以客户为中心：西方商业银行的经营理念，本文主要内容关键词为：商业银行论文,经营理念论文,客户论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
银行作为经营货币这一特殊商品的金融企业，与其他企业一样，要以占有客户为其生存与发展的基础，特别是谁拥有了优质客户，谁就能在激烈的银行同业竞争中处于领先地位。因此，目前西方国家的商业银行都十分重视客户战略，一些比较成功的大银行都确立了以客户为中心的理念，其经营管理体制也都是围绕为客户提供最优质的服务来安排和设计的。
现代西方商业银行与客户关系的形成经过了一个变化的过程。70年代，银行与客户的关系是以银行为主的，当时客户的融资选择很少，一般就是银行贷款，所以客户对银行的依赖多于银行对客户的依赖，客户对银行忠诚度很高，即一般不轻易换关系银行。在英国，当时银行间竞争不大，所有银行提供的产品、价格和服务基本都一样，相互之间互不侵犯。在与客户关系上，由银行决定向客户提供产品、价格和时间等，客户只能被动地适应。到80年代，客户融资选择增加，可以通过不同的方式和渠道筹集资金，银行间竞争也明显加大，客户不再过度依赖某一家银行，而是转向选择能满足特定需要的银行。银行这时主要是推广可以吸引客户并为银行带来盈利的产品和服务，即以产品为主导。银行和客户之间的关系变成互相选择的、不固定的、松散的交易关系，银行的产品专家成为主要跟客户联系的接触点，但只是在有交易的时候。进入90年代，特别是90年代中后期，银行开始转向以客户关系为主导，即以客户为中心。在这一时期，客户的金融服务需求日益多样化，选择性也明显增强，银行间的竞争进一步加剧。这时银行再仅仅提供单一的产品和服务，已很难满足客户日益变化的多样性需求，而不能更好地满足客户需求，银行就将丧失市场竞争能力。由此促使越来越多的银行改变过去的以产品为主导的经营战略，而转向以客户为中心。
从英国巴克莱银行的发展经验上看，也大体上反映了这种变化过程。70年代以来巴克莱银行的市场开发战略大体上经历了三个阶段：第一阶段是在70年代及以前，实行的是以产品为主导的战略。当时银行不考虑客户需要什么，也不是适应客户需要开发产品，而是客户适应银行，银行生产出产品就能推销出去。银行相对于客户处于完全的主动地位，客户到银行开帐户，还要有人介绍。第二阶段是70年代中后期至80年代，实行的是以销售为主导的战略。1975年巴克莱银行提出要占有市场，提高市场占有率，认为只要有市场，就可以有发展。然而市场份额的扩大没有给该行带来应有的利润回报，因为盲目追求客户数量和业务规模，使不良客户大量增加，坏帐增多，结果导致利润下降。第三阶段是90年代，特别是90年代中期以来，该行提出了以市场为主导，以客户为中心的市场开发战略，即根据确定的目标客户的需要，开发满足客户需要的产品，并为客户提供全面的金融服务。
从以产品为中心转向以客户为中心，是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个主要方面。
确立以客户为中心的经营理念，并作为银行最基本的经营原则
这一理念包括如下方面：银行以满足客户需要为先，满足客户需要优于银行产品推销，银行客户关系战略集中于银行的目标客户；银行根据客户面临的难题及市场环境变化而改变；为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任；银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足客户多方面的需求；银行内部为此要加强合作，形成团队精神。
按客户群而不是按银行业务设立机构
巴克莱银行的机构设置为四大部门：零售银行、公司银行、投资银行和资本市场。其中投资银行和资本市场业务基本上集中在总行，零售银行和公司银行业务则在总行、大区分行、分行分层次、分地区合理划分。零售银行内又设立零售客户部、客户服务部、理财服务部、信用卡部、产品开发部、人力资源部、公共关系部、业务支持系统等部门，公司银行内设置公司服务部、大公司客户服务部、人力资源部、公共关系部、财务部、风险管理部、国际业务部、市场开发部等。
对客户进行分类，确定目标客户群
过去银行对客户分类并不很重视，尽管银行有许多客户信息，但并没有集中起来建成完整的客户信息系统，用于客户分析。现在，巴克莱银行、汇丰银行等大银行都十分重视对客户群的细分，并都有一套划分客户的办法。区分是否是重要客户，主要标准就是看给银行带来利润的大小，同时要注意潜在的重点客户，即能给银行带来潜在利润的客户。一般地说，银行80%的利润来自20%的重点客户，所以银行必须集中大部分资源，为这20%的客户提供服务。巴克莱银行正在研究将银行服务分为四个层次，一是基本的、必不可少的服务；二是一般服务，在基本服务基础上增加一些不是对所有客户都提供的服务，如电话银行；三是高级服务，包括一些可以不提供但提供了客户会很高兴的服务；四是全面服务，包括一些客户本身都没有想到的，为客户特定提供的服务。同时也将客户分为四类，分别提供不同的服务。
实行客户经理制
从以产品为中心转向以客户为中心以来，西方各大银行普遍推行了客户经理制。客户经理作为联系银行与客户的重要桥梁，为客户提供全方位的服务。客户对银行的各种金融产品需求不必再找银行的各个产品部门，而是通过客户经理就可以全部得到办理。银行通过客户经理也可以对客户进行整体的把握，实行统一的客户战略，而不是像过去那样由各个产品部门直接面对客户，各个部门之间缺乏联系与沟通，从而很难对客户做总体的分析与把握。客户经理的一般任务是：联系银行与客户之间的各种关系；作为客户的策略及财务参谋；研究分析客户的需要并提出解决的办法；协调和争取银行的各项资源（即产品）；及时解决客户的需要；了解竞争银行的客户策略及时提出对策、建议；通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报。巴克莱银行为重要个人客户（收入或金融资产5万英镑以上）设立了要客经理，为特大户（收入或金融资产在25万英镑以上）设立了私人银行部。该行在全英设立了42个与分行并行的要客中心，700多名要客经理，每人配一名助理，每个要客经理大约负责300名要客，为要客提供全面的服务。
产品开发以客户为中心，为客户提供配套、组合式的金融服务
银行的产品开发不是银行自身的需要，而是为满足客户的需要，因此西方商业银行都强调产品开发不能从银行自身发展出发，而要从客户需要出发。银行根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。银行一般都致力于成为客户的关系银行，相应地客户就成为银行的关系客户，关系银行是客户的首选银行，与客户有密切的联系，一个银行甚至一个分支机构就能满足客户所有或绝大部分的金融服务需求。为此银行都大力加强产品开发，努力为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务。英国各大商业银行近年都大力发展电话银行中心、网上银行、电视银行等电子银行体系，为客户提供随时随地的银行服务。
调整劳动组合：减少内部人员，增加与客户接触的人员
银行经营模式从以产品为中心向以客户为中心的转变，要求银行的劳动组合也要相应进行调整，过去银行是等客上门，现在要主动上门为客户服务，这要求银行要精简内部操作人员，增加上门客户服务人员，即客户经理。30年前，巴克莱银行分行（网点）后台工作量非常大，通常是后台有20-30人，前台有8-10人。而现在后台只有1-2人，前台有10人左右。带来这种变化的，一是技术进步，即采用新技术；二是大量后台业务进行集中化处理。汇丰银行面对激烈的同业竞争和客户对银行服务要求的日益提高，提出一切以客户为先的口号，经营重心进一步向服务客户调整：分行致力于服务客户，有关业务处理则转至“工厂”进行；提高自动化程度，使常规操作变得简单有效；简化业务操作流程；简化并重新设计产品使其符合客户要求；鼓励分行经理及员工融入社群并成为重要成员。
强调合作和团队精神
为客户提供全方位的服务，需要调动银行各方面资源，这就要求银行各部门之间必须加强合作，内部沟通，形成团队精神。西方商业银行对这一点都十分重视。在实行客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的认识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。在业绩考核和奖励中，把客户经理部门和产品部门及其也协作部门紧密联系起来，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上，哪个部门不配合、不合作，业务就不能很好地完成，客户就可能找别的银行，结果各部门都受影响，由此形成了各部门之间一损俱损、一荣俱荣的利益制约关系，大大强化了各部门之间的合作及团队精神。
人力资源开发与管理
西方银行都非常重视人力资源开发与管理，他们认为，要想成为一流的银行就必须吸引一流的人才，所以西方大银行都十分注重竞争人才。在英国，大学（研究生）毕业生成绩排在前5%的人才成为各大银行、大企业竞争的对象。西方商业银行有一整套人才资源开发与管理制度，从人员的招聘、培训，到员工的晋级、工资、奖金、考核和福利机制，包括的内容十分广泛。巴克莱银行工资分配制度现在与过去的不同，可以反映出银行经营理念变化对分配制度提出的相应要求。巴克莱银行过去工资分配的特点是：工资高低在相当程度上取决于工作年限，同样的工作（同部门）同样报酬，同一等级同样报酬，奖金与实际工资挂钩，分配没有地区差别。现在工资分配的特点是：(1)以表现为主，不与工作年限挂钩；(2)以个人为主，不再是同一部门同样报酬；(3)专业特长在工资分配中得到体现；(4)工资与奖金完全脱钩，工资取决于人才的市场价格，奖金则主要取决于表现即业绩；(5)地区间工资的差别很大。还有一个值得注意的是，西方银行在努力发挥员工的积极性和工作潜力的同时，还十分注重促进员工自身的发展。这是现代西方商业银行人力资源开发与管理中非常重要的一个特点。