格兰仕：营销平台的“合”聚变，本文主要内容关键词为：格兰仕论文,聚变论文,平台论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
3月28日，在名为格兰仕“合·赢未来”的经营年会上，面对来自国内数百位子公司经理、各地经销商，格兰仕执行总裁梁昭贤提出了谋求“垄断利润”的说法。虽然当时会场并没有出现热烈反应，但是，据记者了解，这却有可能是格兰仕第一次公开提出“垄断利润”的“官方”说法。
其实，这几年格兰仕力推的“光波炉”产品系列，正在逐步引导着格兰仕的走出“价格盆地”；而随着近一年来元老俞尧昌的淡出，格兰仕“价格屠夫”的绰号也渐渐被人淡忘。
不过，近几年的空调商战中，格兰仕却没能重复微波炉的成功道路。于是在2006年，格兰仕进行了领导层的“大换血”：上任仅4个多月的空调销售总经理郎青、原任格兰仕微波炉销售总经理龚志安先后出走。
现在，梁昭贤把手里的牌变成了“子公司”制。经过一年多时间的探索和研讨，格兰仕于2006年11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司，并在随后的半年时间，在全国成立了52家销售子公司，其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。格兰仕提供的这52家销售子公司2007年第一季度的销售业绩，平均增长率达到了50％，这一数字比历年同期的15％高出了许多。
“2007年，格兰仕将在中国市场推进销售子公司经营模式，从根本上前移营销平台，清晰公司治理结构。”梁昭贤在2007年“3.28年会”时庄严陈述。格兰仕将年会的主题定为“合·赢未来”，“合”字，正是指格兰仕总部、销售子公司、代理商经销商与大型家电连锁的一次营销结构战略性整合。
国美副总裁李俊涛也出席了“3.28年会”，他的出现尤其引人注目。
销售子公司体系下的“平台前移”
销售子公司体系的建立，对整个格兰仕集团来说，无论时间上还是观念上都是一个渐进的过程。
2004年，现任格兰仕销售公司总经理韩伟加入格兰仕几个月后，格兰仕就经常组织讨论“销售子公司”制度。韩伟回忆道，“首先是‘属地分仓’的提出，解决很多客户不愿意整车接货的问题，格兰仕在全国建立了八大分仓并制定了分仓管理制度。建立分仓以后，送货、接货、售后服务不足的矛盾得到了缓解。2005年，经过激烈的内部讨论和调研分析后，格兰仕集团认为“属地分仓”需要作专门问题来讨论。2006年4月，销售子公司体系终于开始全面施行。”
谈到销售子公司的优势时，韩伟举了个例子：“过去，每年格兰仕在微波炉赠品上的花费，大概有1.4亿元人民币(国内市场年600万台的销量)；而将1.4亿元的赠品从顺德运到全国各地，需要支付2000万元的运费。销售子公司成立以后，格兰仕将这1.4亿元的赠品采购权归属当地销售子公司，让他们根据市场情况来灵活掌握。这样，格兰仕总部不仅可以把2000万元的运费省下来，还能提高各销售子公司的积极性和市场效率。”
在谈到52家销售子公司中的8家合资销售子公司时，韩伟举例说：“成立成都和福州的合资销售子公司，我们看中的就是他们能够认同我们总部的战略。经销商来牵头，比我们总部派去的营销中心的人，在实践经验方面强了很多。但是合资的经销商只允许经营格兰仕的品牌——格兰仕之所以要控股，就是不允许销售子公司在经营理念上和我们产生任何偏差。”
“平台前移”不是要抢各地经销商的饭碗，而是要加强精耕细作。
原为格兰仕四川省最大的经销商，现在成为格兰仕成都合资销售子公司总经理的刘洪斌说：“建立成都合资销售子公司之初，当四川的经销商们得知，在格兰仕的销售子公司体系下，他们原先的市场都要被划小，并有可能使他们由一级经销商变成二级经销商时，他们甚至拒绝我们的业务员进他们的门。”
能够用1300万元玩转3000万以上的资产，这是刘洪斌放弃经销商的独立地位，以小股东身份投身格兰仕的一个重要原因。2006年10月，四川销售子公司在成立1个月内，就新发展了16家经销商。随后的5个月，经销商的收益比之前同期有近40％的增长率。虽然刘洪斌曾经把一些原一级代理商的地盘划小，但是，“区域划小，不会影响原来的大经销商的利润绝对数，因为市场规范并细化以后，有利于代理商精耕细作，能有效地避免过去经销商之间窜货的情况，因此利益是有保障的。”
“原先经销商根据市场反映进行决策，需要申报格兰仕总部，前后要花掉3个月的时间；而现在只要在子公司总经理权限范围内，仅要3分钟，子公司就可以拍板决定。”刘洪斌对前途充满信心。
销售子公司的模式目前还未得到所有人的认同。家电业分析师罗清启认为：“格兰仕和格力的销售子公司体系，在本质上是相同的，都是同一厂商股权控制下的利益分配。”一位陕西的一级经销商则对《成功营销》记者表示了谨慎的乐观：“虽然这半年销售子公司模式给我们创造的收入多于以往，但能否给我们带来长远的利润，还要观后效。”
新销售体系与国美的“整合”
销售子公司体系对国美到底有没有冲击？
在整个“3.28年会”期间，国美副总裁李俊涛的出现，意味深长：这是格兰仕希望打消销售子公司和一二级经销商的担心——因为销售子公司机制带来的渠道变革，人们会担心出现像当年格力、美的等家电厂商与国美反目的情况。
也许罗清启的话不无道理：“国美和格兰仕之间其实并不存在博弈，因为格兰仕在大中型城市的一二级市场，客观上必须仰仗国美这种大型家电连锁的支持。之所以请李俊涛作为国美的代表前来，就是为了告诉人们：国美是我们最大的客户，我们的销售子公司与国美不会形成博弈。”
但人们都还清晰地记得，2005年3月，格力宣布联合大中电器在北京年销售8万台格力空调，使得格力与国美的矛盾公开化；随后的2年，格力与苏宁等家电卖场的合作也相继冷淡下来。在家电连锁卖场风头正劲的时候，敢于对家电连锁“巨鳄”们说“不”的，格力是第一家。
在年会的媒体交流会上，格兰仕子公司总经理、浙江卓诚数码电器有限公司总经理叶良柱介绍业绩时宣称：“2006年，浙江卓诚数码电器有限公司的销售业绩达到了40亿元，2007年预期在50亿元左右。”有人戏称，叶良柱这话是说给李俊涛听的，其隐藏着的意思是，在一二级市场上，即使不依赖国美这样的大型连锁店，格兰仕的产品也不愁卖不动。
韩伟说：“国美眼中谁能提供更好的产品，更优质的服务，谁就是它最顶级的合作伙伴……国美对格兰仕的属地管理特别认可。”但众多经销商们的担心也并非没有道理——2007年，国美电器制定的扩张计划是：完成对全国网络渠道的布局，实现销售额突破1000亿，门店数突破1000家。如何在家电连锁“巨鳄”的急速扩张期内维持自己的市场份额与既得利益，始终是经销商们不能回避的问题。
“不管怎样，格兰仕需要同国美合作，因为我们不可能永远只想着竞争对手的坏处。渠道之争，也是销售子公司与KA终端迟早都要面对的问题。”刘洪斌认为，“达成一个利益的平衡后，这种明争暗斗才会阶段性地停止。”
到底格兰仕的子公司制与国美的博弈关系如何发展，也许正如一位家电业内资深人士对《成功营销》记者所说的那样：“长久以来，连锁巨头们对上游的盘剥太狠了。这种矛盾一旦激化，就会造成制造商和区域分销商联手创立一个新的模式，即将二三级市场牢牢占住，让国美和苏宁的盈利模式渐渐失效。博弈的核心点就在这里。”
2007年，“上山下乡”
2007年，正是格兰仕下定决心开发中国三四级市场的“乡村行动年”。“格兰仕今年开始大规模进军三四级市场，‘上山下乡’。”韩伟告诉《成功营销》记者，“开品牌专卖店是最适合的办法，将专卖店开在农民的家门口，并为他们提供方便快捷的服务——农村市场的成本较低，因此服务的空间十分巨大。”
刘洪斌举例说：“2006年10月以前，全四川只有4家代理商。旧有模式下实行总部远程管理，一直没有代理商去开发三四级市场，因为经销商认为在三四级市场的利益得不到保障。现在销售子公司机制能够彻底避免窜货等渠道问题，从而能帮助经销商们把三四级市场做细，份额做大。”
格兰仕开发三四级市场的思路是，以一个地级城市为单位，至少在5个县级市场建立销售专卖店，进而在每个县的每一个镇上都建立网点。
研究家电业多年的逸马顾问有限公司马瑞光认为：“过去，家电连锁企业对家电制造商的威胁不仅是收取进店费和占用现金流，它已影响到企业的生产计划。厂商想要在一二级市场快速走货，必须看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。而在销售子公司的体系下，针对三四级市场进行区域细分以后，还可以使原本在一二级市场上突出的问题得到很好地协调。”
服务是“赢未来”的王牌
如果说子公司制是梁昭贤手里的一张新牌的话，那么，销售公司总经理韩伟手里的一张新牌便是服务。
“中国小家电市场最缺乏的是什么？服务。谁把小家电市场的服务做好了，谁就是小家电之王。然而，国内小家电业的问题是：产品价格太低，但同时产品的服务是有相当成本的，例如格兰仕的电饭煲产品，中国市场的消费者只接受59元、69元、79元这样的价位，我们哪里还有做服务的空间？而日本的电饭煲，最便宜的都折合人民币1000元以上——在中国，这是空调的价格。”
2006年，格兰仕小家电的销售额达到7.4亿元人民币；2007年，格兰仕小家电的预期销售额增长将达到100％。韩伟声称，格兰仕将在小家电领域走一条与国内高端品牌产品相同的路线，而小家电的服务先从产品本身做起，产品包装会更符合时尚元素、产品说明会变得更清晰，保修期内的服务条款会更加细化。
从上表可以看出，就格兰仕的王牌产品——微波炉而言，随着规模的扩大与销售收入的增长，却并未给格兰仕带来明显的利润提升。
“为什么三菱每年只做30万台空调？因为它的服务体系只允许它造30万台空调。服务做到哪里，生产规模与产品线就应该控制到哪里。中国许多急功近利的家电企业单纯抓产能——先把产品卖出去，服务以后再说。10年以后，我们会看到，这样不注重品牌和服务的做法，对品牌的杀伤力有多大。”
韩伟认为，“服务”不仅是格兰仕未来取得品牌优势的关键，而且是格兰仕与国美在博弈中打的关键牌。“国美目前所遭遇的服务瓶颈是，厂家的属地配合不足，因此造成了厂家为国美提供服务不足的局面。”随着中国小家电市场越来越成熟，消费者对服务的要求也越来越高。对格兰仕来说，今后要面对细分的三四级市场时，由总部增派人力提供有效服务的难度会很大，而各销售子公司肩负着代理商的市场服务之职。
对此，刘洪斌说：“对于大型的KA终端来说，服务可以细化到哪些型号的产品放在展柜的哪个位置，在哪个季节上架，每周我应该怎么去调整我的柜台。针对不同顾客群体的消费心理与消费能力都做了很细的研究后，才能提供更深层次的个性化服务，这也许才是企业提升品牌服务的核心竞争力。”
但是当记者向韩伟问及格兰仕在今后会提供怎样具体的服务时，韩伟一时语塞，“我们喜欢先做后总结，而不是先总结提出概念后做。”
后记：格兰仕的自我求赎
过去，格兰仕曾经是价格战的代名词，而当时的格兰仕副总裁俞尧昌，则是家电业最为知名的“铁嘴”；“经营安全”被媒体称之为“俞老师”的核心理论。
时过境迁，现在的格兰仕走上了一条自我救赎的道路。前几年推出的光波炉，某种程度上就是因为微波概念已经被做烂而不得不另起炉灶的结果。“3.28年会”前，记者被邀来到格兰仕的产品展厅，格兰仕集团展出了一系列更重视设计、外观的新品，其中为纪念微波炉发明60周年专门设计的新产品——“经典60”，不仅在款式上注重时尚元素，价格也相当不菲，零售价在2000元左右。这与人们一贯印象中的格兰仕微波炉的价格大相径庭。
“俞老师”淡出后，价格战一词也被格兰仕尘封起来。但是，由此带来的品牌伤害，恐怕只有格兰仕高层的内心深处最为明了。就像这次“3.28年会”上，许多经销商分析格兰仕的子公司模式与格力模式的区别时所说，格力的品牌号召力是格兰仕无法比拟的。在走出价格盆地，推出子公司制这样的全新经营模式的同时，格兰仕还面临着严峻的品牌建设问题。
垄断了行业，就应该带来垄断利润，但是格兰仕至今还没有享受到微波炉行业的垄断利润，这是格兰仕自身的问题。无论“中国制造”，还是“中国创造”，都没有为格兰仕带来真正的品牌价值，而只是赋予了格兰仕的企业精神。
有的时候可以先做后说，但事先就想清楚更重要。此一时彼一时，格兰仕当年持续扩大规模的战略未必错误，但现在走在品牌自我求赎道路上的格兰仕，也许应该想清楚许多问题。
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广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月，它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业，当时它只是一个名不见经传的小公司。凭借董事长梁庆德“低制造成本”和“价格优势”的战术，到1998年，格兰仕集团一跃成为中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70％以上，有些甚至达到80％之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的，格兰仕已经稳稳地占据了微波炉行业龙头老大的位置。