丰田汽车生态系统创新共生战略实证研究，本文主要内容关键词为：生态系统论文,丰田汽车论文,战略论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
研究背景
20世纪70年代以来，美国、日本等发达国家企业的国际竞争力迅速增强的一个重要原因就是企业不是以单个形式参与国际竞争，而是以与其他企业合作的形式参与国际市场竞争，利用本国创新能力和创新环境的优势开发出与全球市场相结合的产品，从而使创新成为世界经济发展的主要动力。目前丰田汽车公司是世界排名第三的汽车生产厂家，2005年生产的汽车总台数为379万台（不含大发—日野汽车），主要事业有汽车、住宅、船舶、飞机、其它运输工具、宇航工具及其零部件的制造和销售，其中包括销售金融在内的汽车产业占公司销售额的90％以上。在美国的通用汽车公司和福特汽车公司出现赤字的时候，丰田公司的净利润连续两年突破了1万亿日元，其中来自北美市场的汽车需求实现了日本企业约一半的利润。丰田汽车公司之所以取得如此好的经济效益，最主要原因是其实施的创新共生战略。本文以丰田汽车生态系统为对象，用实证分析法研究企业创新共生战略及其实施效果，为我国企业自主创新，走向世界提供一种新的战略思想。
丰田汽车生态系统的创新共生战略的实施
1、丰田汽车生态系统简介
企业生态系统是借用自然生态学的概念，来解释企业组织及其与环境之间的关系[1]。同自然界的生物系统一样，企业组织与其他组织或其所处的环境之间同样有着千丝万缕的联系，企业组织的战略行为不仅受其所处环境的影响，而且其行为的结果也影响着环境。本文中研究的企业生态系统，是指网络环境中，相互影响、相互作用的企业组织之间、企业组织和个人（主要指顾客／消费者和员工）之间，依靠各自的核心能力及其优势互补，不断进行物质、价值和信息交换，以实现价值增值所形成的复杂经济群体。它超越了传统的行业概念，属于组织生态学的范畴，是企业制定战略的基本单位。在网络环境中，与某一企业相互作用、相互依赖的因素有很多，如投资者、风险承担者、政府管理部门和制定标准的权威机构等各个部门，本文着重研究核心企业与其供应商、销售商、合作伙伴、竞争者和顾客所形成的复杂经济共生系统，组成企业生态系统的各个企业又称为结点企业。在当今网络环境下，企业竞争日益激烈，没有哪一家企业能够在其所处的行业中具有绝对的竞争优势，针对资源优势分散的特点，企业可以通过建立企业生态系统、从外界寻找有效的合作伙伴来形成资源优势互补，以获得共同的进化优势和提高生存能力。
丰田汽车公司1937年8月28日成立于日本爱知县丰田市，先后与美国、法国、德国和中国以战略联盟、技术开发或援助的形式合作。截止到2006年3月， 丰田公司的职工达28.6万人，联合结算子公司共523家（日本国内292家、国外231家），控股相关公司共56家（日本国内37家、国外19家）。在全世界27个国家和地区拥有50处生产基地（含尚未投资的生产公司），160个以上的国家销售汽车。 丰田汽车公司追求与人、社会以及环境的和谐，在“丰田基本理念”的指导下，生产清洁、环保、安全的汽车，力争长期稳定可持续性发展，是一个庞大的企业生态系统，见图1所示。
2、丰田汽车生态系统的创新共生战略内涵
汽车行业是技术和资金密集型的全球性产业，产品开发费和固定资产投资规模非常巨大，规模经济效益和经验曲线效应也很明显。丰田汽车公司创新共生战略就是丰田汽车公司以满足顾客需求为宗旨，利用全球各个企业的互补资源，从价值网的角度重新审视企业的业务流程，对投资、研发、供应、生产、组装、销售和服务在全球范围内进行优化配置，构建企业生态系统，不断创新，实现各结点企业的共赢，见图2所示。它改变了传统的你死我活的竞争方式，以协作和共生作为战略目标，实现企业生态系统内各结点企业的共生和发展。
图1 丰田汽车全球生态系统
图2 丰田汽车生态系统的创新共生战略
实证研究数据的采取
目前丰田汽车公司先后在中国的四川、天津和广州建立了3 个区域的汽车制造基地，其中天津的制造基地规模较大。2002年丰田整车项目在天津开发区的落户，带动了丰田汽车上下游关联企业的跟进，促进了天津经济发展。由于汽车产业的关联度较强，涉及到2万多个产品，丰田的进入，带动79 家汽车相关项目及配套厂商先后聚集天津，其中45家企业为丰田做配套，形成了一个围绕丰田汇集了大批配套企业的汽车企业生态系统，具有明显的规模效应和聚集效应，天津开发区也因此成为中国重要的汽车生产基地。为了研究丰田汽车生态系统中国子系统的创新共生战略的实施情况，笔者通过问卷调查和电话咨询的方式，对丰田汽车公司在天津投资的子公司，丰田汽车公司在天津投资的日资配套企业、天津丰田汽车公司在天津的非日资配套企业、以及《中国汽车工业年鉴》上公布的具有一定规模的天津地区的其他汽车企业进行了问卷调查，共发出问卷调查表80份，收到有效问卷46份（其中电话咨询获得14份）。在这46份问卷调查表中，丰田汽车公司在天津投资的子公司6家，丰田汽车公司在天津投资的日资配套企业8家，天津丰田汽车公司在天津的非日资配套企业18家，以及《中国汽车工业年鉴》上公布的具有一定规模的天津地区的其他汽车企业14家。
创新共生指数分析
1、创新共生指数的确定方法
创新共生指数（Innovation Symbiosis Index,IBI ）是衡量企业生态系统内各结点企业之间的关联程度的指示数字，创新共生指数越高，表明企业间的联系越密切，企业间的关联程度越大，创新性就越强，企业生态系统的竞争力就越强；反之，创新共生指数越低，企业间的联系越松散，企业间的关联程度就越小，创新能力越差，企业生态系统的竞争力就越弱。问卷调查中衡量创新共生指数的指标体系主要包括5个，即企业间学习能力指数（SI）、企业技术开发能力指数（TI）、 产品竞争能力指数（PI）、企业的信息化程度指数（II）和企业人力资源支配管理能力指数（HI）5个方面对丰田生态系统的创新共生指数进行了分析。 企业间学习能力指数（SI）主要是衡量企业从其他企业获得显性知识和隐性知识的能力，在丰田汽车生态系统中，主要是指丰田的生产管理模式。企业技术开发能力指数（TI）主要是指企业借助外部力量进行技术开发的能力，由于丰田汽车公司的技术开发能力比较强，所以借助丰田汽车公司进行技术开发的企业的TI指数相对较高。产品竞争能力指数（PI）主要是指产品的市场占有情况、是否有完善的销售机制。企业的信息化程度指数（II）主要是指企业利用网络环境，与其他企业之间进行的信息共享和利用情况。企业人力资源支配管理能力指数（HI）主要是指企业从其他企业获得高级专家指导帮助的能力，在丰田汽车生态系统中，总工程师是新车发展计划的负责人，他掌管汽车发展计划，并对最终的研究和生产成果负责。
根据“中国丰田汽车生态子系统内各结点企业间创新共生指数评分标准”，
，为评价对象（i＝1，2，……，n），这里指的是各个结点企业，有n个结点企业
根据以上公式，得到丰田汽车企业生态天津子系统的创新共生指数，见表1 所示。
表1 丰田汽车生态系统天津子系统创新共生指数检测结果
2、创新共生指数检测结果分析
以丰田为首的企业群的进入，不仅大量带来了后续的招商引资，而且形成了完整的具有竞争力的企业生态系统，基础的可持续供给已基本具备，对后期经济的发展将起到长远的影响，比如天津地区的GDP、出口、就业、税收、管理、 人文建设等。在这个企业生态系统中，丰田汽车公司处于主导企业地位，其他企业或处于并列的主导地位、或处于从属企业地位。丰田汽车集团下的6个子公司的创新共生指数介于71～87之间，平均创新共生指数IBI[,1]是79， 它们和丰田汽车公司是一种战略性合作伙伴关系。在天津投资的8家日资配套企业的创新共生指数介于52～60之间，平均创新共生指数IBI[,2]，为54，它们之间是有影响力的合作伙伴关系。非日资配套企业18家，创新共生指数介于40～53之间，平均创新共生指数IBI[,3]，是45.8，它们是竞争性／技术性合作伙伴关系。其他14家汽车零部件企业的创新共生指数介于33～38之间，平均创新共生指数IBI[,4]是34.6，它们之间是普通合作伙伴关系。各结点企业和天津丰田汽车公司的关系，见图3所示。
图3 中国丰田汽车生态子系统的组织结构分析
战略实施效果分析
1、丰田汽车生态系统创新共生能力特性分析
通过前面对创新共生指数的分析可以看出，丰田汽车生态系统的创新共生能力特性表现在以下几个方面：（1）核心能力的全球柔性：丰田汽车生态系统在全球范围内面对多个OEM和多样化的客户需求， 将全球各结点企业的核心能力进行柔和互补，以最少的产品型号来满足当前和潜在的多样化需求，从而增加整个丰田生态系统的价值。（2 ）学习能力的开放性：丰田汽车生态系统与结点企业实际上结成了知识联盟，丰田的精益生产方式以其更少的资本和工人、更高的效率和灵活性战胜了竞争对手，各结点企业可以采取人员交流、技术分享、访问参观、集中培训等方式来增强各结点企业的联系，从而使隐性知识有效地渗透到系统内各结点企业，提升了系统的核心能力，达到企业间真正合作的目的。（3）运作的动态性：为了适应市场变化的需要，丰田汽车生态系统内各结点企业之间或系统与周围环境之间存在动态的相互作用，并借助于信息运动不断地进行自我调节，以求系统内外平衡；系统内某一结点企业战略发生改变，其他结点企业都会迅速做出反应。（4）共同进化性：丰田汽车生态系统内的各个组织成员相互关联、相互影响，每个结点组织的战略和行动都会对其他结点组织的战略和行动产生影响，为了适应不断变化的环境，结点企业在经济、文化、地域、技术等各个层面进行相互合作，共同适应环境变化。（5）自组织性：丰田汽车生态系统具有高度自律机制， 组织之间相互作用产生的知识创新是系统自组织的源泉，是系统进化的必要条件；当系统不再与外部环境相适应时，结点企业便自我变革、自我发展，进入更高级的自组织状态。（6）顾客需求的驱动性：丰田汽车生态系统的形成、存在和重构都是基于一定的市场而发生，并且在企业生态系统的运作过程中，顾客的需求变动是企业生态系统中信息流、产品／服务流、价值流运作的驱动源。
2、价值网分析
在丰田汽车生态系统的价值网上，纵向的宏观价值链有产品研发机构、生产商、整车组装商、销售商和顾客，横向联结（半企业化）主要是指各零部件供应商之间以及丰田汽车公司和其他汽车公司之间的合作竞争关系。具体可从以下几个方面进行分析。
（1）和供应商的关系。丰田汽车公司把供应商看作是有利的合作伙伴，其70％的汽车零部件由供应商制造供应。日本丰田公司能对市场需求做出快速的反应，在汽车产业激烈的竞争中获胜，一定程度上是由于日本的汽车厂商和零部件供应商之间以分包协作方式进行运作的。丰田汽车公司的供应商分为一级、二级、三级供应商，它不是一个封闭的纵向的内部一体化层级组织结构，而是一个复杂的网络结构。在丰田汽车生态系统中，丰田公司处于主导地位，生产研发机构根据顾客需求开发出物美价廉的好产品，通过丰田生产系统培训部门对有关的零部件供应商进行培训，将研发的新理念传递给零部件供应商，同时零部件供应商将生产中存在的问题反馈给生产研发机构。丰田与零部件的协作带来的因成本降低而获得的超额利润并不独自享受，它会将改进的成果返还给供应商，从而提高生产效率、加速专有技术的转让。在各个零部件供应商的内部，也各自存在着企业的研发、生产、销售和顾客的微观价值链。对于丰田汽车生态系统来说，各结点企业的微观价值链贡献各自生产方面的核心能力，具体到某一企业则是贡献某一产品的生产核心能力。对于丰田汽车生态系统的天津子系统来说，一方面各结点企业为天津丰田汽车公司提供原材料采购、零部件供应、进出口及后勤服务，如天津电装汽车电机有限公司为丰田汽车公司提供交流发电机和发动机、天津爱三汽车附件有限公司则提供燃料供给装置，天津市丰田汽车发动机有限公司提供A型发动机、491Q发动机和铸件等； 另一方面天津丰田汽车公司为某些结点企业提供技术指导或服务，如为天津市汽车电器有限公司和天津客车桥有限公司提供技术援助。
由于日本独特的社会、政治和文化制度的支持，相互持股方式保证了丰田公司和供应商之间长期稳定的交易关系。日本分包制是以合作双方“共同的利益”为目标的，注重市场的占有率、新产品和新事业的开发，为“银企关系资本主义”。在各结点企业之间进行关联交易的时候，丰田汽车公司非常重视质量管理，主要措施有：一是大力推行TQC（全面质量管理）活动； 二是广泛开展成立“创造发明委员会”和“合理化建议委员会”，鼓励员工提合理化建议。TQC 活动使公司因产品质量返工和赔偿用户损失的金额成倍下降，从而生产出质好价廉的丰田汽车[2]。
丰田汽车公司在海外投资时，则是以丰田为主导、中小企业连续跟进的方式，形成一个以丰田为核心的国际性生产网络。小供应商跟随丰田到海外直接投资的现象又叫“装配商拉动的附属投资者”。但是，丰田汽车公司在将零部件生产交给供应商时，丰田汽车公司本身就具备生产这种零部件的能力。丰田把核心知识和核心技术都掌握在自己手里，决不会交给供应商，以确保丰田汽车生态系统中的主导地位。
（2）和销售商的关系。丰田汽车公司的营销理念是“用户第一，经销商第二，厂家第三”，体现了人性化服务。他们传统的销售方法是挨户拜访的面对面的销售，后来建立了经销商系统。为了保证为用户提供完善的销售服务，销售部门拥有顾客的详细资料，天津丰田十分重视销售网络的建设，网络优先，服务人性化。丰田发展销售网络必须经过严密推论，为了提高在中国的服务能力，丰田同时在上海、广州设立了两家世界规模最大、设备最新的汽车售后服务技术研究和教育中心。天津丰田每款新车上市前，销售服务人员都要经过严格的培训及考核。当市场份额超过10％时，丰田便建立另一条新的销售渠道。
（3）和顾客的关系。丰田汽车公司非常重视和顾客的关系，其TOYOTA的标志就代表了和顾客之间密不可分的连锁关系，其设计的重点是由左右对称的椭圆形，椭圆是具有两个中心的曲线、表示汽车制造者与顾客心心相印。另外横竖两椭圆组合在一起，表示丰田（TOYOTA）的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA 的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。丰田汽车公司以“顾客第一，服务至上”为宗旨，具有完善的保修支援，通过遍布全国的维修服务中心，推行专业全面的“丰田汽车保修服务”。
（4）和竞争者的关系。由于汽车是大件消费，在家庭支出中占有较大部分，因此汽车公司要在汽车市场中增加份额，必须采取本土化战略。丰田汽车公司为了占领中国市场，和中国的汽车竞争对手一汽集团、广汽集团携手合作，组成战略联盟共同体型企业生态系统。丰田汽车公司在中国分别与天汽集团和广汽集团2 个竞争对手建立合作伙伴关系，一方面能够快速、安全地进入中国市场，另一方面能够较好地平衡两个竞争对手之间的关系，在合作中不至于处于被动状态，能够增强谈判能力。中国国内各汽车公司也纷纷与不同的跨国公司合作，以制衡不同竞争对手的关系。一汽除了与丰田汽车公司合资外，还与马自达公司也进行了联手。同样，广汽集团前后分别与本田和丰田都建立了合作伙伴关系。本田和丰田公司都把占领中国汽车市场10％的份额作为其战略目标。
结论
（1）丰田汽车生态系统结构是一种基于价值网的网链结构形式， 主要包括纵向价值链上的互补企业和竞争企业，表示企业之间的竞合关系；横向价值链上的研发企业、生产企业、销售企业和顾客，表示产品或服务从供应商流向顾客的价值过程。这种网链结构具有富有活性的生态结构、动态性的组织结构、灵活的调节机制、能促使系统信息流的平衡、主导企业得到凸现等特点，是丰田汽车生态系统适应环境变化的结构保证。
（2）丰田汽车生态系统价值网中的每个环节都分别由效率相对较高的结点企业的核心子能力整合而成，其中丰田汽车公司的核心能力处于主导地位，其他结点企业处于从属地位。核心能力的内核是知识创新能力，系统内不同结点企业之间知识的整合、创新、流动、共享和利用促进了丰田汽车生态系统核心能力的提升，最终实现系统价值的创新。
（3）丰田汽车生态系统要生存和进化，不仅要适应外界环境， 而且系统内各结点之间也要相互协调和适应。各结点企业之间的相互适应表现为协同竞争，它是结点在彼此适应过程中不断创新的结果，即合作不仅体现在传统价值链上各个结点企业的合作，而且也体现在竞争企业之间和互补企业之间。系统内各结点企业之间在合作的同时存在着竞争，在竞争的同时也存在着合作，并不断获得适应性创新效益。
（4）维持丰田汽车生态系统的健康和保证结点企业的稳定发展是实施企业生态系统创新共生战略的基本目标。丰田汽车生态系统的创新共生战略主要包括三个部分，一是选择合适的生态位，构建企业生态系统；二是提升系统核心能力，创建企业生态系统创新机制；三是对系统进行协调管理，推动系统不断创新。在全球经济一体化的网络经济时代，企业生态系统创新共生战略为我国企业改革、参与国际竞争提供了可行的对策。
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