建设领导人后备梯队，本文主要内容关键词为：梯队论文,领导人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于一家公司来说，要确保长期健康的发展，还有什么比选拔和培养未来领导人更重要呢？可是，尽管不少公司制定了详尽的关键高管候选人名单，指望随时能委之以重任，但仍有许多被认为训练有素的新任领导者由于准备不足而惜败，人数之多令人震惊。比如，可口可乐的道格拉斯·伊韦斯特就是一例，他长期担任公司的CFO，是公司当时仅次于CEO罗伯特·戈伊苏埃塔的二把手。罗伯特去世后，伊韦斯特接过帅印。然而，由于之后公司股价大幅下滑，公关行动多次失误，以及对欧洲产品污染事件引起的恐慌处理不当，伊韦斯特在两年半后被迫辞职。再来看看美泰玩具公司的吉尔·巴拉德。她在营销领域的杰出业绩曾帮助她一步登天，坐上公司头把交椅，但这并未赋予她管理一家大型公司所需的财务和战略洞察力。
伊韦斯特和巴拉德失败的部分原因是，尽管两人至少精通管理的某一个领域，但显然都缺乏更综合性的管理能力，例如公关、并购设计和管理、建立共识，以及如何制衡多个利益相关方，等等。他们的失败并非个案。问题不仅仅是前任留下的任务过于艰巨，还在于企业按照传统方式构思和执行的继任规划过于狭隘和死板，无法发现并弥合那些足以使最有前途的年轻高管落马的技能差距。
不过，在我们研究领导人的成败原因时，发现有些公司的确有效增强了领导人才储备的深度和时间跨度，原因就在于，它们在制定继任规划时，不只是机械地更新候选人名单，而是将继任规划和领导力发展相结合，为组织各层级人才的管理建立了一套长效机制。在大多数公司，这两项工作都分别由彼此独立的职能部门承担，殊不知，它们天生相辅相成，因为它们关键的基本目标都是：为合适的岗位配置合适的技能。
在本文中，我们将考察几家富有远见卓识的公司，包括礼来制药、美国银行和陶氏化学，它们打破了职能壁垒，开发了一种我们称之为“继任管理”的流程。我们根据这些优秀企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的领导人后备梯队。
原则一 专注于发展
这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。将继任规划和领导力发展相结合，你就能兼得两者之长：既关注了高级管理职位所需的技能，又能建立起帮助经理人发展这些技能的培训系统。当初可口可乐和美泰本应该汲取这方面的经验。可口可乐的伊韦斯特之所以能执掌帅印，很大程度上归功于他精通财务，以及多年以来对戈伊苏埃塔和公司忠心耿耿。但是，至于拔尖的专业型人才是否适合委以职责范围更广泛的重任，公司并未充分考虑。再来看看美泰玩具的巴拉德，她在不到10年的时间里，将公司旗下芭比(Barbie)品牌的业务增长提升至原来的近10倍，但是她控制式的管理风格，以及在财务、战略以及应对华尔街方面（这是任何CEO必备的能力）的经验不足，最终导致了她的失败。如果公司能够及早干预，也许就能让她的局限性及早暴露，并让她有机会发展这些技能，或许她的职业生涯就不会偏离正轨了。事实上，接任巴拉德成为美泰CEO的罗伯特·埃克特(Robert Eckert)，就将继任规划和领导力发展直接联系了起来。
只有培训也是不够的。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但位于北卡罗来纳州格林斯伯勒市(Greensboro，North Carolina)的创造性领导力研究中心(Center for Creative Leadership)经过研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务（例如在一个新的国家建立区域办事处），以及“边干边学”，也就是组织一批高潜质员工共同学习，就某个亟待解决的问题出谋划策，例如是否应进入一个新的地理区域，或试行一种新的业务模式。
以礼来公司为例，该公司每年开展两次行动学习项目，将业务部门和人力资源部选出的潜在领导人召集起来，致力于攻克由CEO选定的某个战略性业务问题。公司从不同职能部门和区域精心挑选至少具备高管或总监潜质的18名员工，安排他们一起参加一个为期6周的活动，与问题专家、最佳实践组织、客户和思想领袖会面，然后分析自己学到的知识。2000年，公司向受训团队布置了一项艰巨任务，让他们制定电子商务战略，为业务增长开辟新的渠道——这在当时是一个迫在眉睫的问题。该团队花费5周时间先后与150多人交流沟通，并在最后一星期将一整套建议提交给公司高管。方案受到了高度重视。例如，他们建议委任一位电子商务高管，并为该项目提供一定的资金。对此，CEO爽快地答应了：“我们将在两周内任命电子商务主管，他将直接向我报告工作……另外，我们将划拨适当的资金。”事后，他确实一一兑现了这些承诺。
类似礼来公司这样的行动学习项目具有双重作用：第一，它帮助员工培养和拓展了工作经验。在这些学习项目中，员工为了解决重大的战略问题，势必打破职能壁垒，从而了解一名综合型管理者所应具备的一些素质。第二，项目最终也能产生有益于公司的工作成果。如今，许多公司为了精简机构、实现规模经济而撤销了一些岗位。这些岗位曾经是高管的主要培训基地，它们的消失更是让行动学习项目的重要性与日俱增。
试看陶氏化学公司的例子。在其原有的组织结构下，公司在大约60个国家设立了国家经理，实际上相当于各国业务的总裁，其辖区内所有的业务单元和职能部门都要向他们报告。这个职位为培养综合性管理技能提供了绝佳机会。然而，1995年，公司围绕业务和专业职能（例如一组特定化学品的生产）整合为30个全球业务单元。在这一结构下，所有职能部门均向各自所属的全球业务单元报告，国家经理基本上变成了整合者。新组织结构的好处是，陶氏化学得以在贸易壁垒放松的环境下尽享规模经济的优势，但弊端是，领导力发展机会也随之减少了一半。此外，大约10年前，员工可能在40到45岁左右当上国家经理，而如今，全球业务领导人的平均年龄是45到50出头，这意味着员工要晋升至这些领导岗位，恐怕得等上更长的时间。
在这种环境下，培养员工综合管理经验的一种方法就是创办小型的合资企业或内部新创企业。经理人也可以在不同的职能部门和业务单元之间平级调动。例如，在陶氏化学公司，一位全球业务单元主管就到亚太地区担任了一段时间的运营总裁，以获得跨职能的视角；而研发部门的一位高潜质领导人则被任命为采购副总裁，以拓宽她的专业知识领域。
公司应该将此类机会纳入个人的发展规划，并建立能够根据需要启动相关发展培训活动的机制。比如，礼来制药公司往往先根据人才评估流程筛选出约500名具备高管潜质的员工，随后对员工的发展进行小组评估(group development review，GDR)，这是这些员工必过的一关。GDR定期对这些员工进行深入评估，征求前任和现任上司的意见（员工本人不出席评估会议）。在90分钟的引导式讨论中，该小组将判断某位员工接下来该采取什么行动，必要时也会参考组织中其他员工的意见。然后，直接上司会和这位员工一起简要地分享评估结果，并将这些反馈纳入员工的发展规划。
我们拿一位营销经理（权且称他为鲍勃）为例。他是最近一次GDR会议的评估对象。在评估会议上，他的现任和前任上司都认为，鲍勃过于依赖自己的战略思考技能，如果要提拔他担任高管的话，还需让他积累更多的运营经验。因此，在营销部门的下一次继任管理会议上，鲍勃的上司向鲍勃的同事们通报了这一评估情况，于是该团队决定委派鲍勃到欧洲担任一个关键的销售职务，以帮助他拓展能力。当员工像鲍勃这样经历重大转型，即在缺乏必要经验的情况下担当重任时，礼来一般会让该员工与经验丰富的其他同事共事，以降低风险。公司领导还会定期检查进展情况，安排该员工参加培训，或为他指派一位导师（不是他的上级）予以指导。
原则二 确定关键岗位
继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。
继任管理系统的重点在于关键岗位，也就是对组织长期的健康发展必不可少的岗位。这些岗位通常很难找到合适人选，因为并不是说谁的业务贡献最大谁就能坐这个位置，而且，候选人往往要从公司成熟的、对未来至关重要的业务领域中选拔。例如，在一家专业服务公司，管理化学和汽车等产业部门的合伙人，以及管理生物技术等新兴领域的合伙人，往往会身居关键岗位。通过对这些岗位的后备人才梯队进行监控，公司就可以将发展规划的重点集中在确保合格人才的充分供应上。
实耐格产品公司是全球最大的包装产品制造商之一，它将那些有晋升潜力的基层员工作为继任流程的起点。公司还将厂长的职位视为关键岗位，因为在该岗位上，管理者首次有机会负责管理多重职能，并处理劳资关系和社区关系。每次对厂长的绩效进行评估时，公司的事业部副总裁及其下属的职能及区域经理都会与事业部人力资源主管召开一整天的外出会议，讨论厂长是否具备了升任区域管理者的潜力。此举的目的并非提名具体的接班人，而是发现那些可能影响管理者升职的经验或绩效问题。会议的结果是建立了一个潜在接班人的储备库，而不是选出少数几个主要竞争者。
在此过程中，公司对每位厂长的优缺点进行细致的考察。例如，也许有一位厂长具备升职潜力，可是，升职就得搬家，而这位厂长打小一直生活在南方某个小镇，因此非常不愿意离开。如果实耐格认定他潜力巨大，那么就要设计一项特别吸引人的任务，让他难以拒绝。另外，如果某位管理者是从事业部最成功的工厂逐级晋升上来的，那么公司就要认识到，他还应该去应对不同类型的挑战，例如担当扭转颓势的重任，从而开发他的潜力，为更高层的管理岗位做好准备。许多公司用矩阵来分析担任关键岗位的员工个人有哪些优缺点，并评估整个团队的优势。（副栏“美国银行如何确定明星员工”提供了一个用于评估员工绩效和领导行为的矩阵样本）
一家大型全国性零售商发现，该公司从总部高管到区域经理的众多管理岗位都很难找到合适的人才，因此，它决定将这些职务统统列为关键岗位。公司开始为这些岗位召开人才评估会议，在会上，人力资源经理和负责监管这些岗位的高管讨论了目前的在位人员以及可能的替代人选（寥寥无几）。在此过程中，他们发现这些职位的任命通常带有偶然性——当某个岗位出现空缺时，公司只是仓促地将临时想到的某个人推上了这个岗位。而如今，该公司已经开始采取系统化的方法来建设后备人才梯队了，这使它能够更加精确地衡量后备队伍的实力；它还利用区域经理的职位来帮助有前途的门店经理积累发展经验，培养他们适应更高层的岗位。
原则三 过程透明化
过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。这种做法背后的逻辑是，如果你不知道自己处于什么位置（而且你位于梯队的底层），你就会继续努力向上攀登。这种想法在旧式的家长制年代还行得通，而且从CEO的角度来看，保守秘密也确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。
建立透明的继任规划系统，不仅仅要做到开诚布公。实际上，对于自己的个人情况、技能和经验，员工本人是最清楚的。如果他们知道自己需要怎么做才能上升到某一层级，他们就会想方设法达到这些要求。实际上，已经有越来越多的公司要求员工自己更新个人档案中的资料。在礼来制药公司，每位员工都自己负责更新自己的个人信息和发展规划，包括一份概述其工作经历、教育背景、技能、优点以及职业生涯的个人简历（为避免员工虚夸经历，主管会加以审核）。自从礼来让员工自己更新个人信息以后，数据的准确度大大提高，因为没有人比员工自己更加关注资料的准确性了。
有些公司甚至会明明白白地告诉员工，他们在继任系统中究竟处于哪个位置。在我们研究过的一家公司里，最初的继任管理系统并未显示排序情况。但对坦诚和透明化的文化习以为常的员工们觉得这一系统过于专制，因此拒绝参与。最终，公司允许员工不受限制地查阅自己的信息。不过，这种程度的透明化不见得适合每家公司，在某些情况下，它可能会削弱团队协作精神：如果某位员工发现自己在名单上的位置相对靠后，也许会放弃进取的努力。大多数公司会选择以某种方式对透明度加以一定的限制。例如，在礼来公司，如果公司认为某个员工具备进一步发展潜力，那么就会让他知道这点，但是该员工并不知道，他的潜力究竟多大，也不了解自己有望获得哪些具体职位。
为实现透明化，公司需要建立简单易用的系统，让参与者能够及时而安全地访问。技术——尤其是因特网——是一种强大的工具。在描述本公司员工应该如何操作电脑桌面上的继任工具时，礼来公司的继任管理小组用了一句简单明了的话：“像亚马逊的网站一样。”在线零售商亚马逊将定制化信息直接呈现在消费者面前——它的一键式模式扫清了在线购物的许多操作障碍和心理障碍。同样，礼来的员工也只要点击电脑桌面上的一个图标，就可以使用基于网络的继任工具。点击图标后，员工将进入公司内部网的门户，浏览自己的个人信息和员工根据自身情况定制的工作机会。由于员工可以直接获取信息，因此，继任管理与其说是一件额外的规划工作，倒不如说是一项持续的活动。实际上，这些信息有多种用途，既能为公司的岗位公示系统所用，又搭建起了一个基于网络的内部通讯簿。
礼来的人力资源经理和继任管理团队可以使用公司的继任管理网站来评估某位员工的当前水平、潜在水平、经验及发展规划。他们还可以把这个网站当做常规的信息查询和报告工具来使用。例如，人力资源经理可以从网站上下载一份报告，了解欧洲有哪些营销岗位出现空缺，公司在世界各地又有哪些后备人才是为此类职位培养的，他们是否在技能上仍有欠缺，乃至给履职带来困难。报告上的员工名单可以链接到员工的在线简历、发展规划以及他们升职前必备的技能组合。管理者还可以使用该系统下载关于人才梯队的统计数据，例如潜在领导人与现任领导人之间的比例，性别和种族等特定信息，以及具备跨国和跨职能经验的员工所占的百分比。由于可以设定多重条件进行搜索，人力资源经理通过一次搜索就可以查看组织内任何方面的情况——无论是从营销等职能角度，还是根据拉美等地域标准来查看。
我们研究过的大多数模范公司都像礼来一样，依靠基于网络的继任管理工具来提高透明度和易用性。在陶氏化学，员工可以通过网络毛遂自荐，应聘某个职位，如果招聘经理已经有了优先人选，那他必须在公示空缺岗位时说明这一点。陶氏化学的网络工具还包括职业机会图，图中详细列出了员工在某一职能或业务部门中可能的升职序列。一些公司甚至会公布不同层级和岗位的薪酬范围。
原则四 定期考量进展
当你将领导力发展和继任规划融合在一起，从而摆脱过去那种寻找“替代人”的思维模式时，衡量成功就成了一项长期的工作。只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。公司的最终目标是为最高职位确定一批稳定可靠的候选人。另外，你还得知道目前谁在什么位置，公司将他们作为哪些岗位的接班人来培养，以免候选人才库过于单薄——实耐格公司把人才库单薄的倾向称之为“罗杰·琼斯现象”。这在公司中可是有典故的：过去，事业部高管找不到合适的继任者时，就直接在公司中找一位超级绩效明星作为潜在的接班人。于是，当各岗位的继任规划在公司层面进行整合时，人们发现，一位名叫罗杰·琼斯的明星员工竟成了公司大多数关键岗位的潜在接班人（现在，实耐格要求各事业部大多数的继任者都从本部门内部挑选）。与此同时，你必须确保高潜质员工有足够的选择余地，以免他们萌发去意——毕竟，王室继承人可以耐心等待登基时日，但公司继任者在别处还有大把的机会。公司有必要常年关注他们的情况，以便在潜在问题爆发前及早发现。
要知道继任管理系统是否有效，一个显而易见的评估方式就是看组织可以在多大程度上用内部候选人来填补重要岗位的空缺。例如，陶氏化学将75%～80%的内部聘用率视为成功的一个标志（假定公司仍需从外部招聘一些人员，以确保看问题的新鲜视角，并填补预料之外的空缺）。如果职能部门或公司层面的一个关键岗位不得不对外招聘，那么就意味着内部发展流程的失败。陶氏还会比较其全球员工的流失率与“未来领导人”的流失率。所谓未来领导人，就是指能力卓越、绩效出色，能迅速在同事中脱颖而出，具备潜力担任更高层级职位的员工。2000年，公司未来领导人的流失率为1.5%，而相比之下，全球员工的流失率达5%——这一现象向陶氏的管理层传递了这么一个信号，即公司的未来领导人获得了他们想要和需要的发展机会。值得注意的是，陶氏排名前14位的高管都曾获得跨职能的发展机会，这为他们将来跻身高管层打下了基础。
在礼来，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。每个管理层级都有一个目标比率（例如，总监级是3∶1）。此外，考虑到领导人后备梯队的多样化程度基本上体现了公司全体员工的多样化程度，因此，公司对有潜质的员工和现任领导人的多样化情况会分别进行追踪考察。
继任规划指标还可以帮助公司从更广层面寻找差距。管理者只要点击一下按纽，就能了解公司的前500个职位空缺有多少准备就绪的候选人。如果没有合适人选，这一信息就会启动搜寻程序，寻找内部发展机会，同时启动管理岗位招聘活动。礼来还可以确定有多少员工被三个以上的继任规划列为现成的候选人，从而发现系统的隐藏漏洞。另外，公司还使用季度计分卡，跟踪目标的进展以及岗位和后备人才梯队的数据、多样化程度（性别、人种和种族）、轮岗情况和离职率。人力资源部门则会审核计分卡，并和高管团队共享信息。
在美国银行，CEO肯·刘易斯每年夏天都与公司最高层的24位管理者会面，审核他们业务的组织健康状况，其中包括后备人才梯队的培养。他会与每位高管单独面谈两到三小时，考察未来两年内推动业务增长的财务、运营和人事问题，其中大部分时间都用来讨论实现公司增长目标所需的组织结构、骨干员工和关键职位。这些会议都是非正式的，没有成堆的报告，也没有厚厚的人力资源管理程序手册，但仍然非常严格。与会业务领导人携带的文件不宜超过三页纸，以确保内容扼要简洁，其中需描述本部门后备人才梯队的强项和弱点。在会谈过程中，他们会就当前或潜在领导人的发展做出特定承诺——确定下一项任务、委派特别项目、给予升职等。刘易斯会在季度业务审核中追踪这些高管的行动，确保他们兑现自己的承诺。例如，在去年的一次人才审核会议上，一位高管宣称要让自己的业务单元实现两位数的高速增长。为此，公司需要调动部分顶级人才，并投入巨资建设销售和分销队伍。刘易斯批准了这一计划，于是在今年的人才审核会议上，他便要求查看此项变革的进展报告，确认人才是否已被安排到合适的岗位，以及销售管理队伍人手是否充足。
原则五 保持灵活性
老式的继任规划相当刻板——名单确定后就很少变更。相比之下，我们研究的最佳实践组织均遵行日本的“改善”理念，也就是对流程和内容进行持续改进，它们根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。实际上，尽管我们研究的这些最佳实践公司都很成功，但它们中没有一家认为自己的继任管理系统可以在不经改进的情况下运行一年以上。大多数公司最近都调整了系统，以增强可操作性。实耐格整合了四个软件系统，以提高速度和数据的一致性，而戴尔(Dell)为实现高速和简约，减少了复杂技术的使用。在礼来，高潜质员工的名单变动已经不算什么稀罕事了。
有效的继任管理系统必须能满足使用者的需求，有简单易用的工具和流程，并能提供及时而可靠的信息。尤其是在建立新系统的头几年里，流程管理者和使用者都可能发现它的一些不足之处，因此，人力资源主管和员工必须以开放的心态对待持续改进——让系统更加简单易用，并根据需要添加新的功能。
美国银行如何确定明星员工
下图这个矩阵是美国银行用于评估其人才库的一种工具（表中员工均为化名）。在我们研究的最佳实践组织中，这种矩阵工具很有代表性。它的纵轴跟踪绩效评估结果，美国银行将其简称为“什么”(what)，即以书面目标和财务指标为依据，对员工实现的工作成果和业绩进行考评。横轴衡量的是“如何”(how)，即合作和指导等领导行为，对于高管层来说，还包括在公司能力模型中确定的行为。右上角的三个方框代表“关键人才”（获得快速和优先发展机会的员工）；处于这一组别的员工至少要在矩阵的一个维度上超出预期。对于那些未能实现预期绩效的领导人，美国银行将给予“最高等级机会”，并立即将他们纳入60至90天的行动改进计划。而有些人的绩效虽然达到或超过了预期，但并未表现出成功所必备的领导行为。美国银行将把他们的问题归为“领导力问题”，并即刻为他们制订指导和改进计划。如果他们的领导力仍未改进，则予之以“最高等级机会”，以求改善。该银行经常对管理者在矩阵上的位置进行评估，因此，优秀人才要保持自己的地位就必须继续努力，而那些处境艰难的绩效欠佳者也被赋予了机会提高自己的排名。
我们的研究
我们是与美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center,APQC)以及16家赞助公司合作开展此项研究的。我们一共寻找了6家在继任管理方面取得巨大成功的组织，并将它们的最佳实践方法与赞助公司进行比较。这6家公司是戴尔、陶氏化学、礼来、泛加拿大石油、实耐格产品和美国银行。在收集这两组样本的信息时，我们主要采用了两种方法，一是采用了详细的问卷调查，以采集定量数据；二是进行了实地访问，包括深度访谈。我们的目标是了解最佳实践公司在继任管理方法上的不同之处，并从更广泛的角度把握这一领域的趋势和挑战。
不要只依靠人力资源部
在大多数公司，负责继任规划和领导力发展工作的主要是人力资源部，但这种做法实在是大错特错。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人后备梯队，就需要各方面的人员参与到这两个流程中来——不仅仅是人力资源部门，还包括CEO和各个层级的员工。
任何战略流程都离不开CEO的参与，这已是老生常谈，但在这里，我们并非平白无故地索取支持。如果公司最高层和高管团队不能积极投入，下面的管理者就会觉得继任管理无关紧要，因而可能不重视该项目。实际上，部门主管也许还会通过操纵绩效评估结果，把优秀人才藏匿起来。
美国银行的肯·刘易斯对继任管理的投入为CEO们做出了表率。他在接任董事长兼CEO后，立即着手将该银行打造成全球最受推崇的公司之一。而且他知道，要想获得成功，他就必须让自己的直接下属和关键领导人了解招聘、培养和留住顶级人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且让业务单元领导人亲自负责实现各自单元的人才发展目标，同时要求他们不断调高标准。
但是，让CEO及其高管团队为人才和领导力的发展承担唯一责任既不现实，亦不可取。因为他们没有那么多的时间，也缺乏相关的专业知识。公司人力资源部门以及职能或区域人力资源主管都需要参与进来。公司人力资源部提供标准、工具和流程，职能或区域人力资源部则负责确保本地业务单元遵循规则并酌情调整。以美国银行为例，公司人力资源团队为覆盖整个组织的人才管理数据库界定流程，并提供标准化的系列模板和工具。系统中的某些要素不得更改，例如报告和信息的界面风格、汇总报告的时间、岗位更替图，以及评级系统。公司人力资源部还负责在整个组织中执行刘易斯的领导能力模型（该模型列出了领导人应该具备的行为和技能、应该效仿的价值观，以及诸如背信弃义和抵制变革等“脱轨”行为）。然后，各业务单元的人力资源工作人员则会与各自组织内的领导人合作，在模型中补充一些技能或职能方面的能力要求。本地人力资源部也会帮助业务单元主管筹备人才评估会议，并在本地层面上对流程进行管理。
董事会成员也应该参与进来，尤其在公司为CEO挑选接班人时。但是董事们往往在候选人被正式提名时才见到他，而这个人通常是由CEO亲手挑选的，这就造成了继任决策由CEO一人拍板的状况。而CEO们往往又怀有私心，要么是希望自己的不朽传奇能够在卸任后不被遗忘，要么是不愿接受即将退休的事实，这些都会严重影响他的判断力。公司或许可以在让CEO回避的情况下召开继任会议，视察候选人管理的运营单元，或者安排社交或娱乐性的郊游活动，以便进行非正式的评估。总之，公司应该让董事会成员能以批判的眼光对潜在的内部候选人进行全面的评估。
※ ※※
公司接受继任管理体系的基础是，相信领导人才会对组织绩效产生直接影响。正是在这种信念的驱动下，组织才会致力于吸引并留住有才干的领导人。美国银行负责招聘、学习和领导力发展的主管吉姆·尚利解释说：“你需要建立有效的领导力发展和继任流程，但真正起作用的并非流程。高管必须先具备以人才为导向的思维，才可能自如地谈论麾下最优秀的员工和表现不佳的员工。我们的CEO肯·刘易斯建立了以绩效为基础的人才激励机制。我们用高难度任务奖励绩效最佳者，并采取措施帮助绩效欠佳的领导人。”尚利对绩效落后者的关注并不仅仅基于生产率等传统的绩效衡量指标。绩效不达标的领导人可能会阻塞关键发展岗位的人才晋升通道。此外，如果他们因未能做好下属的培养工作而导致高潜质人才流失，就可能妨碍整个继任管理流程的推进。绩效优异者的成功要素，一是需要高难度的挑战，二是有个好的上司。
由此看来，一条最根本的经验也许是，只有在一个鼓励高管坦率直言、勇于冒险的企业文化中，才能建立起这么一个有效的继任管理体系。为此，组织必须愿意对个人绩效进行严格评估和比较，并建立相应的公司文化，让人们了解事实，而不是在不透明的环境下保持一团和气。
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