间:2018/7/11
标签：流程论文; 企业论文; 制度论文; 流程管理论文; 管理体系论文; 贯标论文; 体系论文; 《建筑模拟》2018年第7期论文;