【摘 要】建筑业发展至今已形成产业链，对国家和人民生活产生着重要作用，有些地区已成为支柱产业，所以其能够长效发展显得至关重要。从2014年下半年开始建筑业走入低迷，反映了不少现实问题，笔者想透过自己的观察和经验对建筑企业提出几点建议，也许能够对一些企业有所帮助。
【关键词】改变现状；建设性发展
前言：
项目管理的特点：其组织机构分阶段一次性无延续。这个阶段或许是几个月也可能是几年或者时效更长久。其无延续性是指一旦项目完结，则这个项目组织即告解散，没有了继续存在的意义。
企业管理的特点：其组织机构长效工作连续不间段，它的性质和目的不是针对某个项目而建立，它的持久性和战略性意义远远大于项目管理。
企业管理与项目管理的关系是从属的。
大家知道有计划才有控制，公司要有年度总计划和总月计划，总计划中应包含工期进度计划、质量总体计划、材料进度使用计划、资金使用计划。这个计划的编制依据是各项目的一级网络计划（这个计划是由各个项目的业主方提供或者按各项目合同起止时效来确定）。这个计划的制定同时要考虑总公司及本公司的实际情况。各项目部按年处总计划来编制各项目部的年度总计划、月计划、周计划、执行方案以及相对应的各班组人员使用计划、材料使用计划、资金使用计划报公司审查备案。一旦计划确定，从公司到项目各个职能部门应无条件的服从和遵守，而不能因为某个人为原因和某个环节因素而轻易打破。
公司各部门之间是平行对接，项目各部门之间也是平行对接。公司各部门与项目各部门之间是直属关系。公司管项目、项目管班组、班组管员工，这是管理程序上的逻辑关系，如果公司各部门以及主管人员直接指挥到各个班组，那项目部就形同虚设，就不能很好的起到承上启下的作用。
一、专业对接，系统对接
这项工作要求企业分公司各专业与总公司各专业与各项目部专业要对接，系统与系统对称，建成工作平台，以便更好的完施完成各项目标计划。
我们如按总公司的系统部门来划分，可以为开发部、财务部、物资部、技术部、质量部、安全部和资料部等。各部门应按年、季、月报表的形式，就各部门，各专业业务完成情况做阶段汇报。项目部各专业业务情况应先报项目部经理，项目经理报分公司，经分公司汇总后，可由各专业上报，或者统一上报总公司。这样以达到管理双控结构。
目前不少项目还没有形成计划习惯，或者有计划也不详尽，当然也有一些公司可能没有总计划草案，或者有也不详尽，为应付检查做的计划肯定没有指导性和实用性。
项目方面专业对接及具体人员安排方面，建议交由项目部来安排，笔者以为这样更有利于项目工作实施。这个方法是由项目部提出专业人员要求计划，由分公司或总公司按需要的专业性质，提供几个人，由项目部做最终选择。而不是分公司強行下调某个人员，以达到对事不对人的效果。
二、人力资源（两个方面）
应按目标计划聘用各专业人员，在计划方面更倾向于能吃苦，把个人利益看的更久远一些的新人，更倾向於沒有背景的的新人，可以更长久的在某个专业很好的发展的新人。
企业和项目只要存在就会出现新老员工更替，如果交接不顺利，将会给企业和项目带来损失。所以我们老员工首先要放下心态，逐步按点、线、面放手的形式培养新手，以平稳完成新老交替。不放手和全放手的两极做法，不适宜管理的长久有序发展。当然也有两不在乎的态度也要从根本上改变。
什么是两不在乎？即老员工不在乎新员工和新员工不在乎老员工，这都是因为各取己之长而形成的。老员工有经验，有实操水平而缺理论，知识薄弱。新员工有理论知识，但实践操作经验缺乏。大家都从自己的缺陷上下点工夫，就不会在管理上造成各唱各腔、各弹个调的局面。如果都能做到以克人之心克己，以宽己之心宽人，则没有做不好的合作，没有做不好的工作。老员工要厚待新员工，新员工要尊重老员工。新员工要知道理论知识再丰富，而对实际工作的应用可能只有百分之几的比例，要知道实际工作不是理论研究。
三、时效观点（两个方面）
这方面的工作要从根上做起，所谓时效：即遵守某个时间段的约定，比如上下班时间、项目开工交工时间、资金支付时间、人员材料机械设备进退场时间，这都是时效的问题。
我们要关注和重视并怎么确到好处的去计划和实施、完善这一系列过程，以达到设定的实质效果。这一过程在这方面我们有漫长的路要走。
在员工方面，个人素质有待提高。特别是新员工，时间观念有些人几乎为零，这不仅表现上下班时间上，在工作执行方面同样存在。今天的工作放到明天，早上的工作拖到晚上的情况屡见不鲜。在北京首钢有句说法：每个员工都要坚守“劳动距离”。拿今天的话来讲：时间就效益，时间就是金钱。
员工在一个团队里的工作是协作，因为一个人的迟到或缺席，可能导致整个工作系统的停运，而影响很多方面的效率。所以个人素质的提高就会带来整个团队素质的提高。
在公司方面，缺乏目标时效计划和实施过程节点时效计划。因为这一缺陷造成管理中因为某些因素而使主观行为大于客观行为。
目标计划受影响的因素并不多，主要说来不外‘利益相关和资金注入’两方面。因为有目标计划，利益相关和资金注入，就可以有效的有序解决，而不至手足无措的去修改计划，因为有了目标才能达到不动如山的效果。
有了目标计划，接下来是实施过程目标计划。这个计划的可变因素即风险因素则比较多。除目标计划外，还有材料的就位、人员就位，气候因素以及不可见因素等等。
在改变设定计划的同时，应该平衡利害，而不能因某个原因随意改动，这样有利于过程执行。由于计划变更造成追加项目工作量的事件并不新鲜，但不少人并未深切关注，而往往把这个结果归于没办法。说到底这是对风险关注不足和对风险处理不够认真。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
月计划和节点过程实施计划，这两个时效设定后，应同時拟定一个抗风险计划，才能正确预见风险和应对风险，风险投资是不可或缺的很重要的时效组成。
四、管理职责划分
员工的职责划分应有主次而不是拢而统之，不少人认为，一个员工管理的面越多越好，可以少投资多收益。但在专业管理方面这种做法害大于利。专家所以称为专家，因为他们不是全能，相反只是某个专业见长见专，如果一个人什么都去做那还有什么专业可言，同样一个专业人员是什么都能做的吗？多面手也只是对某些过渡时段有效，如共产党打下了天下，但发展经济時还要把资本家及小商贩拿来作为过渡，并同时培养自己的专业人员。
员工的职责划分可以按一个主要一个次要的形式来确定。比如：生产经理主要职责是管理生产，次要的一面是要懂得大方向的技术面。技术负责人主要负责技术事务但同时也要懂得生产管理大方向，这也是综合性用人的一种表现形式。
各分项管理人员在本专业方面的职责在指导、检查、监督都没问题，但应要求各班组要配备专业技术人员跟班组在作业现场，没有专业人员的班组不应接纳到项目中来。这方面存在的问题在不少企业比较严重，有些班组把工人往项目一放就什么也不管了，也没技术人员在场，全凭项目部来管。
五、以技术措施控制人力资源和物质资源的消耗
5.1、以施工预算控制
资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗，就等于是控制了成本费用。
项目开工以前，应根据设计图纸统计预算工程量，做出人力资源和物质资源的消耗阶段用量比例，同时结合企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。边设计边施工的项目，可分阶段的编制施工预算。
在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其它人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的“分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。
按进度计划做分部分项工程实际消耗与施工预算对比表并建立资源消耗台帐，实行资源消耗的过程控制。
5.2、用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本
一般人认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。实质上成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。
5.2.1.横道图计划的进度与成本的同步控制
在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线（或细线和粗线）来区别，表示与实际进度相对应的实际成本。（更多相关内容可以参《价值管理》一书）
从上述横道图可以掌握以下信息：
每道工序的进度与成本的同步关系，即施工到什么阶段，就将发生多少成本；每道工序的计划施工时间与实际施工时间即从开始到结束之比，以及对后道工序的影响；每道工序的计划成本与实际成本之比（节约或超支），以及对完成某一时期责任成本的影响；每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响程度。
整个施工阶段的进度和成本情况。通过进度与成本同步跟踪的横道图，要求实现以下三个关系：以计划进度控制实际进度、以计划成本控制实际成本、随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。
5.2.2.网络图计划的进度与成本的同步控制
网络图计划的进度与成本的同步控制，与横道图计划有异曲同功之处。所不同的是，网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性，而且可在破网后随时进行优化和调整，因而对每道工序的成本控制也更为有效。
5.3、建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出，其优点如下：
5.3.1.根据月度施工作业计划编制财务收支计划，可以做到收支同步，避免支大于收形成资金紧张。
5.3.2.在实行月度财务收支计划的过程中，各部门既要按照施工生产的需要编制用款计划，又要在项目经理批准后认真贯彻执行，这就将使资金使用（成本费用开支）更趋合理。
5.3.3.用款计划经过财务部门的综合平衡，又经过项目经理的审批，可使一些不必要的费用开支得到严格的控制。（这个制度同样对公司控制资金的使用有利）
六、建立以项目为主的成本审核签证制度，以控制成本费用支出
这也是适应市场经济机制的需要，这种机制是以建立以项目为成本中心的核算体系。这就是：所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。其中，以有关项目管理人员的审核尤为重要，因为他们熟悉自己分管的业务，有一定的权威性。主要内容可划分为两类：对内部经济合同和对外经济合同。
本编中关于经济方面的控制工作如果不交由项目来做，那么公司就应安排人手具体做这项工作。
七、结语：
建筑业企业管理和项目管理要比其他行业的管理要复杂多变得多，所以其方式方法也需灵活多变，不以一概而论，需要因时因势而为，特别是材料和作业人员可变性特别巨大，同时各地区对建筑市场的要求和实际条件也要做综合性考虑，才能确保施工的可行及赢利。
论文作者:尹大鹏
论文发表刊物:《低碳地产》2015年第11期
论文发表时间:2016/8/21
标签：计划论文; 项目论文; 成本论文; 进度论文; 员工论文; 工作论文; 时效论文; 《低碳地产》2015年第11期论文;