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恐慌的经销商
在乳业门事件中，乳品经销商显得有些无助和无奈。
事件前，他们还正在为厂家无法保证中秋节的货源面苦恼。事件后，刚刚发出去等待中秋旺销，以及之前已经销到消费者手中的产品，又一下堆回到了经销商的仓库，正常的营销工作被打乱了，经销商的资金链告急！
在这场突如其来的行业灾难中，身陷其中的经销商很难全身而退。专营型经销商的损失尤其惨重，非专营经销商也难以幸免，更为甚者，产品滞销、厂家拖欠款项、召回产品占压资金、下游渠道以及消费者逼债上门，让他们陷入全面瘫痪、倾家荡产的边缘。
非专营乳业的经销商当前面临以下几个难题：
1.资金链紧张甚至断裂。召回乳品占压了较大资金（甚至向下游客户打了大量欠条），他们已经没有能力再向其他厂家打款订货。
2.渠道信誉度降低。经销商的下游网络心里也在打鼓：上家是不是已经无力渡过本次危机？经营的其他产品的销售承诺（例如退换货、销售返利等），还能否兑现？疑虑之下，终端不仅减少了此类客户经营的其他产品的库存，就连企业的销售政策也因此丧失了吸引力。
3.经销商疲于应付产品召回、消费者客诉处理等工作，对其他产品的销售有心无力。
这场商业灾难很快就会过去，但渠道商伤筋动骨，食品行业还要受一段苦。
苦于自保的乳企
乳企在干什么？他们为了最大化地减少企业损失、保证资金链的安全、成功渡过危机，面对渠道环节，通常采取了以下措施：
1.严格按照规定召回问题产品，而经检验合格、没有问题的产品则由渠道客户配合实施再销售，厂家提供促销支持。
这一做法，在一定程度上等于将消费者对产品新鲜性的挑剔、终端客户无理退货等方面的风险转嫁给了渠道。因为二次销售的产品，包装褶皱、产品不新鲜，必然增加促销费用负担，增加了滞销风险。
2.厂家根据问题产品的发货数量，给予渠道客户相应的经济补偿政策，但渠道客户渡过这场危机所面临的损失远不止这些。
3.厂家在原有促销的基础上，再增加促销力度，帮助客户消化库存。但企业增加的促销力度毕竟是有限的，事实上，这时候客户消化库存所需要的促销力度至少比事件出现前增加了1倍以上。
4.厂家按照客户返还产品数量，在一定期限内给客户返回等额度的产品。可是，同样数量的产品，现在的销售期限明显拉长，销售难度明显加大（以前要10%的促销费用，现在可能需要提高到30%以上），这无疑会增加客户的资金压力以及消化产品的负担。
变“危”为“机”
奶粉门事件，不仅仅是乳品企业的危机，也是食品行业的危机。多数食品企业的渠道多与乳业重叠，而这些渠道客户一旦遭受上述重创，那么食品企业自身的销售也会受到影响。
太阳酒业（化名）的山东大区经理李凡正在为此苦恼。
在这次乳业危机中，李凡在山东的几个核心经销商（同时也是某乳品企业的区域总代理）也受到了冲击，城门失火，殃及池鱼，太阳酒在这些区域的销售几乎停滞。
9月上旬，李凡对经销商进行逐一拜访，了解资金状况。县区经销商的资金缺口大约在50万元左右，地级代理的资金缺口达到了百万级，这对于一个一年几千万甚至仅有几百万的经销商来说，不是一个小数字。
中秋至春节这四五个月，正是白酒销售旺季，中秋和春节也是一年之中最旺的两个销售大节。由于节前的礼品消费、福利购买、透支消费，中秋节后通常是酒水销售的一个小淡季。对李凡来说，中秋节没能抓住，中秋节后还要面临着淡季的指标压力，心急如焚。
难道只能抛弃他们？
这样做无疑是雪上加霜。毕竟这些合作伙伴一直都是他的财富，也是他骄傲的资本，而当前困境并不是客户的主观行为造成的，而是天灾人祸。更何况，临阵仓促换将，等于重洗市场。显然，现在“卸磨杀驴”，于情于理都说不过去。
进一步说，经销商所面临的问题实质是资金链的问题，若能解决资金链问题，其他问题就会迎刃而解！
可李凡能提供资金吗？不能。即便自己将客户近几个月垫付的市场费用一次性返还到位，每个客户也仅仅是十万元左右，杯水车薪。
李凡想到，能否向公司申请增加客户的信誉额度？
似乎也不行！按照当前客户的经营状况，别说增加他们的信誉额度，不减少信誉额度已经是冒着被降级乃至被除名的风险。因为公司规定，当经销商的经营出现问题时，要第一时间取消信誉额度以规避风险，这是铁律。
但是，如果李凡不想对市场问题视而不见的话，提请公司“提前返还市场费用”、“增加一定的信誉额度救助市场”或许是唯一出路。
当然，李凡必须要给公司领导，甚至是公司董事会一个可行的理由。而且，一向讲究原则的李凡也需要一个说服自己的理由。
李凡开始对客户的实际所需货款，以及增加客户信誉额度后的风险与前景进行了充分论证。
以一个县区客户的资金需求计算，客户的资金缺口为50万元，如果他们利用我产品向终端抵债，客户所需要的资金仅为30万元（货款）；而当前客户在公司预存的代垫费用、保证金等各项费用约为10万元；同时扣除企业20%左右的广告等其他推广费用投入，企业对客户在此次危机中，增加50万元（批发价格）信誉额度的风险资金投入也仅仅是14万元左右（30万元货款－10万元客户代垫费用－6万元产品推广费用）。
拿14万元购买客户的忠诚度、市场份额的增长，这何尝不是一笔合算的买卖？
于是，《用14万元资金风险购买50万元的市场份额和客户忠诚度》的报告递到了销售总部。在这份报告中，李凡为公司领导算了一笔账：
1.赢取50万元的市场份额：由于乳品“贬值”，经销商很难再用厂家新返还的乳品向终端偿还债务，用我们的产品来偿还债务会更受欢迎。
2.减少20%（6万元）的市场促销费用：终端急于变现，会自发地加大对我产品的推介力度，所以我产品不需要例行支付推广费用。
3.客户偿债能力：客户在大型终端的账期一般在30天左右，资金占压在50万元以上，按照账期计算，这些客户最晚可以在2个月之内向我们偿还信誉额度内的债务。
4.前景展望：我们支持客户的信誉额度，有效地保证了客户对下游债务的偿还能力，保证了客户的渠道信誉度；客户在乳品经营受阻的情况下，享受了我们的支持政策，今后经营中必然会增加对我产品的倾斜，综合考虑下来，月销量有望实现20%以上的销量增长。
李凡的报告，很快得到了领导的批复。而且，公司为了提升渠道信心，特意将报告以及公司批文以正式公文的形式下达，李凡更是将这一红头文件制作成精美塑封件，向渠道发放。
太阳此举，不仅解决了乳品客户的资金问题，还快速提升了终端客户的经营信心，有效地提升了经销商在终端的信誉度，有些客户甚至向经销商表达了“先付款同患难”的信心。
销售政策出台一个月的时间里，李凡手里的几个“受灾”经销商顺利偿还了欠款，并使10月份销售额已经达到了2000万元（太阳酒的历史月均销量为1300万元），李凡预计，随后几个月的旺季期内，区域内的月度销售额有望突破3000万元。
李凡想，乳业震荡也许不只是一场灾难，还在“不抛弃、不放弃”的合作思路带来了这场双赢结局。
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