院线制：中国演出市场新引擎，本文主要内容关键词为：中国论文,演出论文,引擎论文,市场论文,院线制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文艺演出是国民文化生活的重要组成部分，在市场经济环境下，演出行业与其它产业部门一样，形成了自己的产业链形态，包括演出院团、演出商、票务销售和演出场所等环节。但是，目前我国演出行业中各参与主体的经营情况都不甚乐观。2008年，位于产业链上游的演出团体的总收入80.3亿元①；位于产业链下游的演出场所的艺术演出总收入仅为2.86亿元②。尽管整个演出行业实现了初步的市场化，但仍面临产业规模小，产业链内部联动不充分，市场活跃度不高等问题。导致这些状况的原因较为复杂，其中，原创精品剧目较少，文化设施数量不足，居民文化消费不足均是主要原因。总体而言，我国的演出行业仍处在从事业走向产业的转变进程中，如何探索出一条适合国内演出产业的发展道路是当前业内人士热议的话题。
“院线”并非新概念，这种运作模式在电影产业中的成功运用，已经充分证明了它的优势。“电影院线”指的是经营者为发展和保护其经营利益，在某些城市或地区，掌握相当数量的电影院，建立放映网络，借以垄断某国或某一电影制片公司新版影片的公映③。自2002年我国开放电影发行以来，电影院线制发展迅速。截止2009年，经国家广电总局电影局认可的院线有37条。截至2010年6月底，国内六大院线合计票房30.3亿元，占全国总票房的62.6％。院线制使电影市场的产业链得以激活，市场规模成倍增加。在电影产业的启发下，演出产业也开始借助这一模式，力求通过产业链上各环节的联合组成新的组织形式，实现演出市场的规模经济效应，激发演出市场的活力。
一、演出院线运作模式
目前国内较为成熟的演出院线模式包括直营模式、加盟模式和联盟模式。直营模式的代表是北京保利剧院管理有限公司对旗下17家剧院，以及中演演出院线对其旗舰剧院——广州大剧院的经营管理。加盟模式的代表是中演演出院线对除广州大剧院以外的其它剧院的经营管理。联盟模式的代表是各地区剧团或剧院组成的演出联盟。目前五大省际联盟包括；北方剧院联盟、西部演出联盟、东部剧院联盟、长三角演艺联盟、珠三角演艺联盟。省内演出联盟有安徽演出联盟和江西演出院线联盟。
1、直营模式
该模式的核心理念在于“输出管理”——外部管理咨询团队接管某委托企业的部分或全部经营管理权，企业所有权和产权性质不变，该外部管理咨询团队因输出了人力、智力和管理，以及使用了企业的声誉和资质等无形资本而从委托方处获得收益。这种模式对加盟剧院实行垂直管理，剧院管理人员由院线方面直接委派，以此保证院线下属所有剧院均能达到统一的管理水准。
保利院线对其“直营”剧院开展的经营包括剧院管理和技术培训，承办和组织文艺演出活动，演出票务代理，演出器材销售、租赁，舞美设计制作，演出活动技术咨询和技术服务，剧院配套服务设施经营及相关服务等。这17家大剧院大部分分布在我国中东部经济较为发达的大中城市(见图1)。
中演演出院线隶属于中国对外文化集团公司，2009年底，中国对外文化集团公司以公开竞标方式，获得了广州大剧院的经营管理权，并将其作为“中演演出院线”的旗舰剧场之一和南方战略发展平台。目前，中演公司全权负责大剧院的运营，实行独立运作和核算，以及专业化品牌运作和项目管理。
图1 保利院线剧院分布图
以保利院线为代表的直营模式，是一种严格意义上的专业化院线管理模式。企业对剧院具有自主经营权，有利于形成统一有序的管理机制和经营秩序。以保利院线为例，政府每年给予企业一定的物业补贴和演出补贴，由保利自主经营。当地政府则组织成立剧院管委会，对剧院的演出场次、演出档次、年均票价、演出服务、年均上座率等，制定详细指标，进行目标考核。这种委托专业团队经营管理的方式既保证了国有资产的充分利用，又能够让老百姓以相对低廉的票价欣赏到国内外一流演出团体的表演，同时将院线管理公司成熟的管理经验“输出”到地方剧院，使各地管理水平参差不齐的剧院在短期内达到专业化的运营水准。
对于投资剧院建设的地方政府而言，这种模式涉及到剧院人力物力的重新分配，需要给予院线方面充分的信任；而对于院线管理公司而言，本身需要具备很强的剧院管理能力，同时要保证有充足的经营管理人才储备和极强的节目资源调配能力，因此目前这种模式在全国的推广速度并不快。
2、加盟模式
相对于“直营模式”而言，采用“加盟模式”的剧院享有更高的自由度和可选择空间。剧院支付给院线一定的加盟费用，剧院方可根据地方市场需求向院线方“点菜”——具有对演出剧目或团体的自主选择权。该模式对加盟剧院要求条件不高，较宽松的加盟条件更容易获得各地剧院的认可，可以在短时期内形成规模效应，达到燎原之势。但是，在这种模式下，院线方与剧院方之间是两个平等主体的合作关系，而院线对剧院的调控能力较弱。
2010年5月，中演演出院线正式启动，院线首批成员包括佛山市琼花大剧院、惠州市西湖大剧院、深圳大剧院、海南省文化艺术中心大剧院、无锡歌舞剧院、宁波大剧院、浙江文化艺术中心大剧院、河北省艺术中心、湖北剧院、湖南大剧院、江西艺术中心等22家单位，成为目前加盟剧院数量最多的全国性演出院线。
3、联盟模式
以各地区联盟为代表的“联盟模式”是指在社会、经济、文化交往较为紧密的一定区域内，演出行业内的市场主体如剧团、剧院和剧场等自发结成的合作联盟。具体联盟方式和紧密程度视地区各有不同，但都在一定程度上推动了当地演出市场的发展。目前运行较为成功的地区联盟主要有以下几个：
中国北方剧院(场)联盟，成立于2005年9月，是国内第一个由区域内知名演出经营场所自愿结合，以项目为依托的松散联合体。它是为加强北方地区演出场所内外合作、沟通而设立的信息交流平台，是一个以会员制为基础的非赢利性机构。2006年，北方联盟成功运作《云南印象》，该剧在石家庄、长春、大连和沈阳四地连续演出11场，单场平均收入达到30万元以上。这是剧院联盟自成立以来联合筹划、共同运作的第一个大型商演项目。同时，这次演出也标志着国内演出联盟采用院线制、票房分账的方式运作演出项目的开始。
中国西部演出联盟，于2006年7月在广西北海市成立。联盟成员包括昆明剧场、青海民族歌舞剧院、四川省演出公司等10家单位。联盟成员中，既有处于产业链上游负责剧目创作生产的艺术院团，如青海民族歌舞剧院，也有产业链中游的演出经纪公司，如四川省演出公司及所属的锦城艺术宫，以及产业链下游的昆明剧场。联盟成员之间共享演出资源，降低了西部各演出机构间的演出设备运输成本以及演员接待费用。
长三角演艺联盟，2008年1月在江苏南京成立。目前的31家成员，涵盖了上海市和江苏省的南京、扬州、苏州、常州、无锡、镇江、南通、徐州以及浙江省的杭州、宁波、绍兴、嘉兴、湖州、台州等长三角主要城市最具活力的演艺机构。这些演艺机构，大多拥有雄厚的实力，有的具有一流演出场所，有的拥有一流的舞美、灯光、音响设备，有的拥有一流的经纪、经营团队，有的具有丰富的演艺资源。长三角演艺联盟的成立，对抑止高票价、扼制演出市场恶性竞争，促进江浙沪地区演出市场健康良性发展发挥了著有成效的作用。
中国东部剧院联盟，2008年6月在浙江绍兴成立。它是由浙江、江苏、上海、江西、四川、湖南、湖北、广东、福建等各省市的36家剧院自发形成的团体，联盟以“诚信协作、资源共享、风险共担、优势互补、互惠互利”为工作目标和经营方针。东部剧院联盟的成员范围目前已扩展到安徽等中部省份。扩展后的东部剧院联盟麾下共有50多个剧场，成为目前国内最大的剧院联盟。
“联盟模式”的特点在于，联盟成员的参与成本较低。联盟在项目运作上更多采用传统人脉关系式的操作模式，实质上是演出公司和剧院经营者们聚会和联络感情的平台，而并无实质的资本合作和资源共享。所以一旦各方利益冲突，联盟实际上并无真正意义上的法律约束机制。
总体而言，无论是直营模式、加盟模式还是联盟模式，演出院线的出现，已然盘活了演出市场各方面的资源，形成了一定的产业规模效应，同时，也推动了演出市场的科学化运营和规范化管理。
图2 演出院线制的产业链构成
二、演出院线制的产业链主体
实行院线制后的演出产业链与传统的演出产业链构成并无本质区别，只是在院线制中，产业链各环节主体的身份有所转化和融合。比如，中演扮演了演出商和剧院经营者的角色，而保利从以往的剧院所有者变成了剧院的经营管理者，同时还承担了演出商的角色。而有实力的院线公司甚至可能成为剧目投资制作者。
如图2所示，演出院线的产业链条上包括四大主体：剧团、演出商、剧院和消费者。产业链运行方向是剧团—演出商—剧院，如图中顺时针箭头所指；产业链运行环节依次是剧目制作、宣传推广和票务销售、剧院演出，其中宣传推广和票务销售一般均由演出商或票务公司负责。消费者虽然不参与生产和销售，但产业链上的所有环节的运作都必须以消费者为核心。实行院线制后，产业链中各个参与主体都实现了与其它市场主体更为紧密的联动，产业链条的运作更为顺畅。
1、剧团：借院线东风市场化
演出团体或剧团作为演出市场产业链的起点，既是演出产品的生产者，也是演出作品的创作者。截止2008年，我国共有各类型演出团体5114个，其中，中央直属17个，其余为各省市县级艺术团体。有资料显示，目前我国每年排演的剧目达5000余种，平均每天有十几部新剧上演，其中不乏几百万元的大制作，可是真正能够让观众认可、创造票房收入的却没有几部。这其中的主要原因，就是许多剧团还沿袭着以前依赖政府生存、为评奖而演出的观念和运作模式。2008年，国家对文化部门艺术表演团体的财政拨款达57亿元，演出团体的经费自给率仅不到30％，而且这一数字呈现逐年降低的趋势(见图3)。
图3 近年来全国文化部门艺术表演团体财政拨款及经费自给率
数据来源：文化部财务司：《2009中国文化文物统计年鉴》，国家图书馆出版社，2009年版。
演出产品属于精神产品，具有公益性质，政府为之投入也不无道理，但许多表演团体还囿于旧有的体制和观念，缺乏市场意识。而院线就像一列载着演出团体和剧目的列车，沿着精心布置的线路，串联起全国各地的剧院平台和市场资源，在降低演出团体巡演成本的同时，也为演出团体创建了在市场环境中生存的平台。
首先，演出院线要求剧团提供以市场为导向的演出产品。院线走的是市场化道路，它上演的剧目必须能够经得起市场的检验，如果剧团生产的产品粗制滥造或者远离观众，消费者不可能为之买单。所以院线可以算是对远离市场的艺术家们的一种监督，迫使他们走出为获奖而创作，拿了奖金后再去创作、评奖的循环怪圈。
其次，演出院线使地方经典剧目有机会走向全国。与保利院线合作的武汉人民艺术剧院创作的儿童剧《古丢丢》，自2008年元月公演以来，演出足迹遍布上海、北京、海口、杭州、襄樊等城市。截止2010年5月，该剧已经在全国各地上演500余场。武汉人民艺术剧院负责人表示，《古丢丢》的演出场次、演出覆盖面均创下了该剧的历史纪录。
再次，为高端大型演出团体提供更宽阔的演出渠道。如国家话剧团，仅靠少量剧院提供的演出场地，发展空间已然受限，因此也开始借助演出联盟或院线拓展表演空间。2009年，国家话剧院借鉴美国百老汇经营模式组建了“国话演出院线剧场联盟”，目前已经纳入了北京天桥剧场、海淀剧院等7个剧场，并将辐射长三角和珠三角地区。未来，国家话剧院将采用“长时段、多剧目、多场次、多场点”的“一长三多”的演出新模式，使剧团演出从根本上走向市场。
总而言之，对于演出团体而言，走进院线可以说既是机遇又是挑战。在文化体制改革的大背景下，演出团体要改变与市场脱节的局面，加入院线是必然的选择。如果剧团提供的产品具有极强的市场竞争力，甚至可能凭借产品优势发展成为以院团来主导的专业型演出院线。
2、演出商：强者愈强，弱者愈弱
传统的演出商，也就是中介性质的演出经纪机构，主要承担的是承接演出和营销推广的功能。与剧院和院团相比，演出商一直处于相对弱势的地位。但实行院线制之后，一些本身具有较强的市场推广能力和丰富演出资源的演出商，也实现了由中介入向市场主导者的角色转变。
在演出市场，演出商赚少赔多已经是公认的事实，尤其是那些以代理项目为主的演出经纪机构，由于运作的演出项目没有计划性，经营模式单一，因此风险抵御能力差。实行院线制后，演出商与剧团合作时有了更强的市场谈判能力，对演员、服装、道具、演出设备等实行统一配置、统一采购、统一配送，则最大限度地降低了成本。2009年9月，上海市演出公司把创造全球巡演票房奇迹的时尚舞蹈《燃烧地板》接到了中国。演出商不只让“地板”在上海“燃烧”，还找到西部演出联盟等“演出院线”，经过与西部联盟和东部剧院联盟的合作，《燃烧地板》从昆明起程，走过重庆、上海、杭州、苏州、南京、北京、大连、长沙、福州、深圳等11座城市，最终一共巡演了18场。2009年，长三角演艺联盟接洽荷兰皇家菲利浦交响乐团来华演出，乐团要求必须演出1周，且这个国际乐团的往返旅费要60万元。如果乐团只在上海演一场，仅仅“消化”国际旅费一项，每张演出票成本就要增加500元。后来由五座城市的联盟成员分担，不仅降低了票价，也给演出商提供了更多获利空间。
实行院线制后，“强者愈强，弱者愈弱”是未来演出中介市场发展的必然趋势。院线本身已经部分或者完全替代了各个演出经纪机构的角色。那些缺乏长期运作机制、依靠单一项目运作的演出经纪机构的生存空间被严重挤压，而有核心优势和演出资源的演出商则衍变为院线的主导者。
3、剧院：从坐收场租到主动经营
截止2008年，我国艺术表演场所数量为1944个，文化部门剧场、影剧院总收入为12.36亿元，其中，艺术演出收入仅占剧院总收入的23％。
以上数据充分说明了目前我国剧院发展的两方面问题，一是数量太少，尤其是适宜专业演出的演出场所少。二是剧院的利用率过低，真正用于艺术表演的时间太少。在日前举行的中央外宣办新闻发布会上，文化部副部长欧阳坚也明确表示，功能齐全、档次比较高的演出场所太少是大中城市出现演出高票价的最重要原因之一。针对经营的种种难题，院线制开始借助院线实行市场化运营。
首先，剧院通过加入院线能够获得更多的优秀剧目资源。尤其是对消费潜力迅速提升而演出市场开发又较浅的三线城市。剧院本身的功能是提高城市的文化品位和居民的文化修养。然而，现在很多大剧院却名不符实，由于演出资源不足，演出成本高，一些大剧院甚至成了政府的会场，演出寥寥无几，造成剧院资源的大量浪费。据统计，国内三分之二以上的大剧场使用率仅在5％左右。许多高档设备由于长期闲置，慢慢生锈、贬值，国有资产流失严重。加入院线后，剧院的固定资产得以充分利用，作为演出场所的剧院也终于真正发挥出它应有的功能。
其次，剧院依托院线建立了主动经营意识。剧院不再坐收场租，而是寻求与产业链上下游的进一步合作，把主营业务从下游的演出平台，向中上游的演出经纪和创作剧目延伸。长三角演艺联盟成员之一的宁波大剧院，2008年之前一直处于亏损状态。后来参与制作音乐剧《茜茜公主》，使其从单纯的演出场所变为制作单位。该剧院充分利用各演出联盟剧场多、人脉广的优势推广剧目，首轮全国巡演达40场，收回了全部成本。今年的第二轮巡演，更让宁波大剧院一举赚到了80多万元。
再次，在专业院线公司的统一管理下，剧院管理更为专业化、标准化。中演在最近发布的中国对外文化集团《中演院线联盟规划报告》里，首次出现了“标准化管理系统”、“差异化运营”等概念，以及为配合院线推出的“节目配送系统”、“专业人才培训基地”等配套系统。北京保利剧院管理有限公司则坚持以预算管理和财务为中心，以经营管理指标为任务，以ISO9001质量管理体系为标准，以人才培养为基础的总体发展方针。可见，院线制不仅可以提高剧院的管理水平，而且也有利于为本地培养大批的专业剧院管理人才，这对地方剧院来说无疑是最大的吸引力。
由上可见，剧院实行院线制改革后，演出资源更丰富，经营意识更明显，管理体系更专业。剧院由“靠场租生存”转变为主动选择剧目甚至涉足剧目投资，走上了专业化管理的科学发展道路。
4、消费者：院线制的最大受益者
以往每每提及观看现场演出，自然让人联想到“奢侈消费”，高票价抬高了消费门槛的同时也极大挫伤了市场的潜力。据统计，美国纽约大都会上演的歌剧最高的VIP票价为100美元，最低为10美元。美国人的平均月收入为2000美元，收入与最高票价之比为20∶1。日本东京歌剧院最高的票价为1万日元，最低为3000日元。日本市民的收入为40万-日元左右，与最高票价之比为40∶1。从上述数据发现，发达国家居民收入与当地演出票价比一般不会高于30∶1。
根据国家统计局发布的数据，2010年上半年全国城镇居民人均可支配收入9757元，则平均每月收入1626元，北京地区2010年1-8月城镇居民人均可支配收入为19458元，则平均每月收入2432元。如果按国外同类市场消费比例，全国演出的平均票价应在50-60元之间，北京地区平均票价则应在80-85元之间。但从国内各大剧院演出票价来看，稍有知名度的国内外演出团体的最高票价一般都在800-1000元左右，VIP票价可高达1680元，而30-50元的低票价只能是可遇而不可求。
演出市场实行院线制，观众用更低花费欣赏到高水平的国内外演出。引进高档次的剧目并不会因为其制作成本高而提价，反而会因为在全国各地多场次演出使演出成本大大摊薄。不仅如此，走院线渠道的演出产品必然都是经过演出商精挑细选的，可以保证市场票房的作品。比如，2008年，保利院线从国外引进大型音乐剧《猫》在东莞玉兰大剧院连演八场，使东莞成为当时唯一承办《猫》的地级市。该剧在当地的票价最高仅为480元、最低100元。能够以如此低的价格欣赏到这样一场演出阵容达到上百人的国外一流水准的经典剧目，一方面得益于东莞政府为了培育高雅艺术市场对玉兰大剧院采取了一定的扶持和补贴措施，同时也得益于保利剧院管理公司以整个院线与英国方面洽谈，尽量压低了引进成本。为了培育地方的演出市场，院线公司还会主动举办票价不超过一百元的市民音乐会等活动，在提高普通市民艺术修养的同时也培育了地方的演出市场。
三、关于演出院线发展前景的思考
目前国内已有近十条演出院线，每条院线下属的剧团或剧院(场)多则不过二十余家。按照国家统计局公布的数据，国内文化部门艺术表演场所1944个，据此推算，我国已加盟院线的剧院或剧场,占全国剧院总量的3％左右，院线的发展潜力还远没有挖掘出来。但与此同时，演出产业尚未完全市场化，市场不成熟等问题也使院线制未来发展充满了变数。因此，尽管院线制给演出市场带来了一定生机和活力，作为这一行业的新生事物，其发展前景和发展路径仍然有很多尚待探讨的问题。
1、演出行业能否凭借院线复制电影市场的成功
演出行业沿用了电影市场的院线制，通过统一采购、统一经营降低了成本，打通了产业链各个环节。在市场利益驱动和国家政策鼓励下，演出院线制的确成为激活演出市场的重要手段。但能否把院线制当做推动演出产业发展的唯一驱动力，期待演出行业能凭借院线复制电影市场的成功。
尽管我国人均GDP已经达到了3500美元，但从国民消费结构来看，文化消费水平低的现状仍未改变，国民对高雅文化艺术的消费则更加微乎其微。要真正培养老百姓走进剧院看演出的习惯恐怕三五年时间内还难以实现。除此之外，演出产品本身具有稀缺性，每场表演都要投入大量人力、物力，无法像影片那样大批量拷贝，加之高质量的原创演出剧目数量有限，也制约了演出院线的发展速度。所以，目前演出院线更多承载的是培育演出市场、促使行业主体向市场主体转化的功能。
回顾电影市场当年由衰转盛的原因，也不只是院线发挥作用那么简单。而是真正有了商业片开始，电影市场才有了繁荣的迹象。故此，演出市场若想形成电影市场如今的气候，除了探索产业运作新模式之外，打造迎合市场需求的高品质演出剧目，探寻老百姓接受的演出形式更应是业内人士思考演出产业发展前途时关注的问题。
2、分工协作还是全产业链
目前演出院线的组织者，有的是以演出推广为强项的演出商，有的是以剧院管理为优势的企业。对于作为渠道商的院线，各种关键性资源或在上游的演出团体手上，或在终端的剧院手上。因此，为了确保在对市场的掌控能力和行业地位，各大院线纷纷开始向产业链上下游延伸。
最为普遍的方式还是向产业链上游的产品生产环节延伸。比如中演投资了原创剧目《时空之旅》，保利投资制作了音乐剧《蝶》。而其它联盟，无论是剧院或是演出经纪机构，也有打破产业链环节阻隔，向产业链上游延伸的愿望。比如北部、西部和东部三大联盟表示将联合制作剧目。在北方联盟“盟主”、辽宁演艺集团总裁李长青看来，剧院(场)有三种类型：物业型、经营型和制作型，最后一种不仅地位更高，而且更适合国内剧院(场)特别是联盟的发展。东部联盟秘书长、绍兴大剧院总经理裘建平也认为，剧院必须要“两条腿”走路，一要运作，二要制作。
在向下游的剧院终端延伸方面，作为渠道商的院线公司则显得小心谨慎，目前仅有保利院线在个别城市开始这方面尝试。建造一个剧院动辄上亿甚至十几亿，对于目前尚不成熟的演出市场，投入的建设成本恐怕短期内难以收回。如果不是本身具有强大的资本实力，或是像万达一样有将影院建设与商业地产捆绑发展的策略，恐怕没有民营资本敢进行这种尝试。
保利在打造全产业链、拓展剧场终端方面也有新的举措。公司利用自身的剧院管理优势，先后对石家庄艺术中心、聊城水城明珠大剧院、深圳音乐厅、北京人民艺术剧院等单位提供了技术咨询和服务培训的合作。在其“十二五”规划中也明确提出，保利剧院管理公司将发展演出策划制作、剧院院线管理和工程建设咨询在内的三大主业。作为渠道商参与剧院工程建设，这种相关多元化战略抓住了演出行业价值链上的又一关键环节，为关键业务发展和打造企业核心竞争力奠定了坚实基础。
3、选择直营还是加盟
直营和加盟本是商业中的两种连锁经营业态。在演出院线制中，直营模式意味着享有对加盟剧院的人事权和直接经营权，剧院有明确的长期规划，缺点是完全由院线方派人经营，在市场开拓方面进展较慢。而加盟模式可以迅速占领市场，但却难以保证管理质量。在国内演出市场，选择哪种模式其实意味着选择“圈地”还是“种地”的市场策略。
在当前演出市场不成熟、居民演出消费习惯尚未形成之时，企业的市场经营业绩取决于对市场的长期培育。如果把战略设定为加盟“圈地”，院线更多时候只是提供剧目资源，无法制定适合当地市场的长期性经营规划。院线尽管可以在短期内获得一定加盟费用收益，但难以获得长期回报。除此之外，加盟方式产生的管理不善等问题，可能会导致观众的流失和剧团的流失(因为演出团体对剧院设施、服务质量有要求)，甚至影响到院线自身的品牌。而采用直营方式，确保管理质量，“深耕”地方市场，久而久之，必然会获得市场回报。但这种发展模式稳健却扩张速度慢，对资本和剧院硬件设施要求高，因此这种模式无法顾及到一些地县级城市，院线甚至要做好很长一段时期亏损的准备。
所以，对于院线来说，选择直营还是加盟取决于自身的资源条件和地方市场环境。在重点市场，在财力、人力允许的情况下，最好直营；在次要市场，在财力无法顾及的情况下，可以加盟。但是要注意的是，如果“直营”和“加盟”混在一起，同时靠两套思路经营，院线管理会面临相当大的压力。
注释：
①根据国家统计局发布的《2009中国统计年鉴》，2008年全国文化部门艺术表演团体(包括国有、集体和其它)总收入80.30亿元，总支出77.77亿元。
②根据《2008年中国文物统计年鉴》，2008年文化部门剧场、影剧院总收入12.36亿元，其中艺术演出2.86亿元，电影放映1.35亿元，财政补助2.81亿元，总支出11.10亿元。
③参见http://baike.baidu.com/view/15470.htm。