一线市场，还是一线品牌？，本文主要内容关键词为：一线品牌论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“我的胃就是吃坏的。”
“你还好了，我的胃就是愁坏的。”小米平静地对他的老同学沈洛说。
两人面前的美食都没怎么动，这倒不是因为太客气。整个晚上，小米和沈洛都在交谈。食物早已凉透，周围用餐的客人也纷纷离场，只有他们还在继续。
虽然已是不惑之年，小米还是喜欢别人叫他“小米”。小米是个安静、平和的人，偶尔会有点懦弱写在他圆嘟嘟的娃娃脸上。只有眼角的几根鱼尾纹，会在高明的对手面前透露他复杂的阅历。大致上来说，小米永远是和颜悦色的——这听起来似乎有点自相矛盾，不过，事实如此。高兴的时候，他会微笑，摸着圆滚滚的肚子；生气的时候，他会微微皱眉，然后揉着圆滚滚的肚子；就算要发火，也会在发完火后立刻插科打诨，带头笑起来。当然，还是要捧着圆滚滚的肚子。
而沈洛看起来和小米是两个世界的人。他的话锋和长相一样锐利，带着冷峻而又摄人心魄的寒光。小米其实很讨厌沈洛——从来如此，似乎毫无理由可言。他明明知道自己一直都很佩服这个头脑睿智、眼光毒辣、心思缜密、言语尖刻的老同学，而且现在又急需他的帮忙，但就是无法逼自己喜欢他。
对了，小米今晚是来求援的。
小米和沈洛都是20世纪90年代初期毕业的，有着非常类似的工作经历。不过沈洛的运气总是强那么一点点。小米刚刚荣升某家港资服装公司旗下制衣厂厂长的时候，沈洛就已经是某欧洲著名服饰集团一线女士休闲装品牌在国内的运营总监了；而小米刚从制造转营销，成为港资服装公司营销总监时，沈洛又跳到另一个世界著名一线男装品牌做上了中国区品牌总监；现在小米成了国内一家著名男装企业美华公司的“当家人”，总算可以比过他了吧，可沈洛居然退休了。
今天，小米是特意来请沈洛出山的。
是一线品牌，还是一线城市？
“说吧，你们现在究竟是个什么情况？”沈洛冷冰冰地问。
小米尴尬地笑着，想了想，说：“我们现在在国内名气是不错的，但自己心里清楚，只能算二线品牌。我们现在在全国有2104家零售店，但只有237家专卖店是直营的。而且，我们在“北上广”（北京、上海、广州）的发展一直不太顺畅。想进高档百货公司，却只能屈居一隅；独立经营专卖店又缺乏品牌号召力，销量不佳；招特许经销商，也很难吸引有实力、有经验的。”
说到这里，小米故意停了停，看沈洛没有插嘴的意思，就接着往下说：“我们目前在国内的覆盖率能够达到75％左右，在同业中还算不错的了，主要集中在二、三线城市。所以，零售店数量还需要很大的提升，否则无法形成规模效应。去年我们集中资金打了一年的电视广告，请了目前国内一线男星代言，主攻落地‘北上广’一线的卫视，强化我们的品牌形象，希望今年能在一线城市取得招商进展。老实跟你讲，我们今年的春季招商会已经开过了，但离期望目标还差很远……”
沈洛终于忍不住插嘴了：“你们究竟想做到什么？”
“我们还能想什么？当然是想进军一线品牌了！”
“是吗？你可要想清楚了，你们究竟是要进军一线品牌？还是要进军一线城市？”
这下小米愣住了。是啊，这个问题嘛……他想了想，回答道：“我们为了进军一线品牌，所以现在首先要打入一线城市。这两者不矛盾呀！”
沈洛突然哈哈笑了起来，笑得小米莫名其妙，忍不住气恼起来：“很好笑吗？”
沈洛忍住笑，解释道：“呵呵，是不矛盾，但它们是两件事。品牌升级是整个企业的品牌战略，进军一线城市则是营销执行战术问题。”
小米不服气地说：“我知道，品牌战略是个长期的、系统的大工程，其中，第一步就是要先打入一线城市，不行吗？”
“好啦，不和你争这些概念上的东西。”沈洛示意服务员给小米加满水，让他消消火，接着说，“先给我介绍一下你们现在的情况吧，看看有什么能帮到你们的”。
小米喝了口水，开始详细描述他所在企业面临的困惑。
“北上广”扩张桎梏
小米所在的美华公司是家民营企业，老板慕林从代工开始，历经十数载风雨，一步步把一个简单的制衣厂，发展成今天拥有自有品牌的服装企业。其间经历了数不尽的辛酸，也累积了丰富的经验与教训。2002年，慕林受到原先有过生意往来的一家港资企业老板的启发，开始与其合资经营自创男装品牌。凭借为国外一线品牌男装的代工经验和合作方的品牌服装经销经验，慕林很快就使新品牌“美华”在当地站稳了脚跟。
眼看着经销商的订单雪片般飞来，美华的业务蒸蒸日上，产能却已经跟不上发展步伐了，追加投入迫在眉睫。可是，同患难易，共富贵难。就在这节骨眼上，慕林和合伙人之间在资金投入和企业发展上却产生了很大分歧。随着双方矛盾的加深，合资人以撤资相威胁，慕林只能咬咬牙向银行贷款，收回股份，总算暂时度过了这一难关。可合资人一走，自己在服装品牌经营上的劣势便迅速显露出来。没办法，慕林只得寻求外援，花大价钱引进专业人才，充实营销团队。可不久后他意识到，这方面人才真是太难找了。而且，真正有用的人花钱都不一定找得到。前途尚未明了，后院却都是窟窿，借来的钱终究是要还的……就这样，慕林熬过了狼狈不堪的两三年，企业才算稳定下来，步入正轨。从此以后，一提“资金”二字慕林便心有余悸。迄今为止，美华公司最引以为荣的便是没有负债，用慕林自己的话来说，就是“干干净净经商，轻轻松松做事”。
小米是在美华公司发展步入正轨之后才加入的。由于他和慕林都是搞生产出身，沟通起来一拍即合。慕林交给小米的任务是，引领美华在5年之内发展为国内一线男装品牌。事实上，多年的风雨使慕林非常清楚自己的局限性，加上近年来依靠引进人才发展企业的经验，他现在虽然还担任名义上的总经理，而实际经营权已经委托给执行总经理小米了。小米自知责任重大，上任以来一直勤勉自律，丝毫不敢怠慢。
在产品战略上，美华的产品一贯都是拷贝国际大牌的款式加以细微调整——沈洛原来所在品牌也曾是美华仿效的模板之一。目前，美华的品牌定位于中高档男士正装和商务休闲装。品类涉及面非常广泛，西式套装、中式套装、衬衫、夹克、皮衣、针织衫、配套皮具。不管是从材质、款式还是成衣工艺上，都可谓应有尽有。产品价位在200～5000元之间，跨度也较大，不过大体来看都处在中等水平，与同款的国际大牌相比，价格优势显而易见，但在面料选择和细节处理方面还存在较明显的差距，很难满足对品质要求非常苛刻的顾客。
在营销战略上，由于美华是代工厂起家，品牌建设初期全靠当地经销商帮忙才打开了局面，因此目前虽然在销售区域上已经跨出本省，但仍以招揽当地经销商为主渠道。也正因如此，对门店的选择、布局、陈列等问题，虽有指导方针，但在管理上很难统一。自从小米上任以来，公司正在逐步从经销制转为加盟制，强调对终端门店的管控，并有意识地增加了直营门店的建设投入。日子一晃，小米上任已经两年了，按照营销战略转型的目标，美华公司门店数量实现了翻番，直营门店也从少得可怜的几家变成了两百多家，这个成绩还是相当可喜的。不过正如小米所担心的那样，其店面虽说是覆盖了全国75％的地市，但这两千多家店在福建、浙江就占四成多。一边倒的布局让其在“北上广”的扩张受到了很大桎梏。也就是说，品牌的有效影响力还是集中在东部沿海区域，在全国的覆盖率与影响力密集度不成正比。
听到这里，沈洛扭扭脖子，换了个舒服的姿势，说：“不客气地说，你们只能算一个知名度较高的地域品牌。现在想要打进一线城市，缺乏强有力的品牌支持，光靠销售推动确实难度很大啊。”
小米尴尬地点点头。他所面临的难处，像沈洛这种“命好”的家伙又怎么会知道呢？
钱从哪里来？
进入一线城市必须依靠品牌的力量，这是不争的事实，光靠销售推进的确很难。事实上，在找沈洛想办法之前，小米已经试了一年多了，但成效不大。小米也清楚，服装是一个高度同质化竞争的行业，要想打造品牌，必须有强大的资本支持。但钱从哪里来？
其实，美华经过多年的累积，资金不可谓不充裕。但要想实现品牌升级，所需要的持续投入对企业而言还是一个天文数字。公司虽然在赚钱，但这些钱都各有各的用处。有的用途是早几年就计划好了的，现在赚了钱才有机会启动，比如引进新的设备、扩产。有的是为品牌升级所作的必要准备，比如面料、辅料的提升。对于很多企业来说，越好计划的钱越先到位，也就越快被花出去；越难计划的事情，等到做好计划迟迟完成之时也就没钱了。
品牌提升，是慕林提出的宏伟战略。他觉得只要打入一线城市，就算是一线品牌了——“有钱就铺开来干，没钱就集中攻击几个点，各个击破”。对小米而言，目前所能做的也只是想办法说服老板多预留点市场经费，实现打入一线城市的第一步。
沈洛可不知道小米在想些什么，他继续说：“‘北上广’的消费市场和你们现在的客户群体是不一样的。举例来说，一个生活在北京的财富500强企业的中层职员，月收入8000元左右，平时经常出入CBD，接触的都是同类人群，还时不时要与高层管理人员接触，他会买你们的服装装扮一身吗？不会，根据瑞信（Credit Suisse）的数据，月收入超过1000美元的中国个人消费者的偏好会从国内品牌转向国外品牌。说实话，在‘北上广’区域，这个数值应该还要低。我估计，你们在‘北上广’之类的一线城市，卖得最好的产品应该是衬衣吧？”
小米不得不点头承认。的确，衬衣的品牌是没人注意、也没法注意得到的。小米听得出来沈洛话语中的讥讽，心里暗自愤愤不平。
沈洛一边喝着水，一边继续“分析”：“你们现在的产品组合，实际上已经决定了零售店面规模不可能小，因为产品要按功能分区，还要实现集中展示。以我在北京一家高档商场里看到的你们的专卖店来说，也许就是因为你们的品牌形象还达不到商场要求，又很想挤进去，所以专卖店只有可怜巴巴的七八十平米。就这点地方，居然放进了你们所想要展示的全部产品线。你说，这不是糟蹋自己吗？”
小米叹了口气，笑着说：“情况就这样了，好歹我们也算挤进去了，先露个脸吧。且不说美誉度，怎么样也得先争取曝光率，累积知名度啊！我们进上海的时候就换了一种方式，先自建店面，做旗舰店。这个花费要大得多。先不说一次要签几年的约，还没进账先支出一大笔钱，倘若一犹豫，立马就有人来抢位置。而且选址非常困难，好的地段早就被人抢走了，要不就是地段还行，门店面积根本达不到旗舰店所需要的规模。我们好不容易挑中一个两层商业街的店铺，面积是够了，又忽略了该街区的市政规划，结果下半年整条街的店面全面改造，做街道美化工程，我们真是哭都来不及啊！加上老板对资金抓得很紧，非常看重单店的盈利能力，一整年只出不入的店，在他看来简直就是烧他的钱、割他的肉啊！”
沈洛冷笑了一下，说：“门店哪有一开就有钱赚的？零售的钱可不好赚啊！我以前公司的品牌，所有店面都是自建自营的，由于我们的积累比你们厚重，所以抗风险能力相应要强得多。在‘北上广’的旗舰店，基本上头三年都是赔钱的。即便这样，我们也要设置止损点，根据商圈的发展随时调整门店策略，该撤的时候就得撤。”
小米悻悻地说：“唉，我理解你的说法，可谁来理解我的处境呢？我得为实现企业战略负责的呀。”
“是实现你们慕林的战略吧？”沈洛补充道。
小米瞪了他一眼，说：“当然，我们毕竟是民营企业。”
说到这里，两人都沉默了。
无从下手的第一步
沉思良久，沈洛忽然说：“要是我，就先不去想什么‘北上广’，扎扎实实把分销网络做扎实，提升已有区域内的城市消费人群覆盖密度，统一规范管理，让大家先赚起来。小河里水满大河涨。先把现金挣宽裕了，再去动往一线城市进攻的主意——这可都是烧钱的活儿呀！”
“这些我们也在做，两手抓吧。只有赚到现金才能继续市场投入啊。”小米虽然嘴上这么说，心里也不禁黯然。他知道沈洛说得对，可是，他说得对又如何？同类品牌都在雄心勃勃地“冲一”，有的实力还远远不如他们，老板怎能安然自在？如果跑步前进是大势所趋，你跑得慢就是输。况且，他们公司最引以为荣的便是没有负债。眼下马上就要上市了，这时候劝老板掏出大把现金做品牌，还不是自讨没趣？按老板的意思，他也知道冲击一线城市是要砸钱的，可是，如果他愿意大把砸钱，还要花大价钱招来这个“全能型”的总经理干什么？零售行业在货款回收方面本来就容易受到各种因素制约，而市场投入却都是现付的，事实上今年招商的货款都已经被“计划”掉了……
沈洛看着小米黯然的神情，大概猜到了他的心思，沉思了一会儿，说：“要么，我就缩小产品线，只做一线市场接受度最高的产品，以及向上延伸的几个配套产品系列，比如衬衣、西式套装、中式套装。把其他产品放到二级市场销货，逐步退出低端产品的竞争。这也是在为你们的品牌升级铺路。你们现在要冲击一线城市，在门店建设上遇到阻碍是很正常的，毕竟你是要动别人的奶酪。以你们目前在二级市场的业绩和影响力，竞争对手不可能坐视不管。对他们而言，最明智的做法就是不要让你们有机会进来，你们想要的位置，他们应该联合起来去抢夺、哄抬，让你拿不下也痛苦，拿下了更痛苦。加上你们的资金本来就不宽裕，所以，估计你们能拿下的店面也就是类似北京那样的情况了……”
小米打断了他的话：“你的意思是，我们不去抢门店，就抓商场铺位；不求全面展示产品线，只抓市场认可度最高的、毛利率最高的产品？”
沈洛点点头：“这样一来，首先操作简便、快捷，不至于长时间腹背受敌，冲击你们的资金链；而且产品等级、价位的提升就可以顺利过渡，实现利润率的增长；同时，通过产品线重整，也减少了生产运营投入，使公司净利润提升。最关键的是，与此同时，你们的分销系统会根据货品的改变而自动洗牌，对终端的掌控就能得到增强，你们的可控性就会大幅度提升。”
小米思考着沈洛的建议。沈洛的建议他不是没有考虑过，毕竟他也是做生产运营出身的，很清楚产品线对企业发展与品牌战略的影响。但是，产品线的转变可是个大工程。如果照沈洛说的办，那么涉及皮具的生产线就得停产。其他成衣设备虽然可以继续沿用，但人员要经过系统而漫长的转型培训，工艺提升还需要一个过程。况且，老板的经营理念是希望做全系列产品，为高端商务人士打造一站式购物平台。为了打入一线城市就要砍掉美华几个系列，等于改变了品牌的整体定位，这和他扔掉几个孩子一样的痛啊！
沉思良久，小米叹了口气，问道：“还有什么建议？”
沈洛也叹了口气，回答道：“前面都是实的，是根子上的东西。再有，就是玩虚的了。”
小米笑了笑：“虚的也得玩得转啊！”
沈洛也不禁莞尔，“那是！首先得把你们的广告改改。我知道你们为广告投入了不少钱，这个代言人收费不低吧？估计三五百万是要的。”
小米笑而不答。
沈洛继续说：“从你们找的这家广告公司和拍出的电视、平面广告质量来看，收费也肯定不低。再加上这几家省级卫视的时段费……呵呵，你们ASR多少？”
小米愣了愣，继而明白过来，回答道：“哦，广告销售比啊，我们大前年占18.9％，去年占15.2％，今年占14.8％。”
沈洛皱了皱眉头，说：“我建议你们要重新考虑一下广告媒介的选择。一线城市的消费人群和你们目前的广告设计受众、传播途径还不太匹配。从你们现在的形象宣传广告来看，感觉档次还不足以打动一线城市的目标人群。而且，现在所选择的媒体地域性太强，你应该先调查一下‘北上广’主流媒体及其受众人群，尤其要重视网络媒体的宣传力量。”
小米悻悻地说：“我明白，我们的广告是该换了，今年就打算重新制作了。唉，又是钱呀！”
“然后，这几个一线城市的发布会是必需的。而这又牵涉到产品问题了。你们现在设计能力很弱，要想举行成功的发布会，并吸引到足够的媒体关注，获取后续跟踪报道，增加曝光率，这一点不得不重视啊！”
小米揉着肚子叹了口气，缓缓地说：“老同学，说实话，你说的这些我都明白，都很对，应该做，我也都想做。可是，在国内目前的现实条件下，我们企业受到的制约还很多。比如说人才因素、钱的因素、大环境的因素，等等。既然下定决心冲击一线城市，我们总不能坐等所有条件都具备吧？总要走出第一步，才知道下一步会面临什么。问题是，面对我们的现状和困境，这第一步究竟该朝哪儿走呢？”
同类品牌都在雄心勃勃地“冲一”，如果跑步前进是大势所趋，你跑得慢就是输。况且，美华公司最引以为荣的便是没有负债。眼下马上就要上市了，这时候劝老板掏出大把现金做品牌，还不是自讨没趣？
点评1
以声望品牌带动升级
王海忠，中山大学中国品牌战略研究中心主任、管理学院市场学系主任、品牌营销教授、博士生导师
小米对品牌升级最主要的认识误区有二，一是对一线品牌的内涵认识模糊；二是对如何做一线品牌尚未寻找到关键切入点或突破口，因而显得盲目和没有章法。
首先，“一线品牌”并不是在一线城市销售的品牌。这是两个概念，不能犯形而上学的毛病。一线品牌指强势品牌（strong brand）或高档品牌，它有两个基本要素：知名度和美誉度。而目前，美华仅仅是在某个区域具有较高知名度的区域性品牌，尚未建立起全国的知名度，更无须说美誉度了。因而，美华不能认为只要进入“北上广”，就成为了一线品牌。
其二，美华执行总经理小米还没有认识到，一线品牌一定要拥有自己独特的品质技巧（know-how），目前这是美华最大的软肋。因为它的“产品一贯是拷贝国际大牌的款式加以细微调整，还是一个不折不扣的模仿一线品牌的追随者”。所以，美华要想迈入高档品牌俱乐部，需要静心做研发，建立起自己产品的独特know-how。高档品牌的顾客对品质的要求是非常苛刻的。
其三，品牌美誉度不只来自卓越品质，还要求品牌能传递象征性价值。对于服装类产品而言尤其如此。因此，美华需要清楚界定其品牌用户的形象、生活方式与价值观。从目前来看，美华尚未思考这些。例如，平面广告并不是传递高档品牌形象价值的有效媒体，省级卫视频道与目标消费群体也不匹配。
如果美华一定要品牌升级，那么我的建议是：第一，开发新的声望品牌，寻求一点突破，避免遍地开花。品牌升级的突破口应该是重新开发一个声望品牌，让声望品牌成为带动公司升级的“星星之火”。操作上，声望品牌应该单独命名，并规避与现有品牌之间的关联。
第二，传递品牌的声望价值。具体而言，如果要建立高端品牌的话，就要传递品牌的品质与品位。品牌专有的产品know-how显得很重要，因为顾客会从这里认识到品牌独有的品位，从中获得品质上的享乐。还需要满足顾客的炫耀价值，满足人们追求地位和财富的需求。此外，还要让顾客感知到拥有美华的独享价值，也就是说，声望品牌的顾客希望品牌专属于他这个人群而非每个人都能拥有。只有稀缺才显尊贵。总而言之，美华还需要重新认识高档品牌、声望品牌的象征意义，从精神、情感层面丰富品牌内涵。
第三，在渠道、传播方面，应该与品牌的高档性匹配，同时也应求“精”不求“多”。终端应该重点建立少而精的专卖店或旗舰店，提升店面设计品位和服务水平等。品牌传播方面，针对目标消费群体选择小众传媒，做到有的放矢，并同样达到专有和独享的品牌目的。
点评2
做二三线市场的“一线品牌”
丁杰，罗兰贝格公司合伙人兼大中华区副总裁
解决美华公司现阶段问题可以采取“三步走”的战略。
第一步是换人，美华目前最关键的问题是没有人才。老板本身缺乏远见和视野，总经理小米此前只是港资服装公司的营销总监，以他的视野要想带领品牌实现“一线”的目标不太现实，因此首先应该把小米换掉。
打造一个伟大的企业而非继续做家庭作坊，是第一代创业者要跨过的一道坎，关键在于老板是否有自知之明，如果能认识到公司发展的边界已经超越了个人能力，就应主动寻求外部支援。在这一过程中需要注意两点：一是寻找到行业里确实有非常好的从业经历的职业经理人，此人已经证明能够统领整个品牌；二是一定要循序渐进，找到一个比较清晰的路径，界定清楚双方工作的界面。
美华应该采取的第二步是解决战略问题。战略是一系列的选择，不同的选择决定了不同的竞争方式。企业发展战略主要包括四个方面：“愿景目标”、“在哪里竞争”、“如何竞争”以及“竞争所需的核心能力”。具体到服装企业来说，首先要明确的战略核心维度是品牌风格。我建议美华在全国范围内都聚焦于商务休闲市场。这个群体比较大，变化的空间也比较多。美华如果把焦点定位在商务正装上，竞争会比较激烈，风险很大。在此前提下，产品设计要围绕着一个非常鲜明的主题以及定位来走，着重体现品牌所代表的价值观以及生活方式理念，而不仅仅是关注产品本身。所以美华需要重新思考一下他的产品线。
另外一个重要的战略维度是目标客户群及区域重点。所谓“一线品牌”，需要界定是在哪个客户群上的一线品牌。如果界定在“北上广”的高收入人群，我认为现在国内没有哪一家品牌具备这样的起点，也没有足够的品牌能力和国外品牌竞争。中国未来发展很大的机会来自二、三线城市。此时，如果不把二、三线相对成功的人士占领好，盲目追求一线品牌，最后可能会毁掉已有的成功。
第三步，美华需要针对营销能力弱的问题进行大力提升。一个是设计能力，解决之道不是只有招设计师一条路，也存在着把一些外部优质的资源以某种形式进行捆绑、融合的机会。第二个是零售的能力。特别是休闲品牌，80％的购买决策都是在零售终端做出的，这意味着选址能力、店面的硬件装修、陈设能力以及店员软性的服务能力都非常关键。一个好的零售终端不只是一个简单的销售门店，它也起到了对整个品牌进行宣传、为消费者服务以及收集各类消费者信息和反馈的作用。而目前，中国的服装企业在这一点上是非常弱的。
点评3
应当做的、可以做的、希望做的
王君，因尚咨询合伙人，中欧国际工商学院2009级EMBA
杭州、宁波、温州、晋江的不少服装企业都面临着美华的困境。一方面，优秀的服装企业的品牌知名度和美誉度不断提升，其中一些获得资本市场追捧，不断上演着创富故事，也刺激着更多像美华这样的中小企业。另一方面，也有不少企业如案例中美华公司一样，纠结于两大问题：一是作为一家中档男装怎么做品牌升级？二是怎么进入一线城市？
这是性质不同的两个问题。要解决，需要着力在以下三个方面：
做应当做的——巩固现有市场、优化业务运营，走向全国性品牌 美华品牌需要补一补几项基本功课：对品牌的定位、价格段的进一步明晰；对消费人群和消费习惯的研究；强化商品规划；产品方面，增加原创设计，改善产品的品质；渠道方面，加强对终端拓展的规划、对经销商的升级和淘汰、对门店的分类和分级管理等；这些措施都能显著增强美华品牌在潜在市场上的竞争能力和盈利能力。
做可以做的——保持现有定位和目标消费群不变，进军北上广作为手段而非目的 进军北上广市场，意味着曝光度和形象提升，但现实瓶颈在于商场要求严苛、租金成本高，中外品牌竞争激烈，盈利很难。大多数品牌都有赔钱赚吆喝之痛。如果美华志在全国，则进入北上广就是品牌宣传的手段，是招商的活广告，是零售的示范标杆。开店是营销战术执行问题，要先算成本账，运营成本中拨出一部分作为广告费，按企业承受能力确定一个止损点。
其次，在渠道执行方面，一是借助代理商的资源进入主流商场。二是选择与产品定位相匹配的新兴大型社区、商圈或城市综合体（shoppingmall）。譬如森马就积极地向万象城、万达广场等新兴社区拓展，如果商场定位与企业品牌定位相接近，对品牌的促进作用会很大。三是有选择地集中力量开旗舰店。优衣库初期在日本开的旗舰店，因资金压力选择在主商业街相邻的街道里的大楼，装修后也很吸引人。
再次，在产品方面，一线市场要求的产品价位较高，商场要求货品专而精；旗舰店则陈列面大，要求货品出样多。企业不宜分散力量各自重新设计商场与旗舰店的陈设，否则会导致最宽的产品组合。最好的做法是充分利用已有产品线，挑选一线市场接受度最高的产品，以及向上延伸的几个套系产品。
做希望做的——改变现有定位或以新的子品牌进入北上广 美华品牌目前的定位和产品，难以支撑作为北上广一线品牌的目标。可取之道是单独建立一个新品牌，制定与新品牌匹配的产品、渠道、营销策略。而事实上，只有对北上广消费者的购买习惯和购买场所研究充足，也才能制定合适的广告传播方式。
（感谢浙江森马服饰股份有限公司董事兼总经理、中欧国际工商学院2009级EMBA邱坚强对本文采写的支持。）