小天鹅的市场营销观，本文主要内容关键词为：市场营销论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
无锡小天鹅股份有限公司是一家有1100名职工的国有企业。5年来，生产的全自动洗衣机产量增加了10倍，利润增加了200倍，没有三角债，不仅保持了国有资产的增值，而且使企业信誉不断提高，全自动洗衣机连续6年保持了销量全国第一的佳绩，去年还实现亿元利润。目前，它的全自动洗衣机的市场占有率达百分之四十九以上。
无锡小天鹅公司之所以能保持领先地位，就在于他们的经营观念、销售管理、质量意识、人才机制、服务体系都与市场这个龙头紧密结合。
经营观念不仅要新，更要深入人心
小天鹅人则有自己独特的市场观，他们认为市场是企业的第一线，市场活企业才能活。检验一个企业各项工作的好坏，最为敏感并能作出反映的就是市场。一个企业最担心的是什么？是怕没有客户的订单，而不是怕产品生产不出来。小天鹅人承认，是消费者养活了他们，是消费者给职工发工资发奖金，企业经营工作的核心也就顺理成章地围着消费者转，企业的生产、技术、财务、人事等部门也都应围着经营转。
小天鹅经营观念的更新，不是靠简单地贴几张标语，开几次会，或者与工资奖金挂钩，而是把干部职工直接推上商场，站柜台搞销售，直接面对消费者，从决策管理层到普通职工，都去切切实实地感受到市场竞争的残酷性。目前全公司有百分之六十的职工上过市场，百分之一百的干部进过市场。经过几年的实践，小天鹅人的市场观念大为增强。
系统化的销售管理，是企业占领市场的第一步
小天鹅公司对销售人员不搞承包，销售人员只是公司总体销售策略的具体执行者。除北京分公司外，各地的销售分支机构均无销售权，由总部全面系统安排销售计划。这些做法使公司能正确地选择最佳的销售渠道，理顺路线环节，加强对产品销售渠道的控制管理，包括商流、物流、银流，使产品拥有最优的市场通道，最优的竞争力，从而稳定产品价格，稳定企业的生产和经营，避免了自己的产品在同一地区自相竞争而可能造成的破坏力。
在销售战略上，小天鹅还坚持“名品进名店”的做法。目前全国一百多家商界台柱子商场都和小天鹅建立了密切的业务往来。在全国商界巨头之一——上海中百一店近5万个商品中，1994年小天鹅全自动洗衣机的销售额达5千万元，成了中百一店的“大户”。小天鹅无死帐、坏帐，无三角债，其奥秘也在于此。
企业应有怎样的质量标准
小天鹅人在激烈的竞争面前，始终认为：必须把注意力放在消费者身上。只有让消费者真正体会到买“小天鹅”是买实惠、买享受，消费者自然会为“小天鹅”免费做广告，才能赢得更多的消费者，才能占领市场。
小天鹅人根据市场调查、市场研究，及时果断决定停止老产品生产，引进日本松下的新技术、新机型，并在适合国情上狠下功夫。也就是凭这样的产品，小天鹅人摘取了国优金奖的桂冠。他们不开庆功会，而是开了一次“对照金奖找差距”的全面质量管理分析会，发动全体员工从市场领先者的角度给工厂和产品提出了72条整改意见。在此基础上，立即开展了更高层次的质量攻关，把国家规定的无故障运行400次的标准，着实提高到国际先进的5000次标准。
通过这几年的不断努力，小天鹅人逐渐在产品上形成了“四化”，这就是质量标准用户化，质量管理国际化，质量考核严格化，质量体系完善化。
企业的竞争是人才的竞争
人们常说，人硬不如货硬。但是细细品来，货硬更须人硬，只有人硬了，货才会越来越硬。小天鹅的领导大胆起用有市场竞争意识、有决策能力的青年人当企业的领导。
为了尽快建成一支既懂经济又懂技术，既会说又能干的队伍，他们提出了“车间是后方，企业的一线在市场”的口号，要使企业活，必须使在市场做生意的人多点，让车间干活的人紧点，把企业的精兵强将都推向市场。他们打破常规，大胆起用了一批年轻的推销员，走出了一条“大学生搞销售”的成功之路。事实证明，这是最快和最有效的投入。
目前，小天鹅的销售员中，大中专生占到百分之七十以上，北京、上海、广东、湖北等地的分公司由一批出类拔萃的大学生担任业务主任，连连创出了企业每月回笼资金1个亿的销售业绩。 （本报有删节）