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对于一位走进汽车经销店的顾客，他的决策有多大程度取决于汽车本身，又有多大程度取决于销售行为？
以往，中国汽车厂商无疑更关注产品本身的魅力，在大多数顾客都是首次购车、关于汽车的资讯又空前发达的大背景下，很多顾客走进经销店之前便是有备而来，这自然引导汽车厂商将营销的重点放在如何粉饰“配置表”上。
到了2004年，情况发生了变化，中国汽车业因产能过剩出现整体性调整，同时，中国的汽车消费者也逐渐成熟起来，二次购车者开始增加。很多消费者来购车的时候，嘴里谈论的已经不再是配置的数字指标，而是更感性的舒适度、手感等等，询问的焦点也开始更多地转向使用中的油耗、修理费用、安全性能、保险服务等，甚至开始关注转手时的“残值”问题。消费者观念的成熟催逼着汽车厂商，必须开始重视在销售过程中挖掘潜在的价值。
从成立初始，一汽丰田就是一家不太需要担心自家产品魅力的企业，强大的品牌号召力，以及“丰田制造”这一众所周知的“硬功夫”，像磁石一样吸引着经销商和消费者。但这并不意味着一汽丰田就可以对销售环节的价值视而不见。2004年，一汽丰田开始默默地加强对末端营销体系的强化。与其他企业不同的是，它试图将丰田制造方式中根深蒂固的精益思维延伸到销售环节，以客户价值为拉动的动力，对汽车从工厂门口到消费者手中这一段销售流程进行持续的改善。
将精益思维引入销售
精益思维的创始者詹姆斯·沃麦克在对企业的研究中发现，如果采用精益制造中“价值流”的衡量方式，很多行业的内部流程中都存在着大量与客户所需价值错位的无效劳动，于是，他将这种制造方式中蕴含的思维模式提炼出来，形成了《精益思维》一书。从思维模式中很自然地延伸出来的一个疑问便是：精益思维还能对经营活动中的哪个环节有效，还有什么类似的业务能够从这种智慧中受益？
他的观察结果是，将精益思维应用在销售和服务业务上，同样能够产生价值，产生“更满意的消费”。他对企业的建议是：首先问自己，顾客在未来一段时间内最需要的价值是什么？然后像对待一个生产过程一样，站在消费者的角度，将消费视为一个过程进行重新考虑。这一思考过程被称为“消费的精益化”，但这还只是个起点，企业应该以此为拉力，来建构企业为消费者交付所要求的价值的整个过程，从而实现“供应的精益化”。
在这个过程中，企业所应遵循的，仍然是精益制造中的5项核心原则，只不过需要略微作出调整：1.提供客户真正需要的价值。这是销售环节中距离消费者最近的一环，只要克服短视的冲动，这应该是最易于做到的。2.对每一种产品定义价值流。对销售活动而言，就是对从消费者下订单、汽车走出工厂大门、再到交付到消费者手中这一过程中的每个步骤进行质疑，是否真的为消费者提供了价值。3.将保留下来的步骤按流动的形式加以排列，对于这些必要的步骤，企业接下来要做的就是通过持续改善，消除浪费。4.让客户拉动企业。对于销售业务，这意味着更灵敏的信息反馈机制。5.持续改善，对于市场环境和消费者需求日新月异的销售业务而言，不止步的持续改善比生产部门更加必不可少。
对销售过程进行精益化的前提是必须对客户需要的价值作出精准的描述，但是在中国这个独特而多元的市场上，如何定义客户所需要的价值？这是将精益思维方式引入销售环节所面对的首要问题。
一汽丰田常务副总经理王法长认为，中国汽车消费市场正处在从非理性向理性市场的过渡阶段，消费者以往对价值的理解相对片面，但正在进入一个价值主导时代。从消费者的角度来看，在一辆汽车的购买和使用过程中普遍存在的共性需求莫过于：物尽其职，能够提供作为出行工具的职能，表现卓越稳定，安全；节约成本，节省购买成本、使用成本、维修成本等等，在转手时能有更多收益；节省时间，网点分布合理，服务细致便捷，无论是事先决策、购买、售后维修都不会有无谓的时间浪费；愉快，无论是购买和维修时，还是乘坐和驾驶的时候，都感觉舒适，令人愉快。
这些需求翻译为一辆车上的指标就是：一是性价比；二是故障率；三是使用成本（包括三个要素：一是油耗；二是维修费用；三是因故障和维修费用造成的用户时间成本的损失）；四是“残值”，也就是二手车的价值；五是服务。这也正是王法长对汽车价值所作的定义。
共识驱动的持续改善
汽车制造商通常都将销售环节交由专业的销售公司运作，特别是一汽丰田，销售完全由加盟经销店完成。这就意味着从汽车走出工厂大门、再到交付到消费者手中这一过程并不是由一汽丰田一家掌控。但汽车制造商的目的是将更多的商品卖出去，经销商的目的是赚取更多的利润，目的不同当然难免存在矛盾。当制造商无视经销商的利益，就难免出现将库存压给渠道的情况，而当经销商无视制造商的利益，就可能私下降价或将畅销车型加价销售。因此，要想审视每个步骤是否为消费者提供价值，必须建立在几个不同的利益主体拥有共识、通力合作的基础上。
王法长称，“一汽丰田不会把经销商看成只有依赖厂家才能生存的商人，而是把厂家和经销商的关系看成是利益共同体。因为经销商才是拉动整个链条的最前端，真正跟客户接触的，不是工厂的厂长，不是销售公司的业务员，是经销店”。
这种关系并不是仅仅依靠口号就能建立的，一汽丰田给经销商的投资人和管理者举办了“培训班”。这也是针对中国市场的特色，有些经销企业真正的决策者其实是背后的投资人，无论汽车制造商为管理经销商制定如何详细的要求，投资人意志与自己不一致，经销店就会出现两个方向。从理论分析到现场观察，很多经销企业的投资人发现，现在的经营过程中，的确存在着大量完全可以在不增加成本的前提下提升客户满意度的机会，唯一的要求就是需要双方更加密切、坦诚地合作。
为了表示一汽丰田的确期望通过提升销售链条的综合能力，而非挤压经销商利润空间来提高利润，王法长与下属一起将关于“如何更好地销售汽车”的思考，集结成了《二轮定律》。这本面面俱到的手册囊括了汽车销售的诸如何追踪客户、客户摆明了来比价该怎么回答等各种细节，而且全部辅有本土操作案例，以证明在中国市场的可行性。一汽丰田汽车销售公司总经理毛利悟在该书的序言中写道：拜托各位（经销店）董事长、总经理能够熟读《二轮定律》手册，并把它作为经营指南应用于今后的经营管理中。
此外，要将经销环节精益化，还必须建立更加灵敏的信息反馈环路。当经销人员成为直接接触客户的第一环节，也就意味着他们是对客户感受最了解的人。如果不能在组织中建立良好的“发现问题—讨论问题—解决问题”的信息反馈环路，或者信息反馈非常迟缓，很多改进建议就可能止步于此。在经销店的基层部分，一汽丰田更期望员工能够建立起主动性的信息反馈环路，在《二轮定律》中，在很多问题的讲解后，都会附上“课后作业”，教导经销店如何组织员工进行“销售困境”模拟赛，其后如何总结失败教训，以图改进。
在经销商与制造商之间的这一环，一汽丰田建立了多种渠道。厂商可以通过区域性会议将政策、信息传达到经销商处。通过“经销商协力会”，各个经销商可以共同分享市场情报，接受统一培训，从而提高专业技能，避免恶性竞争。厂家的重大决策都会征询理事会的意见，包括丰田新产品价格的制定等等。此外，经销商平时可以通过地担员（丰田设立的一种指导后勤服务职位，每一名地担员负责十家左右的经销店）将厂家新的信息传达到各个店，将各个经销店的问题反馈回去。如果经销商连续考核成绩偏后，或是处于亏损的边缘，丰田就会主动提出对这家经销商辅导和支援。厂家会派专员直接进驻店内，寻找问题所在，帮助经销商制定短期改善的目标，从管理、营销方法、销售员的培训等全方位对经销商进行辅导。
王法长并不认为目前的方法已经臻于完美了，用他的话来说，“还在摸索”。中国汽车从2002年开始进入家庭，现在还不到10年，要想寻找真正具有操作性和实战性的方法，最需要还是持续改善，也许这才是精益思维最重要的意义所在。