竞争对手分析研究——非常可乐挑战可口可乐个案分析，本文主要内容关键词为：可口可乐论文,分析研究论文,竞争对手论文,个案论文,可乐论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争对手是企业竞争的基本要素之一，竞争对手的现状及其发展趋势是影响企业生存与发展的关键因素，进行竞争对手分析对企业制定竞争战略决策至关重要。
1 确定竞争对手
进行竞争对手分析，首先要确定谁是竞争对手。企业对竞争对手的分析应尽可能包括所有竞争者（现实的和潜在的）。应更多地注意那些与企业生产规模相近、产品形式类似、价格接近、目标顾客相同的竞争对手，也就是企业的核心竞争对手。
本文以非常可乐进军我国可乐市场的个案为例进行探讨。我们先来回顾一下非常可乐的身世。非常可乐的制造商是中国饮料行业巨头——娃哈哈集团。自创业以来，已先后推出娃哈哈儿童营养液、八宝粥、果奶、AD钙奶及纯净水，均获得巨大成功。尤其是果奶、AD钙奶和纯净水，市场占有率稳居前茅。该公司经缜密调研，反复论证，于1998年5 月一句“非常可乐，中国人自己的可乐”的广告宣言昭告天下其将进入我国可乐市场。
可乐属碳酸型饮料，饮料业是中国快速发展的行业之一。据测算，1998年中国饮料产量约为1100～1200万吨，其中碳酸饮料约占50%；瓶装水约占25%；果汁约占10%；其余15%被运动饮料和植物蛋白饮料瓜分。就各类饮料发展趋势而言，瓶装水市场发展迅猛，最终将占据饮料市场20%～40%的份额，果汁和运动型饮料份额有所增加，而碳酸饮料所占比例则相对减少，预计将降至30%～40%，与瓶装水份额相当[1] 。业内制造商，瓶装水业主要有娃哈哈、乐百氏、康师傅、农夫山泉等国内品牌；果汁饮料主要有椰树、椰风、露露、园之梦等国内品牌；而在碳酸饮料业，可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醍目等品牌，以及百事可乐下属的百事可乐、七喜、激浪等品牌占据了绝大多数市场份额。近几年，百事可乐步履蹒跚，市场发展缓慢。可口可乐公司已在中国兴建23家装瓶厂，大有蚕食中国饮料市场之野心。非常可乐在对本行业和密切替代行业（瓶装水业）的竞争态势进行缜密分析的基础上，确定以可口可乐为当前的核心竞争对手，并提出了有针对性的“中国人自己的可乐”的核心营销传播理念。
2 收集和整理有关竞争对手的情报
收集和掌握大量的情报是进行竞争对手分析的基础。这是一个长期积累的过程，绝不是一两次人财物高投入的努力所能达到的。也就是说，有关竞争对手情报的收集和整理是一项持续性和程序性的工作。所谓持续性，是指有关的情报要不断的更新、补充，要密切跟踪竞争对手，动态描述其活动轨迹。所谓程序性，是指为保证情报收集与整理的及时性和有效性，需要有一整套运作程序，大致由以下过程组成：情报收集——情报编辑——情报分类。然后，对收集到的信息进行筛选、编辑，考察其可靠性，去伪存真，并按一定的表述结构进行组织。接下来对编辑好的信息分门别类，并对其中重要的情报源做出摘要，通常按4 个基本领域进行分类：未来目标、自我评价、现行战略和潜在能力。这些工作的直接成果就是建立了有关竞争对手的详细的资料库，从而建构了进行竞争对手分析的情报基础和分析框架。
3 竞争对手分析
对竞争对手进行分析的目的在于展现每个竞争者可能做出的战略变化的性质和成败的轮廓，每个竞争者对其他厂商率先实行的某些可行战略行动可能作出的反应，以及每个竞争者对可能发生的一系列行业变化和更广泛的环境变化可能作出的反应[2]。
3.1 未来目标
要准确预测竞争对手战略动向及其可能反应，首先要判断竞争对手的未来目标。未来目标与现实地位和财务成果的差距预示了竞争对手未来实施竞争行为方向和强度。可通过分析竞争对手各项财务指标历年增长情况及趋势来考察其未来目标。这是因为经济增长的实际结果与企业前期提出的增长目标有直接的关系，因而对增长曲线的分析实际上可为把握竞争对手的未来增长目标提供重要依据。增长曲线越平滑或越接近行业的平均水平，企业未来目标的选择就越有可能强调持续、稳定的增长战略；而增长曲线波动性大或增长幅度明显高于行业平均增长水平的企业，未来目标的选择就越有可能追求非常规的竞争战略。可口可乐公司自1981年在北京成立第一家装瓶厂以来，在我国的销量连年翻番增长。到1998年23家装瓶厂的总产值约为70亿元，占据了中国碳酸饮料的半壁江山。可以预见，在一段时间内可口可乐公司将不会有大的非常规行为。
3.2 自我评价
也就是竞争对手对本行业和自身竞争环境的认识。例如，对行业进出壁垒、发展前景和技术依赖程度等的认识，是否遵循本行业的游戏规则，将自身定位为市场领导者、挑战者还是追随者，认为自己是凭借品牌优势还是以低成本取胜，等等。自我评价往往指导企业的行为方式和反应方式。如果某厂商认为自己是低成本商，当业内某企业降价销售时，他将迅速跟进。竞争对手的自我评价也有可能不够准确，企业可利用这种认识上的偏差采取迷惑性的战略手段。比如说，某个竞争对手错误地以为自己拥有最大的客户忠诚度，那么一种挑逗性的降价活动可能是扩大市场份额的有效手段，因为该竞争对手很可能会断然拒绝跟进。可口可乐公司堪称美国乃至世界跨国公司的典范，是世界饮料行业巨头，动辄以行业政治家的姿态出现，长期居于霸主地位傲视群雄。而为保持其王者风范，可口可乐短期内还不会与非常可乐计较。
3.3 现行战略
也就是竞争对手当前参与竞争的方式。通常把竞争对手的现行战略看成是其各职能领域的主要营销战略以及将各职能领域有效联系的战略。例如，竞争对手在目标市场、市场定位、营销组合等方面的战略选择。这些战略未必都是明确的，有时也很含蓄模糊，但总是以这样或那样的方式存在。在平稳的经济形势下，战略选择往往遵循一定的惯性，连续性很强，这也是进行现行战略分析的意义所在。表1 展示了可口可乐公司在市场营销组合方面的战略选择情况。
表1 可口可乐市场营销组合策略
要素策略
产品口味醇厚浓郁,多品种策略
价格中高价位
分销城市销售直营销体系、超市铺货
促销世界级品牌优势、无处不在的POP广告、赞助体育比赛
3.4 潜在能力
就是用发展的眼光来评价竞争对手的优势和劣势，预测其潜在的竞争力。一般从核心能力（研究开发能力、人力资本）、迅速反应能力（现金和设备储备）、适应变化能力（固定成本相对与变动成本情况、各职能领域适应变化能力）、持久耐力（现金储备、管理层的一致性、财务目标长期性）等方面来衡量[2]。可口可乐公司严格和科学的培训、 选拔、任用体系，造就了许多优秀人才。与宝洁公司并称中国白领的“黄埔军校”。当今竞争实际上是人才的竞争。众所周知，管理完善、机构复杂的大公司的一个通病就是应变能力较差，一切费用的安排、市场的支持都已预先规划，外部环境的突变难以阻止其按计划行事的惯性。另外，可口可乐公司在我国的组织架构也决定了其应变的低效。其23家装瓶厂分别与太古集团、嘉里集团以及中国轻工总会、中国粮油食品进出口公司和中国国际信托投资公司等机构合作组建。不统一的利益主体使其很难在短时间内制定出统一协调的应变对策。
对竞争对手未来目标、自我评价、现行战略的分析有利于准确预测其行为或反应的可能性、时间选择、性质和强度；而对竞争对手潜在能力的分析，有助于评估其行为或反应的强度大小以及应付行业或环境变化的能力大小。这样就比较全面地把握了竞争对手在今后一段时间内的动向。
在对竞争对手进行分门别类的定性分析以后，用定量的方法，更直观地表征竞争对手的优劣势所在。 以下引进竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix,CPM）[3]。先在定性分析的基础上， 找出用于评价竞争力的关键因素，并依据其重要程度赋予合理的权值（各关键因素权值之和为1）。 然后根据收集到的情报对各竞争者的各个关键因素分别评分，注意考虑其发展趋势。各评分与其相应权值相乘得到加权分数，将各加权分数加起来得到总加权数。通过对各总加权数的比较可以确认各竞争者的相对战略地位及其优劣势所在。表2 显示非常可乐与可口可乐的竞争态势比较。
表2 非常可乐与可口可乐的竞争态势矩阵
非常可乐可口可乐
关键因素权值评分 加权评分评分 加权评分
财务状况0.4 2 0.84 1.6
价格竞争力 0.2 4 0.82 0.4
市场份额0.2 3 0.64 0.8
人力资本状况0.1 2 0.24 0.4
应变能力0.1 3 0.32 0.2
合计 1 － 2.7
－ 3.4
此评分值的含义是：1代表弱，2代表次弱，3代表次强，4代表强。另外，为简化起见，这里只包括了5个关键因素， 比实际矩阵中的因素要少得多。由表2可知，非常可乐总加权数为2.7，而可口可乐为3.4， 说明可口可乐比非常可乐的战略地位高，但在价格竞争力、应变能力等方面存在劣势。需注意的是这些数字只反映相对地位，并不是说可口可乐就比非常可乐强26%。数字表面上的精确性往往给人以错觉。但我们的目的不是得到一个神奇的数字，而是对情报进行有实际意义的吸收与评价，以帮助作出合理的决策。
4 预测竞争对手战略
从定性和定量的角度对竞争对手进行全面分析以后，就可以大致把握其未来战略的轮廓。优势—劣势—机会—威胁矩阵（SWOT Matrix ）是帮助我们预测竞争对手未来行为轨迹的有效工具。依据前面分析的结果，概括出竞争对手的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）。SWOT矩阵通过对优势、劣势、机会和威胁匹配形成4种战略（SO、 WO、ST和WT战略）以供选择。显然，SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机会的战略；WO战略的目的是通过利用外部机会来弥补劣势；ST战略利用自身优势回避或减轻外部威胁的影响；WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略（如表3所示）。
表3 可口可乐公司的SWOT矩阵
优势-S劣势-W
1 在中国大陆年产 1 总成本高
值约70亿元 2 无法将直营销体系
2 市场份额提高到 延伸到中小城市和
48%农村
3 品牌价值约达900 3 在我国利益主体复
亿美元 杂
4 雄厚的人力资源 4 机构庞大,对外界反
和完善的管理
应不灵活
机会-O SO战略 WO战略
1 中国即将加入世贸组
1 开发新的饮料产 1 适当降低价格
织 品(S3、S4、O2) (W1、O1、O2)
2 中国人均资料消费量
2 耗资数亿美元赞 2 开发中小城市和农
逐年增加助悉尼奥运会
村市场(W2、O2)
3 2000年悉尼奥运会(S1、S3、O3)
4 某些用户对口味忠诚
度高
威胁-T ST战略 WT战略
1 民族品牌情结日益高
1 进入装瓶水市场 1 降低各装瓶厂运作
涨 (S3、S4、T3、T4)成本(W1、T2)
2 中国有关部门限制装
2 加强促销,遏制非 2 提高各职能部门自
瓶厂规模和原浆进口 常可乐增长势头 主能力和快速反应
量 (S1、S2、T4)
能力(W4、T4)
3 瓶装水市场迅猛发展
4 非常可乐系列平均市
场占有率已达15%
早在1997年可口可乐公司就已知晓娃哈哈要生产碳酸饮料，而1998年除电视广告宣传力度略有加强外，并无大行动。一方面是显示其老大的胸襟，本着共同发展市场的原则不应战；另一方面，管理体制和组织架构的弊端决定了在短期内无法应战。非常可乐按预期计划已顺利地渡过了市场导入期，但可口可乐不会任非常可乐自由发展。预计今后会通过加快开发中小城市和农村市场步伐、下调价格、开展广告、促销反击战等手段来遮住非常可乐的锋芒，确保其霸主地位。非常可乐的当务之急是在保持目前强劲营销攻势的同时，注重“以农村包围城市”，组建城市营销网络，并逐步提高管理水平，吸引优秀人才。
收稿日期：2000—03—06