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商潮涌动，伙伴另立山头成为对手
商场鏖战，骨干经理人携带企业机密投奔竞争对手
“内部对手”带给企业的不仅仅是人才的流失
更是企业核心技术的泄露，市场份额的下降，市场竞争的加剧
有些“内部对手”，更成为企业的心腹大患
成为企业最直接最强有力的竞争者，与其抢市场、争技术、论座次
是谁把干将变成了对手？
如何从文化、机制等方面来制约“内部对手”的产生？
怎样利用“反叛者”促进企业的发展？
自己“孵化”的对手
曾立平
等原企业反应过来时，他的拳头也就伸到其下颌了
我估计，有段时间，提到牛根生这个名字，原伊利股份董事长、现已成为阶下囚的郑俊怀恐怕连肠子都快悔青了。极有可能，万家乐的高层面对万和集团总裁卢楚其时，也有过同样的感受。
牛根生，原伊利集团营销副总，因“功高盖主”被郑俊怀扫地出门，于1998年底创办蒙牛乳业。伊利就像一所“黄埔军校”，把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成呼风唤雨的人物，伊利“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式，也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。卢楚其，原万家乐热水器的配件商，当他看准市场空间，成功研制出新一代技术，向万家乐推荐遭拒时，立即选择了自己上马，于是，便有了中国热水器市场旷日持久、热热闹闹的“二万”之争。
伙伴演化成对手
其实，在企业界，像伊利和万家乐这样，“自己养大的孩子”成为对手，与其抢市场、争技术、论座次的不在少数。
IT业就是其中的典型。据说在美国的硅谷，每年都有脱离大型软件公司的高级技术人员在这里组建新的软件公司，继续从事性质相同的软件开发业务。国内软件开发公司，同样为高级开发人员很可能在未来某天脱离企业，迅速成为强大的直接竞争对手而惶恐不安。另外，在一些国内外知名的大型咨询公司，有些员工加盟的主要目的有两个：一是为了解从事咨询活动的一般工作流程；二是为寻找机会获得公司在过去数年、数十年或者更长时间积累形成的庞大数据库，等机会成熟时自行创业。
除此之外，这种对企业生存与发展形成威胁的“内部对手”，还包括在企业做了多年，对方方面面都了如指掌的职业经理人。一旦他们脱离原来的企业投入竞争对手的怀抱，给企业带来的损失往往是巨大的，甚至可以说是可怕的。
这些“内部对手”了解企业的产品，深谙企业的技术；知道企业的市场，熟悉企业的渠道；熟知企业的战略，掌握企业领导者的脾性，因此，与其他竞争对手相比，他们更容易成为企业的市场劲敌。有些“内部对手”，其新创的企业本身就是对原企业的管理流程、制度、产品、技术等等各个方面进行克隆，并弥补了“短板”之后建立起来的。
这样的竞争对手自然让企业的决策者感到担忧，感到恐慌。为此，它就成为企业管理界必须直面的一个问题，也成为以“影响中国管理实践”为己任的《经理人》杂志必须关注的一个重要问题。
我们需要探究的是：是什么原因，让昔日的伙伴变成了对手？这些从内部“孵化”出来的对手，他们是怎么出现的；他们的出现，给原来的企业带来过哪些教训；当还是一个幼小和非常弱势的组织时，他们一般会应用什么样的策略，避开市场先行者的锋芒而迅速成长起来；羽翼渐丰时，他们又是如何发力，从市场追随者变为市场挑战者和强有力的竞争者？
谨惕“内部对手”
当然，仅仅探究这些问题，并不是我们的目的。我们做这期策划的最终目的，一方面是对国内企业界起警示作用，让大家都来关注这个问题；另一方面，是试图为我们的企业界找到应对“内部对手”的解决方案。
尽管在前面提到，美国硅谷也有对企业心猿意马，时时准备“偷技术”创业的技术高手，但总的来说，国内企业所“孵化”出的“内部对手”，还是要比国外企业多得多。这些“内部对手”一个比较大的共性是：在萌芽状态，往往采用各种办法韬光养晦，从而不为人注意，避免遭到攻击，赢得发展的时间和空间；因为有成熟经验、技术和市场等等的支撑，接下来，便是迅速的发展，等真正被关注时，他的拳头，也就伸到原企业的下颌了。
为什么企业会有那么多的“内部对手”茁壮成长？原因可能有很多，譬如没有营造出让员工忠诚的文化，譬如没有从员工个人利益的角度多做考虑，等等。但有两点很重要：
其一，我们的企业还缺乏防范意识，尽管对这样的情况有所担忧，但并没有相应的利益和制度约束，并没有与员工签订相关的契约。
其二，相当多的企业和企业家还比较轻敌，比较自以为是，认为自己辛辛苦苦、费尽心思打下的牢固江山，虽不是铜墙铁壁，但仅凭几个兜里没几两银子的“草莽英雄”怎能撼动？
万家乐是例证，伊利也是——当万和做出一幅管理不善的假象时，被万家乐派去“考察”的人便认为其成不了气候；当蒙牛打出“做内蒙古第二品牌”的旗号，并在冰淇淋包装上打上“为民族工业争气，向伊利学习”的字样时，伊利也难免沾沾自喜。试想，如果当初郑俊怀知道蒙牛今天能成这么大的气候，在萌芽状态就将其扼杀，那么，今天中国乳业市场的格局会不会被改写？
竞争无处不在
我们还应该清醒地认识到，“内部对手”的产生是市场行为中的必然现象。竞争无处不在，“内部对手”生生不息。许多时候，刻意地被动防范也并非就能解决所有的问题——即便你有很优秀的文化，有很严密的制度，有各种各样的制约手段，对于一个蓄谋已久想创造自己事业和舞台的人，又怎么能制约得了？
所以，如果“内部对手”真的出现了，企业也没必要沉浸在被“反叛”的阴影里，而应在尽快分析自身问题的基础上，用积极的心态和措施去面对，要从中认真总结、吸取教训，迅速整合资源，做出适合新形势的调整。
许多时候，正是由于竞争，企业才能更好更快地修正自己、完善自己，“裂变”之后，反而能变得更加强健，从这个意义上讲，“培养”和孵化竞争对手也有积极的意义，只要你能利用竞争来提升自己！
谁把干将变成了对手？
黄文颖
干将叛离，最根本的原因是其与企业之间的相互依赖关系出现断裂
在商业活动中，企业内部人员的分分合合似乎从未停止过。特别是企业昔日的得力干将，最终因种种说得清楚、说不清楚的原因与“东家”分道扬镳，甚至成为强劲的竞争对手时，我们不禁为“英雄”们的离去倍感惋惜。
我们不能仅仅把干将出走视为企业的一种正常现象，或者简单理解为企业管理中的被迫与无奈，而是应该站在竞争与发展的角度，来理解企业人才流失、干将变成对手的内在因果关系。惟有这样，才能学会处理企业与干将们之间的关系。
“英雄”不甘“寂寞与平庸”
最近，互联网业因为新一轮的高级人才波动显得极不平静。雅虎中国区总裁周鸿祎在合同到期之际，选择离开雅虎独立创业；在搜狐奋战了6年之久的原总裁兼首席运营官古永锵悄然离开了搜狐，开始创立自己的公司；在盛大，与唐俊同样被看好的公司副总裁朱威廉，不久前宣布放弃约500万美元的期权，为的是去寻找“刺激的创业感觉”。时下，在微软公司工作了7年之久，已身居微软全球副总裁位置的李开复决定离开微软、加盟Google之际，却引发了微软与Google之间第一次激烈的针锋相对。对于李来讲，如今的微软，已经不再像冲劲十足的小伙子，而是大公司一样的行事风格了。而微软缺乏挑战性的工作，似乎已经无法激起这位全能型人才的工作热情，与之相比，“将Google中国区事务从零到有建立起来”无疑充满着挑战和刺激。
企业想留住这种人，实际上是很难的。他们是不甘寂寞、不甘平庸的一类人，缺乏挑战性的工作对于他们来说就是乏味的事情。他们的共性是：要通过征服一个又一个的困难，完成一次又一次的挑战，来证明自己的能力和价值。但是，企业并不是任何时候都是在高速成长的，所以这类“开拓型”人物往往不适应企业稳定的、甚至是缓慢的成长。这种不适应随着时间会被慢慢放大，他们最终会在某个合适的时机跳离原企业而去接受更大的挑战。
遭遇瓶颈后另立山头
很少有人能在一个企业里完成职业生涯发展的全部过程。不同企业内的工作经历构成了一个人不断发展与提升的职业生涯。越是企业内的高层管理者，越容易遭遇到职业发展的瓶颈问题。究其原因有两点：第一，虽然企业内部有着良好的人才引入和培养机制，但是缺乏人才的发展机制。在这样的企业里，并不缺乏高素质的人才。但是人才的发展通道设置过于狭窄，走管理路线成为人才发展的惟一途径。因此，有限的职位无法满足更多人才成长的需要；第二，人才成长遇到“天花板”。尤其在一些外资企业中，某些职位是无法完全靠个人的努力就能到达的。
当干将们认识到自己的职业生涯在这个企业面临危机时，他会去寻找外部合适的机会，或者走上自创企业之路。而在中国企业里，高素质的领军带队人物永远是市场的宠儿。激烈的市场竞争中，企业更希望吸引成熟的人才，因此也愿意为他们提供更高的职位、更丰厚的待遇，甚至是创业的机会。而对于遭遇成长瓶颈的干将们，也希望把自己积累的经验、知识运用于施展自己的舞台。除此之外，为了更快地培养自己的核心队伍，他们还可能会从原企业中拉走一批有素质的人才。这一致命招数，甚至能让“老东家”大伤元气，甚者一蹶不振。张勇涛曾是美的的一员猛将，一手将家电事业部由6亿元做到了40亿元。但是2002年美的家电事业部分拆成4个事业部，张勇涛仅得到其中一个事业部总经理的位置，他不满于施展空间的缩小，辞职后与格力集团合作成立顺德格力小家电有限公司，与老东家成为直接竞争对手。
由此我们可以看出，高管人员在企业内的危机感是很强的。一方面他需要看到自己未来的发展空间和机会有多大；另一方面，他需要自己的发展能够得到某种程度上的保障。这种保障可能来自于制度，也可能来自于上级对自己的信任与偏爱。一旦他们感到自己在企业内的发展出现危机，出走或者另立山头成为原企业的对手，也许就成为他们获得更大空间的一种选择。
功高震主背后的权益逻辑
这一类“英雄”的离去多少带有一些悲壮的味道。他们曾经为所服务的企业创造了极佳的业绩，但是在最后仍然选择了黯然出局。很多人说这是“功高震主”的原因造成的。我们不禁要反问一下，“功高”为什么不好？尤其对于职业经理人来讲，业绩越突出，功劳越高，股东或者老板应该越满意才对，怎么会导致出走呢？因此，简单的理解“功高震主”造成人才出走是没有道理的。
前不久，在长虹对外透露打算进入手机业务的时候，遭来企业、媒体的各种嘲笑和质疑。但是随着原TCL移动事业部总经理、移动通讯董事长万明坚，携同原20余名部下的入主，长虹的手机业务如何发展似乎已经不言自明。外界有多种分析和猜测“手机狂人”与原东家决裂的种种原因。有人认为“业绩不佳”导致万下课，但是李东生对外讲“（TCL电脑的）杨伟强业绩不佳的时候，能够意识到自己的问题，根据集团的要求改革自己的思路”，所以业绩不好并非导致人才离开的关键原因。有人指出万明坚经常“口出狂言、行为出位，与TCL文化格格不入”等等，似乎也决定了万的叛离。但是万以前的性格不也是如此吗？没有这样的性格，也许根本没有现在的TCL移动业务。诸如此类的原因，都不是问题的根本。那么，一个企业集团的老总，是什么会让他在比较与权衡中，放弃一位功劳显赫的“英雄”呢？
惟有权益！
从TCL集团的发展举措与TCL移动的成长轨迹中，我们就能够厘清这一问题的来龙去脉。1999年，在集团内部还在看好电脑与网络业务的时候，万明坚对手机业务开始内部独立创业。2003年底，TCL通信的销售额已经突破100亿元。有报道称“从2001年开始，万明坚已经全面掌握TCL手机从市场到销售的一切业务，旁人（包括李东生）根本无从插手”。不仅如此，万还希望通过TCL通讯独立上市筹措更多的资金，以支持他进一步扩大手机业务规模。但是李东生站在集团的角度上，要将TCL手机业务装入集团，用以壮大集团的资产。2004年TCL实现集团整体上市。但最终TCL集团所获的融资，并没有过多投入到手机国内业务上，而是用于购并阿尔卡特手机业务。
对于TCL来讲，一边是集团国际化发展，另一边是手机业务发展，TCL肯定会选择前者；对于TCL手机业务的管理来说，一边是需要能按照集团所规定的路线发展的“左膀右臂”们，另一边是仍然对未来手机业务发展想法颇多的万明坚，TCL手机也会放弃后者。以李东生为代表的TCL集团高层难道没有想过，走掉一个万明坚，相当于培养一个强劲对手的可能性？肯定想过。这是否也暗示了TCL将整个手机业务与集团内其他业务进行比较之后，决定放弃前者的可能性？
因此，功高震主背后的逻辑，实际上是发生在“有功可言”之后的一系列的控制权与利益的争斗。这种争斗并不能简单地等同于公司内部的政治斗争，有时候它代表的是一种发展思路的差异、小局是否必须要服从大局的考虑。
之所以“有功”之后会出现东家与“英雄”的决裂，原因主要来自两个方面：一方面，“英雄”自身的原因。在他们把一块业务从无到有、从差到优做起来之后，个人仍然希望业务一如既往地按照自己的想法去发展——而此时，这块业务做起来之后可能需要公司对它进行重新规划；也有些人会以这些成功作为价码，对企业提出更多的要求，而此时，他忽略了自己的成功离不开公司提供的各种平台。另一方面，“东家”的原因。在企业的某块新生业务或者落后业务成长起来之后，他会将业务纳入到整个企业发展的规划之中。因此，他要求对这块业务拥有控制权。只要有争夺，就会有牺牲。在资本与经理人的较量中，后者处于弱势。
功高震主背后的逻辑，实际上是发生在“有功可言”之后一系列控制权与利益的争斗，这种争斗并不能简单地等同于公司内部的政治斗争
综上所述，“干将”的叛离大体上源于三种原因：其一，为追求更高的自我价值；其二，为了获得进一步的成长与发展；其三，被动离开。如果我们将企业外部环境因素起到的作用称为“牵引力”，企业内部因素造成的影响称为“推动力”。那么，对于第一类原因，牵引力起主导作用；第二类原因中，牵引力与推动力同时起作用；对于第三类原因来讲，是推动力起到了决定性的作用。
干将叛离成为对手，最根本的原因，是其与企业之间的相互依赖关系出现断裂。企业如果想留住你旗下的干将们，首先你要了解他们的真实需求，然后要从企业的制度、机制、文化各个方面去维系干将们对企业的依赖关系，并强化这种依赖程度。惟有如此，企业才能网罗天下能人，才能在激烈的竞争中令对手望“人”兴叹。
干将“出走”的组织因素
黄文颖
干将叛离公司，意味着个人离开原组织的生存环境，而制度、文化、权利是构成组织环境的最基本因素。因此，我们不妨从这三个角度来找原因。
●制度保障与关系依赖
现代化企业制度强调的是：个人与企业之间是契约关系。公司和个人之间必须签订公平协议，企业能够公平地评价个人对企业的贡献与价值，并保证个人能够得到公平对待和应得的报酬。但无论是国内企业还是国际公司，完善的制度永远是相对的。当然，制度的单薄可以通过个人与领导之间的信任关系进行补充，甚至在某种程度上，关系依赖可以超越制度保障发挥作用。但是如果这种信任关系遭到破坏，再完善的制度也无法保证这个人在企业里能够长久发展。
●个人与企业文化的脱离
文化是价值观的一种体现。在企业发展的不同阶段，它的价值取向与价值观会随着组织生命周期的特点发生变化。而不同时期的文化需要组织中的成员顺应并服务于这种文化。如果个人价值取向在组织发展过程中是一种较为稳定的状态，那么，肯定会在某个时期，个人与组织的发展观、价值观出现摩擦、不适，甚至矛盾。所谓的“道不同”和“志不同”，本质上就是个人的价值取向难以融入到企业文化中去。
●利益格局的调整
一个稳定的组织结构，一定有着与之相对应的权力分布结构。组织结构是需要根据外界环境的变化而不断调整的，任何一次的变动，意味着在增加某些权力的同时，会削弱某人的权力；有人在争夺权力的同时，有人会被剥夺权力。权力被削弱与被剥夺，本质上意味着被这个组织排除在外，是不受组织欢迎的。
制度不完善，企业可以不断进行制度建设以弥补漏洞；文化不统一，企业内部可以通过融合缩小组织与个人价值观的差距。唯独权利之争，既是企业自身难以摆脱的顽疾，又是公司运营所必需的重要手段。最关键的是如何运用这种内部政治斗争，保证公司整体上处于良性成长，而不是内部人为了权力而混战，结果把核心骨干排挤走，还为自己制造了强劲对手。
“内部对手”的成长轨迹
袁学伦
在企业内萌芽再分蘖成长的“内部对手”时时牵动着企业领导者的神经
在今日的商业氛围下，市场竞争已经渗透到企业的各个角落，面对来势汹汹的各路对手，企业领导者们也逐渐修炼到接近面不改色的状态了。然而，独有一类对手能时刻牵动他们的神经，让他们寝食难安，因为这类对手对企业现状、运作模式甚至客户资料都有深刻的了解——他们是在企业内萌芽再分蘖成长的“内部对手”。
对于企业与领导者来说，离开公司出去自立门户，进而形成直接竞争关系的“内部对手”，无疑是个更具冲击力的变量。
分蘖
在中国企业界，“内部对手”是一个极为普遍的现象，夸张一点说，几乎每个大企业，都能培养无数的“小老板”。原因就在于，那些真正“悟”出了道的下属，都希望出人头地、封疆裂土，于是纷纷自立门户，成立小公司，与培养他的公司竞争。
尤其是中国企业技术研发实力普遍不强，往往是进行粗浅技术加工，模仿与复制的难度较小；再加上很多企业营销、管理意识薄弱，一旦掌握其客户资源与业务模式，就很容易在行业内立足，这给“内部对手”的大量出现提供了萌芽与分蘖的良好土壤。
一般来说，“内部对手”是以以下几种方式分蘖的：
1.内部纷争，被迫出走。
企业是以人为根本核心的，又有利益作为一大驱动力，因此人与人之间的微妙关系，小利益集团之间的龃龉常常出现，一旦没有妥善处理，就会出现严重纷争，导致一些重要人员被迫出走，进而成为竞争对手。
2.空间受限，自立门户。
如果企业提供的平台不足以让人才得到完全的施展，使得他们有劲使不出来，最终也可能不自觉将他们推出门外，推到自己潜在对手的位置上。
3.理念不合，另寻出路。
当潜在“内部对手”与企业领导者在企业发展理念、管理风格或者在对关键问题的判断上产生冲突时，这些根本性的分歧很难在短期内消弭，于是潜在“内部对手”就萌芽成真正的“内部对手”。段永平曾一手打造了“小霸王”这个品牌，但是因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致，他最终选择离开，从头创立了“步步高”，并且在一些业务和市场上与“小霸王”形成直接竞争关系。
4.预谋已久，趁机出头。
相比前几种情况，这类“内部对手”的情况比较特殊，他们从一开始进入企业就有着很强的目的性——“偷师学艺”。等到从企业里了解或掌握了技术、信息、市场、经验等资源，他们就会另起炉灶，成为企业的竞争对手。香港超人李嘉诚当年就是应聘到意大利塑料企业做工人，“偷学”到对方塑料花制作的技术与生产工艺，最终成为世界最大的塑料花生产厂家，实现自己事业的转折。
蓄力
一旦萌芽并分蘖出来，“内部对手”与原企业的竞争格局已经形成，短兵交接似乎也在所难免。但是，毕竟原企业经过了较长时间的发展，根基非常牢固，“内部对手”尽管知己知彼，在竞争中依旧是处于劣势，此时，先生存下来，不断积蓄力量壮大自己就成为一种必然的选择。虽然不同的企业在这个阶段会采取不同的策略，但根本目的都是为了尽快成长。
策略一：示弱
既然原企业确实实力强大，“内部对手”就可坦然承认这一点，并且处处将对方摆到比较高的位置，将自己放到一个学习者与跟随者的位置。这种示弱策略一方面是平息对方的怒气，缓和双方的矛盾，将竞争控制在良性的范围内；另一方面，可以起到麻痹对方的作用，让对方以为自己确实构不成什么威胁，从而为自己保存与壮大实力赢得可贵的空间。
蒙牛成立之初就是采取的示弱策略。当时蒙牛还没有站稳脚跟，启动市场只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪。牛根生知道此时保存实力最重要，他开始“为别人”做广告：在冰淇淋的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实际上为自己做了广告，而且壮大了自身，防止了两败俱伤，保存了实力。
结果，伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎忍心“扼杀”它呢？
●策略二：合作
有一些“内部对手”，为了赢得生存空间，尽量与原企业保持良好的关系，即使独立门户了，发展初期也不将自己的方向直接对准原企业的业务领域，而是寻求其他方向的一些合作。这不仅可以起到麻痹的作用，甚至还能借助原企业的力量来稳固自己的根基。等到有了一定的实力，再开始逐步转向原企业的业务领域，与其展开面对面的交锋。
李一男曾经是华为第二号人物，毕业两三年就已成为华为主管技术开发的副总裁。但是，李一男最后却毅然决然辞职北上创业。李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备，就靠着这1000多万的设备，2000年李一男在北京创办了港湾网络公司。
李一男并没有在一开始就与华为展开交锋，而是采取了合作策略，成为华为的代理商，代理华为的一些产品。但后来，港湾公司逐步开始生产与华为类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。目前，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7％～8％，而华为也不过10％～15％，二者已形成全面竞争格局。
●策略三：借力
还有部分“内部对手”，既不向原企业示弱，也不与其进行合作，而是与其他业内大企业进行联合，借助外力来与原企业抗衡。由于这些“内部对手”的领导者在原企业浸淫有日，既有丰富的经验，也掌握了原企业的一些资源，更了解原企业的一些“短板”，所以能够吸引到其他大企业。
从美的出来的张勇涛创办的顺德格力小家电有限公司，就采用了借力的策略，企业由他与格力集团投资组建，格力以品牌等无形资产出资，他则以人力和资金享有格力品牌的使用权。张勇涛的想法是租赁格力品牌，利用空调的网络资源及自己带来的原美的小家电的销售人员，自身的采购和技术优势，可以快速抢占市场，完成自身的资本积累，以图更大的发展空间。
短短一年时间，格力小家电就做到了2.9亿元的销售额，给美的造成了一定的冲击，不过后来由于沸沸扬扬的格力“父子”事件，张勇涛的借力策略未能彻底实现。
发力
当力量积蓄到一定的程度，生存早已不成什么问题，“内部对手”在行业内站稳了根基，向原企业及其他领先企业发起挑战的时机就到了。此时，“内部对手”如果能够充分发挥自己的优势，采取吻合市场趋势的经营策略，就有可能从市场追随者变为市场挑战者、竞争者，甚至超越原企业或其他领先企业，成为行业领导者，万和、蒙牛都是这样的成功典型。
1.实现总成本领先
如果“内部对手”在技术上照搬原企业的那一套，双方可能是相同的生产线、相同质量的原料供应商、相同的工作流程。而生产的同质化从理论上讲极易造成成本的无差异化。但此时若“内部对手”能够通过管理改造、技术革新、通过市场份额的增加，继而提高原料采购数量，继而增大对供应商的侃价能力，加快资金流转，降低单位成本的利息支出等等手段，促使企业在同质同品的情况下，依然有很强的价格竞争力，那么这将造成对手很难逾越的价格壁垒，继而成为价格的领跑者。
在电器零售行业，国美、苏宁有今日之规模，就在于其很好地履行了总成本领先这一经典线路，而国美原副总何炬自立门户组建的新家电连锁企业易好家，同样是在借助这一策略向国美等巨头发起攻势。
2.技术克隆与创新
“内部对手”的一大优势在于知己知彼，对于原企业的技术优势与发展方向一般都有相当的了解，而且往往都能成功地克隆到自己企业里。但是如果只是完全沿着原企业的技术老路来走，自己很难有大的发展，更谈不上超越对手。要从追随者转变成挑战者、领导者，“内部对手”一定要在克隆的基础上进行创新，突破原企业的技术脉门，引领行业研发方向。
捷顺科技是中国智能一卡通市场的龙头老大，黄昌炎从捷顺成立起就在企业里从事研发工作。2002年，黄昌炎辞职创建了自己的企业——创通。由于对捷顺的技术情况非常了解，创通在其技术基础上研发了领先于其模拟平台的数字平台，在行业内占据技术领先地位，并迅速跻身行业前三名，成为捷顺的强力对手。
3.营销模式大突破
除了在技术上创新，“内部对手”要想成为市场领导者，就不能不在营销模式与操作方法上创新。因为，你即便学到了原企业的营销手段，掌握了它的客户资料，但是采用与它相同的营销方法要想将客户拉拢过来是很难的，毕竟你的品牌吸引力相对较弱。创新了营销模式，就能突破企业扩张的瓶颈。
在这方面，蒙牛的例子无疑是最具说服力的。在冷饮和乳品市场上，价格战日趋激烈。牛根生决定利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，又有一定的企业规模，以低价取胜。因此，他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。
1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之间布满了蒙牛的广告；2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委捐款的企业。
2003年10月16日，“神舟5号”顺利返回地面，牛根生一声令下，候车亭、超市、电台、报纸、广播一起行动，几个小时之后，“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地地出现。2005年，蒙牛又成为全国最火爆的电视节目“超级女声”的主赞助商……凭借一系列迅捷、新颖的营销战术，蒙牛的品牌在消费者的心目中牢牢树立起来，完成了从市场追随者到市场领导者的蜕变。
与“内部对手”和平共处
袁学伦
今天的市场早已没有绝对的对手。即便与昔日的属下或伙伴成为对手，明智的企业也应该与其保持一种既竞争又合作的良性关系，与其和平相处。
其一，企业家要有开放的心态。必须能宽容和理解属下希望自立门户打造一片天空的理想；同时又要认识到，这有利于共同做大“市场蛋糕”，促进行业的良性发展，从长远来看大家都能受益。2000年初，用友集团原副总裁胡进平离开用友，创立联成互动公司，在一些领域与用友形成竞争关系，但王文京对其非常宽容，甚至在其困难之时伸出援手。
其二：友好分手，保持相互之间联系的纽带。冯仑创立的万通是知名房地产企业，当初冯仑的一些创业伙伴先后出走自立门户，潘石屹的SOHO中国、易小迪的阳光100都成为万通的劲敌，但是多年过去，他们都与万通保持着较好的关系，在行业发展的关键时刻甚至共同进退。
其三，打破局限，加强合作。比如，整合双方的资源优势共同完成一些项目，这不仅能消除双方的忌惮与疑虑，也有利于企业把握“内部对手”的动向，维护自己的领先地位。
其四，尽可能将“内部对手”拢入自己的范围之下，进一步淡化对立突出协作。在联动互动公司资金困难之时，用友就投入资金成为其股东，双方的共同利益更为突出与牢固，和平共处当然不在话下。另一种极端的例子则是，企业干脆将“内部对手”购买下来，双方又彻底融为一体。最近，国美就收购了原副总何炬出走后组建的新家电连锁企业易好家。
与国内企业相比：中国企业缘何更易产生“内部对手”？
诸强新
企业内部生长出“对手”，这在中外企业都不鲜见。但问题是，中国的企业内部似乎更容易产生对手，而且无论企业大小，类似事件均屡见不鲜。原因何在？
●华人的个性特点
中国人有两个非常好的优点：一是聪明，二为勤奋。但中国人又有两个很不好的缺点：一是不团结，二为不守规矩。中国人的不团结使得一个中国人被称为“龙”，三个中国人被称为“虫”，于是在企业内斗争事件层出不穷。于是，在同甘苦阶段一起打拼的伙伴，到后来另立门户。华人的人性特点还衍生出“宁为鸡头、不做凤尾”的小老板心态。因此华人世界里小老板特别多，但唯独缺少大的世界级的企业。
●浮躁的特殊一代
改革开放使一大批人先富了起来，但我们也不得不面对贫富差异的无奈。面对着身边越来越多富人的诱惑，许多人变得浮躁起来，幻想着一夜暴富，希望着快速发财，于是如前面所说的，从原企业走出了许多小老板，也有打工一族为获更高薪水频频跳槽，一夜之间成为竞争对手的主力军。
●不够完善的管理机制与文化
民营企业已成为中国经济的重要力量。但民营企业普遍存在管理机制不健全、企业文化缺失或有名无实等问题。比如有的企业引进职业经理人后缺乏完善的管理机制，没有建立企业、老板与职业经理人之间的游戏规则，而是通过“锦衣卫”亲信监控职业经理人的工作，招致职业经理人不满而出走到对手那边；也有的企业文化有名无实，比如说是要诚信，但有一家企业的老板为了获得保险公司对车辆的赔偿，却授意下属作假，这样的企业文化令员工对老板的诚信与人品产生怀疑，便心安理得地加盟了竞争对手。另外，一些企业对重要岗位人员缺少“竞业避止协议”等预防性措施。
可怕的“内部杀手”
诸强新
当新企业的老板数着钱仰天长笑时，原企业的老板则欲哭无泪，仰天长叹
浙江奥克斯集团的老板曾说过这样一句话：“只有让对手睡不着觉，我才能睡得着！”可见，在激烈的竞争中，有多少企业在想方设法让“对手睡不着觉”。那么，谁更容易让对手睡不着觉呢？从企业内部出来的人！因为没有一个对手比自己人更可怕。兵法云：知己知彼，百战百胜。知己已经很难，知彼更不容易！许多公司为了知彼，不惜重金请专业公司调研，想尽一切办法从对手那里刺探军情，若是原先内部的战友成了对手，这种危害性自然让人不敢小视。
“内部对手”更了解企业的产品
笔者曾任养生堂农夫山泉第一任全国销售总经理，养生堂准备上农夫山泉项目之前，曾花巨资对竞争对手进行过详细的调研，因此在设计产品时差异化做得非常好。比如许多水用的是自来水、纯净水、农夫山泉则是千岛湖的水；竞争对手的瓶子包装不是蓝色就是绿色，农夫山泉则用红色使其在陈列中脱颖而出；当竞品还在用普通瓶盖时，农夫山泉则以新颖的运动瓶盖吸引了大批消费者的眼球。更厉害的是，农夫山泉以“天然水”的概念挑战纯净水群雄，在业界掀起轩然大波。可以说，这一系列的差异化是农夫山泉成功的基石。
如果说，农夫山泉的成功建立在对竞争对手非常了解的基础上，那么，这些对企业产品了如指掌的“内部对手”们，他们在设计自己产品时，可以针对原来企业的每一个细节。可想而知，这是多么可怕！
“内部对手”更熟悉企业的技术
技术是企业的核心机密，就如可口可乐上百年历史的神秘配方一样。一旦技术被窃，对企业可能造成灾难性的打击。谁更容易掌握企业的技术？无疑，内部人员有更多的机会。一些企业为了保护技术不外传，与一些核心部门的员工签订竞业避止协议、技术保密合同，但内部人员带着技术另立山头或投奔对手之事仍屡见报端。浙江有一个做机电的企业，其技术部门的人员离开企业不久，一家新的机电企业就诞生了，其开发出的产品技术比原企业的更新更有竞争力，吸引了许多原企业的买家。当新企业的老板数着钱仰天长笑时，原企业的老板则欲哭无泪，仰天长叹。
“内部对手”更知道企业的市场
当市场竞争趋于白热化的时候，企业营销的关键在哪里？定位、细分是重要的营销策略。那种一个产品卖所有市场，期望满足所有消费者需求的做法已越来越难。很多企业都知道市场定位的重要性，但市场定位策略运用的关键是能否精准定位，进行精准定位的核心，则是对竞争对手的了解程度。
内部人员对企业的市场情况自然了然于心，他们更能精确地针对竞争者进行定位，找出市场的机会点。笔者在一家快速消费品企业做营销培训时，该企业最困惑的问题是：比他们品牌高的产品与他们打品牌战，品牌低的产品则狂打价格战，令他们不知该如何是好。正好从竞争对手那里跳槽过来位销售经理，他反映对手的市场主要在华北，华东最为薄弱。根据他所了解的情况，我们建议这家企业将市场定位在华东，将原来在华北投入的重兵全部移师华东，在华东做成第一品牌，建立起强有力的根据地市场。果不其然，该企业通过集中兵力打对手最薄弱环节的定位策略，一举拿下华东市场，并在该市场获得远远超越对手的市场份额。
“内部对手”更熟悉企业的渠道
销售渠道就好比人的血管，一个完善、畅通、强大的渠道，在今天堪称企业制胜的法宝。有的公司专找对手公司成熟的销售渠道，以更优惠的政策销售自己的产品，此也可谓跟随者策略。采用跟随对手渠道销售产品，最容易成功的当然是原先就在对手公司工作过、与其渠道成员较为熟悉的人员。在这方面，消费品还好些，而直接面对终端使用者的工业品制造企业，则可能因此遭受灭顶之灾。
浙江有一家从事汽配生产的企业，因其销售负责人另起炉灶自己成立一家新公司，用更低的价格将原来的老客户占为已有，使原公司销售额直线下降，一年损失的营业额高达60％，这充分说明，作为企业命脉的渠道一旦被对手颠覆，是多么危险。
“内部对手”更清楚企业战略
有的公司员工越努力倒得越快，为什么？因为战略失误。战术失误有时还只是局部问题，战略一旦失误，往往危及企业的生存！正因为战略牵一发而动全身，它也是企业的最高机密，一般只有企业内少数人员知道而已。做连锁专卖的公司最头痛的往往是专卖店的店址寻找问题，于是有一家企业在全国搜集了各大房产开发商，准备跟其中一些从事商业地产开发的企业结成战略联盟，地产商的房产开发到哪里，连锁店就跟着开过去，这样就可以省却许多找店址的麻烦。哪知这家企业的这个战略合作构想却被自己内部人员利用，并成了竞争对手，使其费了好大劲找到的战略伙伴被“内部对手”挖了角，对手抢先一步与房产开发商签署了战略联盟协议，使这家企业的老板只有泪往心里流。
“内部对手”更掌握企业领导者的脾性
在中国，特别是民营企业，一个老板的脾性决定了这个企业的文化、管理特性与今后的发展。许多企业成也萧何、败也萧何，其因皆为老板的脾性。
有一家民营企业的副总在离开公司时曾放言，他有能力让这个公司一半以上的主要干部离开原公司改投他的门下。因为他深知原公司老板脾气暴躁，刚愎自用，听不进反面意见，干好了觉得是自己英明，干坏了认为是下面无能。因此，下面的干部一个个胆战心惊，工作毫无激情与成就感，每天感觉“伴君如伴虎”，如果有人振臂一呼，很容易一呼百应。果然，这位副总另起炉灶后，在管理上实施人性化的自我管理，充分尊重管理干部，并予以更多的授权，发挥管理干部的主观能动性，自然让原公司人员备感温馨。这样一传十、十传百，结果原公司的骨干精英果然跑了一半到他那里。虽然这次事件给原公司老板一定的触动，对自己的管理也做了相应改进，但毕竟是亡羊补牢。
除了上面所述的一些典型事例外，原企业内部人员还对企业的其他方方面面有较清楚的了解，因此也会针对性地采取竞争策略，自然就更容易对企业造成威胁。正如战场上许多将军说的：“敌人我倒不怕，我怕的是自己人！”
“内部对手”的积极意义
诸强新
人员的流动和竞争的加剧，反而会促进社会的繁荣与企业发展。因此，出现“反叛者”、加剧竞争对整个社会和企业来说，并不是坏事。相反，竞争具有鲶鱼效应，能让企业时刻保持危机感与活力，促使企业在各方面加快学习与改善的速度。
企业间的竞争也能促进整个行业的发展与繁荣，使企业更容易做大作强企业的领导者应该看到，可口可乐并没有因为百事可乐的出现而消亡，反而因竞争者的出现发展速度更快。国内有一家著名的企业，其一个产品一年销售额近40个亿，但前几年其销售却开始下降，什么原因？因为做得太好，竞争对手一个个被其灭掉了。
在享受了没有竞争一枝独秀的喜悦不久，市场却开始下滑，因为市场是需要热度的，热度是需要炒作的，没有竞争后，市场的炒作减少了，消费者对该产品的消费欲望也随之下降。在这种情况下，专家建议他们到外地另设立一个厂，用另外的品牌，故意与自己竞争重燃战火，从而激发消费者的消费欲望。
竞争的意义不仅限于抢夺对手的份额，更重要的是，通过竞争扩大产品的总体市场容量，市场总容量扩大了，对双方来说都是一件好事。当搭档变成对手后，我们不妨站在更高的角度来看问题：风物长宜放眼量！
警示“叛逃者”
诸强新
尽量避免做出伤害原公司的行为。我在企业工作时给自己立下一条军规：如果要跳槽决不到竞争对手那边去。比如在可口可乐任职期间，我完全有机会去百事可乐谋求更高的薪水与职位，但我却去了一家做休闲食品的企业艰苦创业。因为我认为职业经理人的生命在于其个人品牌，而个人品牌主要包括：职业道德与业绩。虽然去竞争对手那边也不能说就缺乏职业道德，但或多或少容易引起一些争议，更重要的是，如果一个人对自己的能力够自信的话，应该既能做可乐，也能卖休闲食品，甚至房产、汽车，因此我觉得有能力干什么都能成，不一定非盯着老本行。
危机四伏谨慎应对。原公司对“叛逃者”往往会动用一切资源进行封杀。因此，在利用原资源开拓生意的同时，“叛逃者”在企业战略上应从长计议、谨慎规划，最好与原公司进行必要的“差异化”竞争，找出与原公司在营销战略上的差异，并在产品、包装、价格、渠道、促销方式等方面谋求差异化，这样可避免正面冲突，减少创业风险。事实上，国外许多企业间能避免恶性竞争的主要原因就是采用了差异化策略，如奔驰汽车品牌内涵是尊贵、身份的象征，宝马汽车是驾驶的乐趣，富豪的卖点是世界上最安全的汽车，因为这三款汽车的不同定位，使他们虽然也存在竞争，却能使竞争保持良性状态。