定位决定地位——从“奥兹莫比尔”的衰败谈起，本文主要内容关键词为：比尔论文,地位论文,奥兹莫论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年12月12日，通用汽车公司做出了一个令全球汽车界震惊、也是一个令无数奥兹莫比尔汽车拥趸们倍感伤心的决定——
未来几年内奥兹莫比尔将逐渐被淘汰。
应该说奥兹莫比尔最终有这样的结局并不完全出乎意料，但对于这样一个有着103年辉煌历史、通身充满了王者风范的汽车品牌来说，这一天来得还是太快了……
一、辉煌的历史
（一）通用汽车公司
总部位于密歇根州底特律市的通用汽车公司是美国主要工业垄断组织之一，也是全球最大的汽车制造商，在世界范围内设计、制造和销售各种轿车和卡车。2001年，通用汽车实现销售顿1,773亿美元，利润达15亿美元：通用汽车的轿车和卡车销售量高达850万辆，产品销往200多个国家，占全球汽车市场逾15%份额，超过其他任何一家汽车制造商。通用汽车公司在全球范围共有362,000名员工。
通用汽车公司建于1908年，是由马车制造商W·C·杜兰特合并别克、奥兹莫比尔、凯迪莱克、奥克兰等20多家汽车制造公司组成的。20年代初改革经营管理，使企业很快发展成为世界上最大的汽车公司。原为杜邦财团所控制，1962年落入摩根财团和洛克菲勒财团之手。
通用汽车公司的远景目标是成为运输产品及相关服务的全球领导者。通用汽车致力于依靠秉承正直诚信、集体协作和勇于创新的通用汽车员工，通过不断进取从而赢得顾客热忱。
（二）奥兹莫比尔
奥兹莫比尔汽车工厂成立于1879年，是美国通用汽车公司的一个分部。它的前身是由兰塞姆·奥兹和弗兰克·克拉克创建的奥兹汽车公司，它是美国最老的小客车生产厂。2年后，它生产出了自己的第一辆汽车——Curved Dash Runabout，是美国汽车领域的老牌先驱。
在1908年，奥兹莫比尔并入了通用汽车公司，一年后在Lansing Michigan几个工厂里的工人已经突破1,000人。截止1990年奥兹莫比尔汽车总产量超过3,000万辆。
奥兹莫比尔部的名称由"olds"与"mobile"组成。"olds"是创始人奥兹的姓，"mobile"在英文中是机动车的意思。奥兹莫比尔的标志中的箭形图案代表公司积极向上和勇往直前的创新精神。奥兹莫比尔轿车造型优雅大方而又沉稳，具有浓重的美国特色，被称为天蓝色的“美国绅士”。
奥兹莫比尔曾经有过傲人的业绩和创造：它是美国第一个开展汽车出口业务的厂家；在40年代生产出第一部带自动变速器的汽车；60年代制造了美国第一部四轮驱动汽车……
二、残酷的事实
然而，历史毕竟是历史，汽车工业随着时代的变迁也在飞速向前发展着。随着其它汽车巨头的日益发展壮大和更多汽车新秀的不断涌现，汽车行业掀起了一浪高过一浪的竞争热潮。
直至二十世纪九十年代，全球的汽车厂家为争夺市场，各自使出浑身解数，采取推陈出新、价格优惠、成本节约等措施，力求在激烈而残酷的行业拚杀中争得一席之地乃至获得更多的利益。
1995年，在通用的策划和带领下，奥兹莫比尔推出了250马力、4.0升V8的AURORA，使之成为该公司的旗舰产品。此后它又陆续推出ALERO、INTRIGUE、SILHOUETTE和BRAVADA等新品牌，为这个有着深厚汽车文化积淀的品牌注入了新鲜血液。这些汽车在外观造型上兼具了传统的豪门贵族气派和时尚的现代气息，在性能上也达到了业界先进水平。
即便如此，奥兹莫比尔的销售业绩却呈逐年下滑趋势。2000年前11个月，全球汽车业整体业绩比上年上涨了3.5个百分点，而通用的整体销售仅增加了0.2个百分点（销量458万部），其中奥兹莫比尔销售量为265,878部小汽车和轻型卡车，同比下降了18.5%，是通用所有品牌中销售最差的一个，极大地拖了通用的后腿。在过去几年中，通用为挽救奥兹莫比尔，在人力和物力上做出了巨大的投入。光是数款新车的推出，耗资就超过了30亿美元，可惜收效甚微。
三、事后诸葛亮
俗话说冰冻三尺非一日之寒，曾经叱咤风云的奥兹莫比尔如今以如此悲惨的结局收场是有多种原因的，但笔者认为，问题的关键还是在于长期以来奥兹莫比尔市场定位的失败和失误。
（一）失误在80年代
在80年代中期，通用汽车为旗下汽车品牌制定定位战略时就已陷奥兹莫比尔于尴尬之中。
在通用的规划中，凯迪拉克汽车无疑是美国最豪华汽车的代名词；别克汽车则以其高价位、传统设计而成为美国道路上的骄傲；庞帝克汽车是野性，刺激的化身。至于奥兹莫比尔走的则是中庸之道，价格比别克稍低，又比庞帝克略贵；既追求传统，又试图诠释现代的动感特性。
这一试图介于运动型的庞蒂克和高档别克之间的定位相当模糊，并时常迷失方向，这成为奥兹莫比尔走向失败的根源。但在过去的20年里，美国汽车市场空前繁荣，各种新产品层出不穷且来势凶猛，使得奥兹莫比尔的定位变得相当费解，界限也逐渐被淹没。
以1988年一次重新定位广告活动为例，奥兹莫比尔以“这不是你父亲的奥兹莫比尔”作广告主题，一系列电视广告均选择偶像当代言人，声势浩大，所传递的信息都是走在时代前列的家庭选择奥兹莫比尔。然而事与愿违的是，消费者不明白奥兹莫比尔到底在强调它是旧貌换了新颜，还是它既得老一代欢心，也能讨前卫一族的喜爱，结果两边不讨好，老少都不买帐。
其次，奥兹莫比尔对市场信息的掌握也暴露出严重不足。公司要表达的一些信息没有及时传达给它的消费者，而反过来广大消费者到底需要什么，奥兹莫比尔也并不十分了解，也就是说，该公司的信息沟通渠道是不畅通的。应该说这样的市场策略是十分失败的，但奥兹莫比尔始终没有及时更换广告策划代理，以至手受伤越来越深，最终成为不治之症。
（二）失败在90年代
到了90年代初期，奥兹莫比尔的销量更是从以往的每年100多万辆跌至50万辆，于是又一个重新定位计划出炉。
鉴于别克和奥兹莫比尔拥有相同的客户群，所以通用决定让别克继续留住老用户，而让奥兹莫比尔采吸引那些购买进口车的用户，竞争目标直指大举侵蚀美国市场的日本车和欧洲车，打击面覆盖了本田Civic、Accord系列、丰田花冠和皇冠系列、雪佛来，甚至高级车领域的宝马、凌志。
这样，其主要目标群体就转变成为是一些年轻人。为了迎合他们的口味，通用在奥兹莫比尔的设计上更多地加入了舶来品的风格，推出了更新的运动款车型。Aurora,Intrigue和Alero作为取代Ninety Eight等一系列奥兹莫比尔老品牌的标志性产品被推出。没有慎重挑选竞争对手，凸显和强化自己的定位，这样的变革难免使奥兹莫比尔再次付出惨重的代价。
奥兹莫比尔在变化中“抛弃”了老客户。他们可能在年龄上偏长一些，但他们热爱奥兹莫比尔这一品牌，正是依靠这样的客户群，奥兹莫比尔才可以赢得利润。奥兹莫比尔现在向年轻人出售Alero未尝不是一种新的尝试，问题是这些年轻的Alero用户是否会像Ninety-Eight老用户那样给予奥兹莫比尔足够的回报。通用北美地区总裁扎雷拉说，奥兹莫比尔已经赢得了一些新用户——但数量还不够。
四、定位决定地位
东软集团董事长刘积仁在接受《计算机世界》总编辑刘九如的采访时说：定位决定地位。刘是在谈到IT企业的生存现状时说这番话的。刘认为，企业的定位比企业的能力还重要。IT业有自己的“生态系统”，在这个系统中，企业选准自己的角色很重要。很多中国企业失败的原因，就是没有找准自己的定位，选择了错误的角色和错误的对手，输在了错误的决斗中。IT企业尚且如此，传统企业当然也不例外。
2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果既不是广告学大师——大卫·奥格威的品牌形象，也不是营销学之父——菲利浦·科特勒所架构的营销管理，或战略管理大师——迈克尔·波特的竞争价值链理论，而是20年前两位年轻的广告人提出的“定位”理论。
这两位年轻人就是杰克·特劳特和阿尔·里斯。他们提出的“定位”营销理论最核心的理念就是“抢先深入人心胜过抢先进入市场”。20年过去了，这本讲述“定位”概念的书早已成为管理战略的“圣经”，并成为有史以来最富影响力的营销学与广告学著作，在美国乃至全世界都深入人心。从20世纪80年代杰克·特劳特和阿尔·里斯提出定位理论起，美国的营销就进入了另外一个时代——定位时代。
“定位”的基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是把那些早已存在的联系重新连接到一起。它最核心的思想，是区隔市场、焦点经营。它提出，任何一个品牌（产品、服务或企业），都必须在目标受众的心智中，占据一个特定的位置，形成有别于竞争者的价值，并维持好自己的经营焦点。这显然是与传统营销截然不同的崭新认识。以往，人们更愿意相信“好产品终有出头之日”、“努力终有回报”，而“定位”指明一个后进品牌不能以“更好”的表现取胜，却应该以“不同于”领先者而获利；以往，人们更热衷于品牌延伸，认为囊括多样产品的大品牌易被消费者信赖，而且以延伸品牌推出新产品更节省营销费用，“定位”则要求一个品牌必须保持单纯、不应该推出太多种类的产品而模糊自己的区隔，失去焦点。
我国著名的营销专家、中山大学的卢泰宏教授认为，“定位”(Posit-ioning)一词已成为最重要的、使用最广泛而频繁的战略术语之一，已成为营销战略的理论构架中的一个核心概念，已成为整个营销专业知识中最富有价值的战略思想之一。
目前，国内的市场竞争异常激烈。缺乏适当定位，至今仍然是许多本土企业及非赢利组织在市场竞争中的“瓶颈”，是我国营销实战中突出的问题点。例如，众多的雷同模仿和稀少的差异个性；或者往往将表现自有优势误作为定位等等。
五、定位的四大步骤
按照杰克·特劳特的观点，品牌定位主要可以分为如下四大步骤。
第一步：分析行业环境
品牌持有者不能在真空中建立市场区隔，周围的竟争者们都有着各自的概念，品牌持有者必须切合行业环境才行。品牌持有者要从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。可以“就某个品类的基本属性，让消费者从1到10给竞争品牌打分，这样可以弄清不同品牌在人们心中的位置，也就是建立区隔的行业环境”，这是特劳特先生特别青睐的一种方式。
第二步：寻找区隔概念
分析行业环境之后，品牌持有者还必须寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。
为此，特劳特先生举了一个生动的例子：美国有3600所大学，比世界上任何地方都要多，但他们在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作为奖学金和贷学金方面。位于底特律西90英里的休西岱洱学院(Hillsdale College)，就此提出了一个区隔概念：拒绝政府资金，甚至包括联邦背景的贷款。几乎没有竞争者敢这样做。休西岱洱的口号是“我们脱离政府影响”，将学校定位为“保守思想的乐园(a mecca forconservativethought)”，使自己的区隔概念深入人心。正如一位集资者所说，“我们把这个产品（学校）卖了出去。”
第三步：找到支持点
有了区隔概念，品牌持有者还应该找到支持点，以让它真实可信。任何一个区隔概念，都必须有据可依。区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。
比如一辆“宽轮距”的庞帝克(Pontiac)，轮距就应该比其他汽车更宽；英国航空(British Air)作为“世界上最受欢迎的航空公司”，乘客自然要比其他航空公司为多；可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者；当你声称“赫兹(Hertz)非寻常”时，你就得提供一些别人所没有的服务。
第四步：传播与应用
并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，品牌持有者要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。为此，品牌持有者要在每一方面的传播活动中，都尽力体现出区隔的概念。另一方面，一个真正的区隔概念，也应该是真正的行动指南。
当你的区隔概念被别人接受，而且在企业的销售、产品开发、设备工程，以及任何大家可以着力的地方都得到贯彻的时候，你就可以说，你为品牌建立了定位，同时你也为品牌建立了地位。
六、定位的十大策略
人们总是容易记住第一名，如谁都知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰，但极少有人能说出第二大高峰，人们能很快说出体育比赛的冠军，亚军则不易给人留下印象。所以，在具体操作中营销人员要善于找出自己品牌所拥有的令人信服的某种重要属性或利益。通过一定的策略和方法，让自己的品牌给人们留下深刻的印象。结合特劳特先生的思想，笔者认为，这些策略和方法主要有以下几种：
1.强化定位策略。既然现有的产品和服务在消费者心目中都有一定的位置，如果这种定位对企业有利的话，就要反复向人们宣传这种定位，强化本企业的产品在消费者心目中的形象，也就是自己的特色，而这种强化必须是实事求是的。如，在我国的冰箱生产厂家中，海尔反复强调自己的“高品质”，新飞则宣传自己是节能冰箱，而美菱把文章做在了“保鲜”上。
2.比附定位策略。使定位对象与竞争对象（已占有牢固位置）发生关联，并确立与竞争对象的定位相反的或可比的定位概念。如美国一家处于第二位的出租汽车公司，在广告中反复宣传：我们是第二，所以我们更加努力啊。这样，既强化了自己与第一的关系，又表明了自己处于弱者的位置，更易引起人们“同情弱者”的共鸣。
3.档次定位策略。不同的品牌常在消费者心目中按价值高低区分为不同的档次。品牌价值是产品质量消费者的心理感受及各种社会因素如价值观、文化传统等的综合反映。定位于高档次的品牌传达了产品（服务）高品质的信息，同时也体现了消费者对它的认同。档次具备了实物之外的价值，如给消费者带来自尊和优越感。高档次品牌往往通过高价位来体现其价值。如劳力士表价格高达几万元人民币，是众多手表品牌中的至尊，也是财富与地位的象征。拥有它无异于展示自己是一名成功的人士或上流社会的一员。
4.形状定位策略。根据品牌的形式、状态定位。这一形状可以是产品的全部，也可以是产品的一部分。在产品的内在特性越来越相同的今天，产品的形状本身就可形成一种市场优势。如“白加黑”感冒药将“感冒药的颜色分为白、黑两种形式”，并以此外在形式为基础改革了传统感冒药的服用方式。还可以借助产品的部分标识作为诉求点。汽车的象征标识就是最典型的例子。如“宝马”的蓝白扇形，“福特”的"Ford"变体；“奥迪”的四连环；“三菱”的三个菱形……。它们的共同特征是清晰、醒目，给人留下深刻的印象。
5.感情定位策略。运用产品直接或间接地冲击消费者的情感体验而进行定位。一般而言，人们的消费行为变化分为三个阶段：第一是量的消费阶段，第二是质的消费阶段，第三是感情消费阶段。在第三个阶段，消费者所看重的已不是产品的数量和质量，而是与自己关系的密切程度，或是为了得到某种情感上的渴求满足，或是追求一种商品与理想自我概念的吻合。
6.文化定位策略。将某种文化内涵注入品牌之中形成文化上的品牌差异，称为文化定位。文化定位不仅可以大大提高品牌的品味，而且可以使品牌形象独具特色。利用文化定位还可以通过引起消费者联想使产品深植于消费者脑海中，从而达到稳固和扩大市场的目的。孔府家酒是此方面的成功者。按中国的传统风俗，喜庆的日子必定会合家欢聚一堂吃团圆饭，而饭桌上不可或缺的东西是——酒。孔府家酒正是牢牢把握这一点，将自身定位于“家酒”，引起消费者关于此方面的联想。它作为“家酒”在消费者心目中具有不可动摇的地位。毋庸置疑，提起孔府家酒，人们就会不由自主地在脑海中勾画出合家团聚的喜庆场面，“孔府家酒，叫人想家”的温馨也自然萦绕左右。
7.单一定位策略。处于领导地位者，要以另外的新品牌来压制竞争者。因为每一个品牌都在其潜在顾客心目中安置了独自所占据的一个特定处所。这是作为市场领导者所要采取的策略。既然自己是老大，“卧榻之侧，哪容他人酣睡”，因此，在各种场合宣传自己第一的形象自然就在情理之中。
8.空隙定位策略。寻求消费者心目中的空隙，然后加以填补。其中有价格（高低），性别，年龄，一天中的时段，分销渠道，大量使用者的位置等各种空隙。如，万宝路在美国是著名的香烟品牌，而一个叫窈窕牌的香烟品牌，就是以女性抽烟者为突破口挑战万宝路而大获成功。
9.类别定位策略。当一个强大的品牌名称成了产品类别名称的代表或代替物时，必须给公司一个真正成功的新产品以一个新的名称，而不能采用“搭便车”的做法，沿袭公司原有产品的名称。这像“跷跷板”原理，当一种上来时，另一种就下去。因为一个名称不能代表两个迥然不同的产品。宝洁公司的多品牌策略就大有可取之处。
10.重新定位策略。即再定位，意即打破事物（例如产品）在消费者心目中所保持的原有位置与结构，使事物按照新的观念在消费者心目中重新排位，调理关系，以创造一个有利于自己的新的秩序。这意味着必须先把旧的观念或产品搬出消费者的记忆，才能把另一个新的定位装进去。海尔在最初是以宣传自己冰箱的品质优良作为定位，而在产品延伸之后，很快就突出了“中国造”、“向国际营销商授权”等新的定位。