现代企业法人治理机构的特征、权力组合与制衡分析，本文主要内容关键词为：组合论文,企业法人论文,权力论文,特征论文,机构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
建立现代企业制度是国有企业改革的主要方向，是建立社会主义市
场经济体制的重要步骤。建立现代国有企业制度核心工作之一就是要建
立科学、精干、高效的现代企业法人治理机构，合理设置企业的权利结
构，并使之在政企分开、政府的社会经济管理职能和国有资产所有者职
能分开、所有权与经营权相分离等原则的前提下相互制衡，协调运转。
一、现代企业法人治理机构的基本特征
所谓法人治理机构，实质是权利结构即承担领导的机构及人员形成
的组织体系，它是根据政治经济发展需要，通过法定程序，将领导体系
中各层次、各部门在决策与管理活动中的关系制度化的表现形式。就现
代企业法人治理机构来说，这种组织体系是建立在以管理为主的权利划
分和以制衡为基础的制度安排。这一治理机构必须具备如下特征：
一是组织结构规范化。组织结构是法人治理的载体，权力、决策、
执行、监督四大系统的确立和分工，是企业有效运作的基础，是国家对
企业实行终极所有权和法人财产权分离的根本保障，从而在国有企业真
正做到政企分开，使企业成为法人实体和竞争主体，把除投资者权利之
外的权利进行科学的分割，使四个系统在责权利方面各有明确的关系和
相互约束机制。企业法人治理机构是在投资者享有权利被扣除后的分配
结构，为了使投资者——国家享有全部该得的权利和国有资产的保值增
值，企业法人治理机构必须是规范、科学的，否则，会导致企业管理“
组织失灵”，影响到企业的效益和国家的利益。因此一个有效的现代企
业领导体制必须是权责分明，环环相扣，相互依赖，相互制约，既有明
确分工又有密切协作的管理共同体。
二是决策工作程序化。随着现代企业规模的扩大和经营主体相互融
合，企业管理将会出现范围扩大化和决策复杂化的现象。按照管理理论
的研究表明，每个管理者的管理幅度要受制于不可逾越的自然界限，因
此，一个企业有效的法人治理机构在决策工作中要实现程序化，即决策
项目程序化和决策体制程序化，任何决策都必须遵循预定程序，如企业
长远发展规划、决策选择、企业的财务资产结构、各部分领导人员的选
拔、监督、评估和奖惩等都必须通过规范之后以制度化的形式固定下来
。决策程序化的程度，直接关系到企业管理的效率。只有实现决策工作
的程序化，才能实现领导工作的规范化。
三是管理工作法制化。运作管理法制化有两重含义：其一是要通过
立法程序制定决策与管理的法规，用法律手段来确保法人治理的运作有
条不紊；其二是要求以制度化的形式，为决策管理制定各种配套规章，
建立若干责任区，以保障领导体系各组织正常、和谐、规范、高效地运
转。现代企业权利关系复杂，需要一系列内部、外部的经济、法律制度
相配套。不同的权利主体之间的权力总是不均衡的，权力之间的重新组
合成了现代企业制度区别于传统的企业制度的特征。通过法律形式规范
企业领导人的行为、职责、权利等，通过产权关系为纽带、法律规范为
手段来校正原有国有企业领导层主体行为的错位，使企业领导结构达到
最优配置。
二、现代国有企业法人治理机构的权力组合
（一）企业法人财产权与出资者所有权的分离是构建现代国有
企业法人治理机构的前提
从归属意义上说，企业法人财产权是属于出资者的，出资者具有自
己的权力和职责。出资者将资本金投入企业后，依法对这部分财产享有
资产的归属权以及由此派生出来的其他权益，即（1 ）财产收益权（主
要包括出资者资本金的保值增值和以股息分红等形式分配给出资者的财
产收益）；（2）对企业的经营活动依法行使约束和监督、 选择企业管
理者、决定企业产权变动和重组等权益；（3）产权转让的收益权； （
4）出资者在向企业注入资金的前提下，享有企业财产的剩余索取权，
即当企业法人解散或者破产时，企业法人在依法偿还企业债务后，剩余
的财产按出资比例归还给出资者。
（二）现代企业法人财产权与其他组织机构的组合
根据《公司法》的规定，创新的现代企业法人治理机构是多元化的
管理职能，这种新的体制是能够产生高效的企业运行机制的重要组成部
分。现代公司中的股东大会、董事会、监事会、总经理及其章程规定的
相互关系，实际上是企业内部管理运行机制的有机组合。
1.企业法人的主体——董事会。董事会是企业出资者以盈利为目的
而依法拟制的人格，董事会对自己依法取得的财产独立行使支配权即占
有、使用、收益、处分的权利。企业法人财产权享有企业法人的民事权
利不仅构成了法人行为效果的最后界限，而且是现代企业制度中协调内
外及内部利益关系的一条稳定原则，这体现在董事会的职责和人员构成
上。在职责上，董事会以全体股东代表的股份支配和使用企业资产，制
定企业的发展目标以及相应的经营战略，并对企业经营活动中的重大问
题及时做出决策，同时决定实施经营战略的经理人员，监督经理执行董
事会的决议。董事会成员主要由产权代表、财务总监、党组织负责人、
企业员工代表及企业经营管理机构的领导人员组成。
2.经营权的体现者——总经理。全面负责企业的生产管理和经营活
动，总经理既受制于董事会，又具有相对的独立性。其相对独立性表现
为在授权范围内，他的决策既不受股东的干预，也不受董事会的约束。
总经理主持公司的生产经营活动，组织实施董事会决定，对企业违法经
营和管理失误造成的损失承担相应的责任。
3.监督机构——监事会。监事会成员由股东代表和适当比例的员工
代表组成，对股东大会负责行使监督职能并对董事会议拥有建议、复议
权，检查公司的财务，对董事和经理执行公司财务违反法律、法规或公
司章程的行为进行监督。
4.政治核心——党组织。在现代公司中，董事会和经理阶层是企业
生产经营的主要策划者，而党组织在企业中要围绕生产经营开展工作，
保证、监督党的方针、政策和国家法律、法规在本企业的贯彻执行。企
业党组织发挥政治核心作用的途径，一是对公司生产经营中的重大问题
和人事管理方面的问题提出意见和建议，发挥保证监督作用；二是公司
党组织负责人可以与公司的董事、监事、经营班子成员交叉任职，依照
法定程序进入董事会、监事会和经营班子；三是加强党组织的思想、组
织、作风建设，发挥党组织的战斗堡垒作用和党员在各自岗位上的先锋
模范作用；四是支持董事会、监事会和经营班子依法行使职权，加强对
工会和共青团等群团组织的领导；五是与公司经营管理机构共同抓好员
工的思想政治工作和企业精神文明建设。
三、现代国有企业法人治理机构的权力制衡
现代国有企业法人治理机构各权力组织间的权责划分与相互关系，
既体现了相互间的组合关系，又使各权力组织之间形成制衡。现代企业
的产权结构特征是多元化、分散化、社会化，而拥有企业法人财产权的
经营者必须保证国有资产保值增值，因此，对企业法人治理机构的权力
制衡必然是来自内部和外部两种力量。
一是内部制衡。现代企业多元化的产权主体决定了经营管理企业的
各个权力组织需要约束和制衡。企业中的董事会、总经理、监事会的权
利及其章程规定的相互关系是其内部利益机制的制衡表现。主要有：董
事会对经理层的制约；监事会对董事会、经理的制约；党组织政治核心
作用的发挥。
二是外部制衡。主要表现在企业外部因素对企业经营者——经理层
的制约，这是使企业经营管理走向规范化、合法化的重要途径。首先是
资本市场对企业经营层的制约。主要表现在：股东们通过对企业的经营
绩效进行评价，当企业经营管理不善导致企业收益下降时，股东可以抛
售股票，把资金引向效益更高的企业，在重新更换新的股东后，新的股
东将会重新聘任新的总经理。其次是来自各类中介组织的约束。市场经
济发展需要各种中介组织对各经营主体资产进行评估、认定，对经营情
况进行审计和监督。这些中介组织的存在迫使经营者不仅要按照企业法
人赋予其权限进行经营、运作，还要使其经营的全过程符合各类中介组
织的各种规范和要求，从而构成了对企业经营者的监督。
四、几点建议
根据上述现代企业法人治理机构的特征、组合及制衡的分析，我认
为在完善现代企业法人治理机构上要真正处理好以下几个关系：
1.“新三会”与“老三会”的关系。“新三会”即股东大会、董事
会、监事会，这是现代企业制度不可分割的重要组成部分。“老三会”
即党委会、工会、职代会。这是我国传统的企业组织机构。在处理新老
三会的关系时，要坚持有破有立，协调运转，相互促进的原则。首先，
“老三会”要在原有的体制的基础上，适应现代企业制度的要求，转变
工作职能和方式。其次，由于党委会在现代企业中处于相对特殊的地位
，在处理党委会与董事会、监事会的关系时，既不能将党委会凌驾于后
两者之上，也不能撇开党委使党委参与企业经营管理落空。第三，要严
格防止将过去的厂长任命为总经理、董事长，其他成员如纪委书记、组
织宣传委员都列入企业的董事。
2.企业转机与人员转位的关系。现代企业制度是建立在传统的计划经济
体制下的国有企业的母体之上，如果把大量的不谙现代管理之道的人员
改任为企业的董事长、副董事长、监事会主席等职务，即使冠以企业×
×股份公司，也难以发挥现代企业的作用。因此，确立现代企业领导体
制要防止这种现象的出现，要把现代企业的领导成员的配备引向市场，
彻底改变原来党政机关派任的做法。当然，现有企业中也不乏有潜力的
经营管理人才。主管部门要建立企业家的成长、激励、约束、培训、升
迁的机制，促使他们尽快转化，并为培育全新的企业家队伍提供经验。
3.处理好经营者的约束与激励的关系。在现代企业中，处理好了出
资者所有权与企业法人财产权的关系后，企业经营效益的大小、国有资
产保值增值的幅度大小取决于企业的经营管理层。除了上述对经营者的
制衡之外，还必须建立相应的激励制度，即对经营业绩好的企业家给予
奖励，其奖励金额不全部在当年兑现，待聘任期满全部结算；对连续2
年经营业绩差的、造成国有资产流失的要采取必要的组织措施给予降职
或免职。在激励机制方面，董事长、总经理年薪收入由基本工资和效益
工资组成，其基本工资与企业分类定级的类别、级别双挂钩，其效益工
资与企业当年净资产增长率和利润增长率相挂钩，若总经理当年的经营
业绩极差，效益工资出现负数的应在其基本工资中扣除相等数额的货币
（作者单位：市委组织部）
（本文责编：温 宁）＊