创建支持战略变革的企业文化，本文主要内容关键词为：企业文化论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国加入世贸组织之后，企业面临着国际市场竞争，战略存在变革问题。如联想、海尔、海信、科龙、美的等，在面对国际市场竞争时都难免要调整企业战略。正如施振荣所说，“无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能帮助企业有弹性地面对不断变化的市场”。对大部分中国企业而言，如何变革既有战略以适应国际市场竞争，是未来几年或者是相当长时期内都要认真思考的问题。因此，如何创建适合战略变革的企业文化也就成为必选之题了。
战略变革面临各方的压力
战略变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前必须做好各种资源的评估，但由于不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至会抵制战略变革，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是组织的既得利益者。他们抵制变革的原因很多，主要原因是心态的焦虑，例如担心变革后地位或权力的丧失；悲观主义，认为变革的结果不可能会达成目标；愤怒，因为变革意味着原有规则的缺陷；不同的个人野心，希望变革失败从而可以获取既得利益。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素。
战略变革是一个痛苦的选择。来自各方的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力，战略变革的倡导者能否有一种积极的心态应对，是变革能否持续的最充分理由。海尔在进入金融业的多元化战略上，各方的舆论大多持怀疑的态度，甚至对其财务状况提出质疑；通用的韦尔奇在战略的变革道路上也不是一帆风顺。能够使变革成功的理由是他们有一种应对压力不放弃的信心。
与战略变革相适应的企业文化
构筑共同愿景。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略变革必不可少的一环。战略变革能否成功，关键在于如何发挥组织成员的能量，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。
公司愿景是告诉组织成员“我们将成为什么”，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们憧憬实现目标后的收益。它应该具备以下特征：让人们激情澎湃，鼓励、调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为实现目标而奋斗，是让人觉得可笑却又折服的目标。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他利益相关者之间沟通，达成共识。如果没有规划共同愿景，战略变革很容易湮灭在混乱的项目选择中，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将使企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触、困惑或觉得与自己毫不相干。如果员工不相信变革会成功，他们会置身事外，当变革需要牺牲一部分人的利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外。如果没有人相信变革能带来利益，战略变革最终流于形式是不可避免的。
从观念上对员工进行危机意识的预警，让员工明白，如果不及时进行战略变革，企业的生命将受到威胁，迫使员工接纳战略变革的重要性。同时，在这阶段也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以，战略变革时要和员工共同创立新的愿景，让他们提供帮助，甚至于牺牲短期利益。
创新既有价值观。战略变革是组织对变革预先采取的管理行为，它往往涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不与组织的价值理念有关，因为战略变革最终将落实到每一个人的行动中。促进组织中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略变革能否实施的价值基础。正如前面所谈到的，一个组织的价值观是该组织对组织内部和外部各种事物和资源的价值取向，是组织在长期的企业哲学指导下的共同价值观。它虽然可以随企业战略的变革而改变，但是文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，这种特定的文化理念也正是战略变革的绊脚石。因此在战略变革之前要进行既有价值观的创新，使其适应新的组织战略。
创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个经过对既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段运行。首先是解冻阶段。组织专门人员分析原有价值观，按战略变革的思路确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。第二是创新阶段。战略变革需要有新的价值体系支撑，不然就像空中楼阁一样失去牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由。创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。第三个阶段是深化阶段，要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐接受。任命新的高层管理人员是一场新的价值观变革的前奏，通过他们为组织注入新的价值观，同时对组织重组，改变组织架构提出新的设想，它传送给成员战略变革的决心及新价值观导入的启动。用讲故事、新典礼来传播新观念往往比聚会讨论式行政命令有效，在此基础上建立一种适合变革的绩效评估和薪酬福利制度是新价值观得以贯彻的充分理由。
让变革在企业文化中根深蒂固
经过共同愿景的规划、既有价值观的创新，一种支持战略变革的组织文化就初步建立起来了。这种组织文化仅仅是开始，组织成员对新的文化价值观只是停留在了解阶段，如果此时过早放松对新的组织文化的培育，战略变革的努力就会面临缺乏动力而停滞不前的风险。短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当新的战略变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。要使战略变革在文化中根深蒂固，有几个要素要关注。
领导团队身体力行。价值观念并不像战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队高高在上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，领导团队的行动更为重要。宏基的观点就是，企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”。“口号”能够帮忙，但从根本上说，企业文化要靠每天的决策、做事的方法形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导要有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。
让价值观体现在工作绩效上。任何精神层面的东西如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，就必然要让他们相信这样的价值观能够给他们带来绩效，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以，要有意识地向员工表明新的战略变革将如何帮助他们提高工作绩效，使战略变革的作用与价值观联系起来，从而让他们愿意去坚持这种价值观。