企业高绩效工作系统的内容结构与度量_人力资源管理专业论文

企业高绩效工作系统的内容结构与测量，本文主要内容关键词为：测量论文,高绩效论文,结构论文,内容论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      一、研究背景与问题提出

      近20多年来，国外学者对于高绩效工作系统及其对组织/个体绩效影响的研究成果很丰富，但是研究结论并不一致，仍然有很多核心问题没有得到解决(Guest，2011)。特别地，目前对高绩效工作系统并没有形成严格的定义，甚至是多种提法并存，如高参与工作系统、高承诺工作系统等。如果真的存在一组普遍适用的高绩效工作系统能够帮助企业实现高的绩效水平，那么人力资源管理的实践工作和研究工作都可以简化为寻找这样一组人力资源最佳实践的政策内容或者说是一套高绩效工作系统的内容(张一弛、黄涛、李琦，2004)。即使我们接受最佳实践的概念，无论在理论上还是在实践中仍然存在着疑问，特别是学者们对高绩效工作系统的内容结构和测量并没有达成一致。Becker和Gerhart(1996)回顾了在20世纪90年代中期美国关于高绩效工作体系研究中最具影响的论著，发现在高绩效工作体系应该包括哪些人力资源管理措施的问题上，不同的研究得出了明显不同的结果。在这些作者检验的近30种高绩效的人力资源管理措施种，没有一项被文中涵盖的5项著名的研究普遍证实。Boselie等(2005)对1994-2003年期间发表在一些著名期刊上的104篇文章进行总结发现，不同学者采用的人力资源管理系统内容结构仍不一致，使用频率排前4位的依次是：培训与发展、权变薪酬与奖励、绩效管理、详细的招聘与选拔。Combs等(2006)对以往92项关于高绩效工作实践的研究作了元分析，总结出22项作为高绩效工作系统成分的管理项目，把高绩效工作实践作为一个系统来进行研究的有39个，其中被研究较多的高绩效工作实践包括激励性薪酬、培训和招聘选拔在内的13项，平均每项研究的人力资源高绩效工作系统所包含的项目为5～6.5个。

      显然，到底哪些人力资源管理的政策措施构成高绩效工作系统的问题上存在着最大的争议(Paauwe，2009)。高绩效工作系统包含的内容有哪些，表现出什么样的结构特征，如何进行测量？对这一问题的探讨是战略人力资源管理研究的基础。本文试图通过文献研究的方法，对高绩效工作系统的内容结构与测量方法进行结构化梳理。

      论文包括以下几个部分：第一部分是研究背景和问题的提出；第二部分对高绩效工作系统的内涵及其与相关概念进行比较；第三部分是样本文献的获取方法和特征分析；第四和五部分是基于文献研究方法对高绩效工作系统的内容、结构和测量方法进行分析；最后是论文的总结和讨论。

      二、高绩效工作系统的内涵及与相关概念的比较

      (一)高绩效工作系统的内涵

      关于高绩效工作系统的界定可以分为广义和狭义两种。广义的界定强调高绩效工作系统是运用多种手段，通过综合有效地利用包括人力资源为主的各种资源来实现组织的绩效。如，Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。美国劳工局在1993年提出了“高绩效工作组织”的概念，并认为这些组织应该能够“给员工提供信息、技能、激励和职责，以做出能应对变革的创新、改进和快速响应等决策”(Wood and Wall，2007)。Noe等(2004)将高绩效工作系统定义为人力资源、技术与组织结构的最佳组合，以促使组织的资源与优势得到充分有效的运用。

      更多研究是采用狭义的界定，强调组织通过人力资源实践活动来确保组织的战略目标。如，Pfeffer(1994)认为，高绩效工作系统是一系列人力资源管理实践，并以逐项可加的方式提高企业的经营绩效。Appelbaum和Batt(1994)认为，高绩效工作系统是指对公司绩效有高度影响的一套人力资源系统。Huselid、Jackson和Schuler(1997)把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”。Way(2002)将高绩效工作系统定义为用于甄选、发展、保留与激励企业员工队伍的一系列不同但又彼此相关的人力资源管理实践，这些实践使企业的员工具备优秀的能力，并且也使得他们愿意把自己的能力用在与工作相关的能够实现企业优秀绩效与持续竞争优势的活动当中。Datta、Guthrie和Wright(2005)基于资源基础理论，认为人力资源高绩效工作系统是用于提升员工技能、承诺与生产率从而使其成为企业持续竞争优势来源的一系列人力资源实践。

      Appelbaum(2000)提出了著名的高绩效工作系统“AMO”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(Employee Ability)、动机(Motivation)和参与机会(Opportunity to Participate)三要素构成，高绩效工作系统中的人力资源实践应该能够改善这3个要素。后来，一些学者沿用AMO理论框架来界定高绩效工作系统，如Edwards和Wright(2001)、Combs等(2006)、Sun等(2007)等人都认为，高绩效工作系统包括一系列的人力资源实践，并通过一些中介变量如工作态度、自主性、知识、技能等，来改变员工的行为，最终为组织带来绩效和竞争优势。这种界定也反映了高绩效工作系统对组织绩效的作用机制，而Boselie(2005)更是发现，2000年后超过半数的相关文献都引用了AMO模型。

      那么，究竟如何理解高绩效工作体系的内涵呢？从逻辑上看，高绩效工作体系的概念意味着存在着通过某种途径能够给组织带来较好绩效的工作实践构成的系统。“高绩效工作体系”包含了3个概念：绩效，工作实践和系统性效应。

      (1)系统性效应。HPWS概念一个重要的内涵就是系统的或协同的效应(Systemic or Synergistic Effects)。MacDuffie(1995)认为，工作实践的“包”(Bundling)对于HPWS是非常重要的。Ichniowski等(1997)和Appelbaum等(2000)认为，当企业采用互补实践形成的系统能够帮助企业获得更高的生产率。从狭义上看，“包”(Bundling)被看作是人力资源系统内部设计的一个问题，比如使培训与自我管理团队的变革保持一致。从更广义上看，它使工作场所或者生产单位的人力资源系统变革和其战略的变化相互补充。广义的理解具有更大的适用性。

      (2)绩效。高绩效工作体系通过某种途径能够给组织带来较好绩效。近年来，HPWS对企业层次的产出变量包括销售增长率和创新(Messersmith and Guthrie，2010)，主观测量的市场绩效(Chuang and Liao，2010)，出口绩效(Martín-Tapia，Aragón-Correa and Guthrie，2009)，员工离职和缺勤、劳动生产率(Guthrie，Flood，Liu and MacCurtain，2009)，顾客服务效能(Beltrán-Martín，Roca-Puig and Escrig-Tena et al.，2008)，创新绩效(Chen and Huang，2009)，集体性的组织公民行为(Gong，Chang and Cheung，2010)，生产率、利润率和市场份额(Fabling and Grimes，2010)。还有一些学者从个体层面考察HPWS对员工的影响，包括组织承诺和工作满意度(Takeuchi，Chen and Lepak，2009；Qiao，Khilji and Wang，2009；Wu and Chaturvedi，2009)，个体的服务绩效(Liao，Toya and Lepak et al.，2009)、主管评价的工作绩效(Shih，Chiang and Hsu，2013)。绩效是组织对其目标达成度的一种衡量，用以呈现最终运作成果，但是HPWS的研究中并没有对绩效的测量给以严格的限定。

      (3)工作实践。HPWS是若干实践组合形成的一个集合，而不是单个的实践。早期较有影响力的是Huselid(1995)认为，高绩效工作实践(High-Performance Work Practices)包括广泛的员工选聘程序、激励薪酬、绩效管理系统、广泛员工参与和培训等实践，这些实践能够改进企业当下和潜在员工的知识、技能、能力，增加他们的动机、减少偷懒行为，增强高质量员工的保留，并且使得低绩效者离开公司。但是，学者们对于应选择哪些具体的人力资源实践来构成企业的高绩效工作系统还没有达成共识(Kintana，Alonso and Olaverri，2006)。特别是当HPWS的研究范围从美国拓展到其他国家后，这个问题变得更为突出。例如，不同国家法律上的差异不容忽视。Huselid(1995)将“员工抱怨程序”作为HPWS的一种实践。但是英国法律规定公司必须这么做，当然就不可以把这项HR实践作为HPWS的内容了。正如Boselie等人(2001)指出的，一些在美国被认为是高绩效的实践可能仅仅是其他地方的制度要求——它们只是谈判桌上“筹码”，而不是高绩效的来源(Boxall and Purcell，2008)。国家文化的差异还会带来更多的挑战，例如，在美国行之有效的一些HR实践，但是到了弱的个人主义或者更官僚的文化中就可能会有不同的看法(Trompenaars and Hampden-Turner，1997)。

      (二)高参与、高承诺和高绩效工作系统的异同

      学术界还有其他类似高绩效工作系统的提法，如高参与工作系统(Lawler，1986)、高承诺工作系统(Walton，1985；Wood，1996)、“最佳人力资源管理活动”(Pfeffer，1996)和弹性工作系统(Buren and Weber，1996)等。其中，“高参与工作系统”和“高承诺工作系统”也得到了广泛采用，被视为当前竞争环境下的最佳管理方法。高绩效、高参与和高承诺工作系统都是指一组人力资源实践，并且都会带来不同层次的影响。在个体层次上，它们通过对员工知识和技能、员工努力的意愿以及发挥才能的机会来产生影响。在更广泛的组织层次上，这些实践系统也影响着一系列的其他变量，例如帮助构建组织能力，影响组织文化以及个体所根植的社会和心理氛围以及员工话语权等(Snell，1999；Evans and Davis，2005)。个体层次和组织层次不可避免地存在联系，因为个体的绩效和动机也会受组织资源的质量、合作的氛围以及对管理层的信任等因素的影响。由于理论上差异或混淆，实证研究中对人力资源管理实践的具体测量也存在很大差异，甚至同一研究内，其理论框架和具体测量也存在不一致的情况(Wood and Wall，2007)，这使得人们倾向于将高参与、高承诺和高绩效工作系统三者视为相同的。

      不过，尽管这三类人力资源实践系统都对组织绩效产生影响，但是具体的影响结果、影响程度的大小以及作用过程并没有得到学者们广泛一致的认可，还需进一步的验证。特别地，三者的内涵还是存在一定的差异。Guthrie(2001)认为，高参与工作系统旨在对工作进行再设计以增强员工的责任感和权力，并且往往伴随着工作技能的改善和对员工参与的激励。Arthur(1994)，Baron和Kreps(1999)，Whitener(2001)等认为，高承诺工作系统被学者们普遍认为是一组增强员工组织承诺的实践而不是控制员工和让员工服从的实践。Belanger(2003)指出，组织管理包括生产运作管理、工作组织管理和员工关系管理3个维度，高绩效工作系统侧重生产运作层面，强调通过人力资源实践、工作结构和过程的组合来提升生产运作效率；高参与工作系统侧重工作组织层面，即对基于知识、观念和抽象劳动的组织活动进行管理，强调通过员工参与机会、利用隐性知识来提升组织绩效；高承诺工作系统侧重员工关系层面，兼顾生产运作和组织维系两方面，通过改善员工雇佣环境、获得员工承诺来实现组织目标。Xiao等(2006)则提出，高承诺工作实践强调组织的工作系统能增强员工承诺，高参与强调员工的自我计划和自我管理属性，而高绩效工作系统强调这些工作系统所带来的较高绩效。Boxall和Macky(2009)基于工作领域管理和人员管理把人力资源系统分为工作实践和雇佣实践两类，工作实践是指工作本身的组织方式，例如正式结构、解决问题的参与机会，以及对工作过程管理的改革，而雇佣实践则包括招聘、配置、激励、咨询、协商、发展和保留员工、终止雇佣关系。按照这种分类方式，高参与工作系统便是一组工作实践，高承诺工作系统则是一组雇佣实践，而高绩效工作系统更加强调特定的管理实践结构能增强绩效。

      三者都试图通过某种人力资源管理实践系统的设计，帮助组织实现某种管理目标。但是，为了实现特定的管理目标而需要的人力资源管理实践类型并不是唯一的。以追求员工的承诺为例，Walton(1985)认为，更加授权的工作设计，是产生员工承诺的核心(Wood，Wall，2007)。但是，增进员工承诺也完全可以通过雇佣实践而不是工作实践来实现。例如，通过提升对工作保障的感知(如裁员时的优先配置权)增强行为承诺(Iverson and Roy，1994；Appelbaum et al.，2000)；或通过增加对程序公正的感知来改进员工承诺，如通过晋升决策的制定(Lemons and Jones，2001)和薪酬的设计(Appelbaum et al.，2000)。这些实践都可以不用改进工作结构，也不用增强工作自主性或者自主权的范围，因此不能说，高承诺的雇佣实践必然暗含着高参与工作实践的采用(Boxall and Macky，2009)。同样地，Guthrie(2001)，Orlitzky和Frenkel(2005)认为，高参与并不是实现高绩效的唯一路径，有些公司也可以结合低参与、低技能以及高承诺来实现其经济效益。由此，三者表现出的差异性可以依次总结如下。

      (1)三者的侧重点不同，高绩效工作系统的内涵更广泛。实现组织的高绩效可以有不同的路径，可以是高参与高承诺，也可以是低参与高承诺。高参与工作系统强调通过员工的参与实现组织目标，高承诺强调提升员工的承诺度，而高绩效工作系统只是表明希望获取高绩效，并没有说明获取高绩效的途径是什么。Wood和Wall(2007)通过对Walton的高承诺模型和Lawler的高参与模型进行深入研究发现，二者的理论内核都是员工参与，包括两个维度：工作层次上的参与——工作丰富化，如员工参与、自我指导团队、授权等以保证员工有角色内的自主权和决策权；组织层次上的参与——员工话语权，如信息共享、团队会议、组织决策的参与等。而高绩效工作系统由于其预定了能带来高绩效，但是其作用机制并未完全得到充分的证实，而且组织可能遵循多种路径，并不一定要遵循高参与或高承诺的路径，因此对高绩效工作系统的涵义比高参与工作系统和高承诺工作系统更深远，其内容结构也就不能确定。

      (2)三者侧重点的差异使得它们包含实践的内容和测量也存在差异。由于以往研究中对高绩效工作系统界定的广泛，以及高绩效工作系统对绩效作用路径的多样化，使得高绩效工作系统的内容涵盖比高参与和高承诺工作系统更深远。对高绩效工作系统内涵的不确定也使得对其内容结构以及所含实践的具体操作并没有达成一致的结论。因此，对这些实践系统的内涵进行清晰的界定和测量，是未来探讨高绩效工作系统与组织绩效关联机制的前提条件。但是由于理论上的差异和混淆，并且学者们在实证中对高绩效工作系统的具体操作也不同，现有研究中高绩效工作系统的内容结构也存在较大差异。更进一步地，这些不同的实践系统所带来的相应产出也会有所不同。

      (3)严格意义上，高绩效工作系统的提法值得商榷。不管三者对实践、过程、系统或管理侧重点的讨论如何，HPWS这个术语本身并没有给我们指明产生个人、团队或组织绩效的途径是什么，而高参与和高承诺给我们提供了更具描述性、更具体化的途径(Boxall and Macky，2009)。因此，基于这个角度来看，有学者认为高绩效工作系统这一提法并不准确，因为这一概念预先判定了一组实践能对组织绩效有积极作用(Wood，De Menezes，2008)，但是并没有给我们指明具体途径，而且组织实现高绩效所遵循的路径往往是多样化的(Bryson et al.，2005；Orlitzky and Frenkel，2005)。仅通过识别出一组实践来界定HPWS是存在缺陷的，因为即使人们达成了一致的与某情境紧密相连的实践组合，但是用来解释这些实践在实施过程中的差异的数据也不是完全可靠的(Purcell，1999)。对此，有学者曾提出，不应只研究高绩效工作系统的实践构成，而应探索和识别这些实践产生影响的过程和其中的中介变量(Becker and Gerhart，1996)，以此来更准确地界定高绩效工作系统。

      因此，严格意义上，高参与、高承诺和高绩效工作系统3个概念既有共性，又有区别。学者们对同一术语的界定也会因为研究视角的不同而做出不同的界定，从本质上，它们都是指一组人力资源实践，旨在对组织的人力资源进行投资并带来相应的产出(Gephart and Buren，1996)，只是强调的路径不同而已。

      三、研究设计与样本

      为了进一步检验高绩效工作系统的内容结构，本文通过梳理数据库中现有的相关文献，筛选出高绩效工作系统或人力资源实践与组织(或部门、个人)绩效关系的实证文章，然后根据所选样本文献对高绩效工作系统所包含的具体实践进行统计分析，并对这些实践的具体测量做出分析和总结。

      (一)资料收集的过程

      为了涵盖本领域的重要文献，本研究首先选取SSCI中收录的综合管理类核心期刊(如Academy of Management Journal、Journal of Management)，以及战略管理、组织行为、人力资源管理和工业关系领域的专业类核心期刊(如International Journal of Human Resource Management、Personnel Psychology、Industrial Relations)共计47个期刊，根据检索关键词对这些期刊逐一进行检索。根据上文中对3个相似概念的比较，本文在检索关键词中不包括高参与和高承诺工作系统这两个构念。另外，有些文章没有将人力资源实践系统命名为高绩效工作系统，但是研究了人力资源实践系统与组织绩效的关系，本文也将这些研究包括在内。本文最终采用的检索关键词为“Human Resource Practice”或“Human Resource Management Practice”或“High Performance Work Practice”或“High Performance Work System”。其次，在文章筛选标准上，本文选择研究高绩效工作系统或人力资源实践与组织、部门或个人绩效关系的实证类文章，排除研究单一人力资源实践与绩效关系的文章、非实证类文章(Pfeffer，2007)以及总结高绩效工作系统内容结构而非研究其与绩效关系的文章(Combs，2006)。

      本研究根据检索关键词，利用图书馆电子资源一站式检索功能进行检索，同时对EBSCO、JASTOR、ISI Web of Knowledge、Springer、Lexis Nexis、Elsevier Science等重要数据库进行跨库检索，最终共筛选出涵盖45个期刊的187篇文章。

      (二)样本的特征

      本文筛选的187篇文章共涵盖了对38个国家和地区的研究，其中研究较多的6个国家和地区依次是：美国，共36篇，占19%；中国大陆19篇，占10%；中国台湾17篇，占9%；西班牙16篇，占8.6%；英国12篇，占6.4%；荷兰8篇，占4.3%。此外，涉及多个国家比较的研究有16篇，占8.6%。

      在行业分布上，这187篇文章覆盖了制造业和服务业，并且近年来对服务业高绩效工作系统的研究居多，共64篇，占34%；制造业35篇，占19%，其它88篇文章则是对混合的行业进行了研究。

      在研究方法上，166篇文章采用了横向研究方法，21篇采用了纵向研究方法，其中有3篇文章同时采用了横纵向研究方法。

      在分析层次上，只有7篇文章同时从组织和个人层次上进行了跨层次研究，共130篇文章是从部门或组织层次上分析高绩效工作系统对部门或组织绩效的影响，有50篇文章研究了高绩效工作系统对个人层次绩效的影响。并且，在这187篇文章中，129篇是将高绩效工作系统作为一个整体，并形成单一的HPWS指标来研究其与绩效的关系，45篇文章研究了高绩效工作系统所含的各个实践对绩效的影响，13篇文章同时研究了高绩效工作系统及其所含实践对绩效的影响。

      (三)研究方法

      本研究根据获取的文献，采用文献研究、内容分析方法等从高绩效工作系统的维度、内容、测量方法3个方面展开分析，并将分析结果与经典研究进行对比分析。

      四、高绩效工作系统的内容结构

      (一)高绩效工作系统的维度

      高绩效工作系统是由一系列的人力资源实践构成。但是，不同学者对于这些HR实践的结构有不同的理解和划分。部分学者通过因子分析或理论归纳方法对高绩效工作系统的维度进行了划分，例如Huselid(1995)在前人研究基础上开发出包含“员工技能与组织结构”、“员工激励”两个维度的HPWS结构，Ngo等(1998)以香港企业为对象进行研究，识别了高绩效工作系统的4个因子：“结构性培训与发展”、“保留导向的补偿”、“资历导向的薪酬”以及“员工多样化”；Berg(1999)采用归纳法将高绩效工作实践划分为业务流程和工作环境两个层次；Fey等(2001)则通过因子分析发现高绩效工作系统包括员工发展、反馈系统、薪酬与组织结构3个维度。这些学者对HPWS子维度的命名以及包含的内容都各不相同，这也使得不同研究之间的HPWS内容结构难以进行比较，例如态度调查被Fey归入“反馈系统”因子，而在Huselid的研究中则被归入“员工技能和组织结构因子”；Berg把培训和团队合作归入“业务流程层次的实践”，Fey则把培训被归入“员工发展”因子，而团队合作被归入“薪酬和组织结构”因子中。表1总结了关于HPWS内容结构的一些经典文献。

      

      也有部分学者没有划分维度而直接选取不同的实践组成高绩效工作系统。在本文所选取的187篇文章中，有116篇文章并没有划分具体的实践维度，这些文章中的高绩效工作系统所含实践最少为3项，最多21项，平均包括8项实践，方差达到16。而且每项实践所采用的题项也不同，最少3个题项，最多则采用了63个题项，平均达21个题项。例如，Delery和Doty(1996)开发了23题目的量表，Bae等(1998)开发出了27个题目的量表，而Messersmith和Guthrie(2010)采用21个题目的量表，而Chuang和Liao(2010)采用了35个题目的量表。以包含的人力资源管理实践来看，Ichniowski、Shaw和Prennushi(1997)提出的高绩效工作系统内容包括利润分享、招聘选拔、工作团队、就业保障、灵活的工作任务、技能培训、沟通和劳动关系8项实践。Pfeffer(1998)则是通过归纳总结提出了7种人力资源实践具有最佳实践的特质，包括就业保障、对新人员的选择性雇佣、以自我管理的团队和决策的分权化作为组织设计的基本原则、按组织绩效确定的相对较高水平的报酬、广泛的培训、减少地位的差别和壁垒、在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息，这7种实践被此后的学者广泛引用。

      (二)高绩效工作系统测量的内容

      1.高绩效工作系统内容的差异性

      不同学者不仅对高绩效工作系统的维度和具体实践看法并不一致。而且即使是对同一实践进行衡量，学者们由于侧重点的不同，对同一实践的衡量角度也不同，从而使得实践的具体划分更加细致。例如同样是衡量培训，有些学者采用培训的有效性(Delaney and Huselid，1996)，有些学者衡量培训的内容如技能培训、团队合作培训、管理发展计划(Boselie，2003)，也有学者用培训经费(Wan，Kok，Ong，2002)、培训导向(Tsai，2006)、培训方式如脱产培训和导师制(Rogg，2001；Ramsay et al.，2000)、培训评估(Khatri，2000)来衡量；在薪酬和奖励的衡量上，学者们分别用了绩效薪酬(Harley，2002；Wright，2005)、薪酬水平(Lam，1998；Batt，2011)、薪酬公平性(Snell，1992；Luna-Arocas，2007；Chuang et al.，2010)等；在招聘与选拔实践上，学者们分别从招聘计划(Williams，2003；Sels，2006)、招聘成本(Blasi，2006)、招聘方法(Guest，2003；Hartog，2004；Klaas，2012)、招聘标准(Horgan，2006；Ngo，2008；Ortiz，2009)、招聘的有效性(Koch，1996；Tsai，2006)等来衡量；在绩效评价上，学者们分别从评价计划(Wright，1999；Bayo-Moriones，2010)、评价导向(Tapia，2009；Truss，2001；Razouk，2011)、评价主体(Beltrán-Martín，2008)、评价频率(Shaw，Dineen，Fang，2009)、绩效反馈(Rogg，2001；Guest et al.，2003；Beltrán-Martín，2008)等进行衡量。

      可见，学者们对高绩效工作系统的内容进行了多角度的衡量。对此，Boselie等(2005)在其研究中将员工管理活动分为“实践”和“技术”，如不同的培训方式以及不同招聘标准等都被视为人力资源管理技术，作者聚焦于“实践”这一层次，将人力资源“技术”划分到相应的“实践”中，并最终归纳总结了26项人力资源管理实践。

      2.高绩效工作系统包含HR实践的频数统计

      由于不同学者在所采用的实践维度、实践命名和具体衡量上存在差异，为了方便与以往研究进行比较，本文在借鉴Boselie等(2005)研究的基础上，根据人力资源管理的职能对文献中出现的各类实践进行了适当归类和合并，对人力资源实践而非人力资源管理技术进行划分，并将人力资源管理工具和技术并入相应的人力资源实践中，最终统计出30项实践，各项实践的最终频次为这一实践在不同文献中的出现次数。其中，“福利”实践虽然被很多学者划分到“薪酬和奖励”维度，但是为了便于与以往研究比较，本文单列出这一实践；“态度调查”和“投诉抱怨程序”被Wood和Wall(2007)视为员工对公司范围内事务的间接参与，是员工对话语权的行使，因此本文将这两项实践并为一项，命名为“申诉机制”；作者们对“质量管理”实践也存在较大异议，有些学者将其视为辅助高绩效工作系统的企业实践(Wood，De Menezes，2008)，有些学者则将其视为高绩效工作系统的重要维度(Cappelli，Neumark，2001；Laursen，2003)，也有学者将“质量管理”归纳在“员工技能和组织结构”维度下(Huselid，1995；Takeuchi，2009)，为便于分析，本文将“质量管理”单列为一项实践。

      与Boselie等(2005)的研究样本不同的是，本文所选文献不包括高参与和高承诺文献，而只包括高绩效工作系统或者强调能带来组织和个人绩效的人力资源实践系统，以便与Walton和Lawler的员工参与模型的内涵进行区分和比较。各类实践的分类、具体内容及统计结果如表2所示。

      首先，从总的统计结果可见，前10项的实践依次是：薪酬和奖励、培训、招聘与选拔、参与和授权、绩效管理、信息共享和沟通、工作设计、工作保障/雇佣安全、晋升、团队合作。这些实践基本涵盖了当前人力资源管理工作的重点。与Boselie等人的结论稍有不同的是，前4项实践中包含了参与和授权，这一实践往往被视为高绩效工作系统的重要因素(Boselie et al.，2005；Wood and Wall，2006)。工作设计(含工作丰富化)被Wood认为是员工参与的一种，其本质是提高员工的工作自主权和决策权，是高参与模型的核心内容。从本文统计结果来看，这一实践也逐渐得到了学者们的重视。

      其次，本文对研究服务业的64篇文章和研究制造业的35篇文章分别进行实践统计，结果发现不同行业使用频次最高的前10项实践与上文总频次的统计结果基本类似，前10项实践所包含内容一致，但是在个别实践上，频次顺序有所不同。可见，在针对不同行业进行研究时，学者们对高绩效工作系统所包含的具体实践有着近乎一致的看法，并且在研究中采用的实践也趋于一致。然而，大多数学者往往将高绩效工作系统视为一个整体系统来研究其与绩效的关系(129篇文章研究高绩效工作系统，只有13篇文章同时研究高绩效工作系统和具体实践)，而非研究各个不同的实践在组织绩效中发挥的具体作用。因此，这些实践在不同行业中所发挥的作用是否相同，还需要进一步验证。

      第三，本文对研究较多的5个国家和地区(美国、中国大陆、中国台湾、西班牙、英国)的实践频次进行了统计和比较。结果发现，这5个国家和地区使用频次最高的两项实践都是培训、薪酬和奖励，在前5项实践中5个国家和地区都采用的实践有3项：薪酬和奖励、培训、招聘与选拔。在前10项实践中都采用的实践则有7项：薪酬和奖励、培训、招聘与选拔、参与和授权、绩效管理、信息共享和沟通、工作保障和雇佣安全。

      

      

      以上实践的频次统计结果表明：一方面，确实存在普遍应用的实践，如培训、激励等，这些实践在不同的行业以及不同的文化背景中都被广泛采用；另一个方面，针对不同的行业和文化背景，被优先使用的实践稍有不同，究竟哪些实践能够带来组织或个人的高绩效，还受组织具体特征以及所处情境的影响。

      本文的统计结果与Boselie等(2005)研究结论一致的地方是，培训与发展、权变薪酬与奖励、绩效管理(包括评估)、详细的招聘与选拔这4项实践被视为大多数战略人力资源管理计划的主要目标，并仍然被学者们广泛研究和采用。这几项实践都是为了识别和招聘绩优者，给他们提供技能以及高效工作所需的自信，监督他们的绩效目标的进程，以及满足和超越目标时给予奖励。这些实践被Boselie认为是高参与或者高绩效工作系统。

      与Boselie等(2005)研究结论不同的是，本文通过上述统计发现，员工参与和授权、团队合作、信息共享和沟通，也是高绩效工作系统的重要组成部分。这些实践之所以被视为高绩效工作系统的组成部分并为组织带来高绩效，也符合以往一些理论框架的假设。AMO理论认为高绩效工作系统通过满足员工的能力、动机、工作机会的需要来影响组织绩效(Appelbaum et al.，2000)，通过以上实践我们会发现，培训、招聘和选拔等实践提升了员工的知识、技能和能力，薪酬和奖励以及绩效管理等实践保证了员工有发挥自己KSA的内外部动机，而员工参与和授权、团队合作、信息共享和沟通则为员工提供了发挥自己KSA的机会和自主权。本文统计结果也与资源基础理论的观点一致，这一理论强调人力资源是企业竞争优势的来源之一，而根植于员工中的知识和技能是这一竞争来源的关键。就知识和技能的最大化利用来说，它意味着必须授予员工职责以使用技能，因为即使员工的技能受到足够重视，但是如果没有机会去使用这些技能并且采取措施，那么这些能力也不会产生可观的绩效(Wood，Wall，2007)，而员工参与和授权则提供了这样一种机会。本文与其他相关研究的比较如表5所示。

      

      

      五、高绩效工作系统的测量方法

      (一)常用测量方法

      HRM实践的测量通常有3种方法：一是HR实践的存在与否(即yes或no的两分选择)；二是实践的覆盖范围(即HR实践所覆盖员工的比重)；三是员工感知的程度(即员工揭示人力资源实践程度的连续测量，多用李克特五点量表)。绝大多数的测量采用了第一种方法，这样会更容易获得数据，也相对容易分析，但是管理者和员工代表通常相当不认同这种测量，更何况他们的有效性(Ichniowski et al.，1996)。Huselid(1995)和Guest等(2003)是采用第二种测量方法的少数研究。例如，Huselid(1995)对“员工技能和组织结构”维度的测量题目中有“多少比例的员工能够得到正式的信息分享”，对“员工激励”维度的测量题目中有“多少比例的员工的绩效评估被用于决定其薪酬”。不过，更多的学者研究采取第三种测量方法，这是因为高绩效工作系统对组织绩效的改善，应该建立在员工对这些实践的感知上。因为针对同一实践，员工的感知是不同的，例如有些员工将组织授权视为一种工作责任和压力的增加，使得员工对工作产生消极态度并降低个人绩效，而有些员工则认为授权是组织对自己的认可和鼓励，能够提升员工的工作自主性和个人绩效，从而授权成为一种高绩效工作实践。不过需要指出的是，当研究者在对实践进行调研从而判断哪些实践能够带来高绩效时，这种个体感知上的差异往往也会影响学者们对高绩效工作系统内容结构的判断。

      (二)人力资源管理系统强度

      如上文所述，给定一组HRM系统的内容，由于不同员工个体对HRM系统感知和理解不同，从而产生不同的心理氛围，这个HRM系统也就不一定能够激发组织有效性所必需的员工的集体行为和态度。由此，Bowen和Ostroff(2004)引入“强氛围”(strong climate)的概念，指出在强氛围下，员工对组织的政策、实践、程序和目标有一个共同的理解，并对组织所期望和鼓励的行为有共同的认知。那么能够创造这样一种强氛围的HRM系统有哪些特征呢？Bowen和Ostroff提出了“人力资源管理系统强度”(the strength of the HRM system)概念，用3个元特征下的9个子维度来界定HRM系统强度，这些特征分别是：可辨别性(Distinctiveness)，包括可见性、可理解性、职权合法性、相关性；连贯性(Consistency)，包括工具性、有效性、HRM信息的连贯性；共识性(Consensus)，包括HRM主要决策者之间的一致性、公平性。当人力资源系统具备这3个特征时，这个系统便是强的人力资源系统，强的人力资源系统会形成这样一种强的组织氛围，即员工对组织所期望的态度和行为形成了一致的看法，并做出响应(Bowen，Ostroff，2004)，最终有利于组织绩效的提升。Bowen和Ostroff就这些元特征的具体测量提供了一些指导性意见，并认为在这些维度上得分的高低既反映了人力资源系统的强度高低，也反映了员工在感知以及响应上的一致性或者差异程度。根据Bowen和Ostroff的观点，HRM系统有内容和过程两个特征：“内容”是指HRM系统由哪些实践构成，不同实践簇的效果可能是相同的；“过程”是指HRM系统是如何被设计和执行的。过去对HPWS的测量大多是从“内容”的视角考量的，而Bowen和Ostroff从“过程”的视角阐述HRM系统和绩效关系的作用机制具体是如何发生的，并解释了促进绩效的实践系统所具备的特征。以往的研究主要探讨HRM实践“为什么”影响组织竞争优势，而人力资源管理系统强度这一概念有助于解释HRM实践是“如何”对组织绩效产生作用的(Bowen，Ostroff，2004)，并强调了人力资源管理过程的重要性，也即HRM系统的设计和执行，这也比以往的测量方法更加详细和深入。

      人力资源管理系统强度的概念在后续的研究中得到了应用。Sanders等(2008)对荷兰4个酒店的研究表明人力资源实践系统的可辨别性和连贯性会带来员工较高的情感承诺。Li、Frenkel和Sanders(2011)对中国3家酒店的64个业务部门研究也验证了人力资源管理系统的可辨别性对员工工作态度的影响，但是对连贯性和共识性的影响并未得到支持，并且该研究发现氛围强度对共识性和员工工作态度的关系起调节作用，而非中介作用，这一结论与Bowen和Ostroff关于中介作用的观点不同。Guest和Conway(2011)对共识性进行了检验，但是并未发现共识性对组织绩效的影响。因此，对人力资源管理系统强度和绩效关系的检验也未得到一致的结论。正如Bowen和Ostroff所指出的：一方面，HRM系统强度的这几个元特征可能重要性并不相同，例如，如果没有一致的HRM信息，可辨别性和共识性也就失去了作用。另一方面，这些元特征之间可能存在逐项可加、结构主义或者权变的关系，并且HRM系统强度也可能和其他因子交互作用从而形成强氛围并使员工达成共识，比如领导风格、社会关系等，这些因素通过和人力资源管理系统强度的交互作用而促进共识氛围的形成。

      六、结论与讨论

      高绩效工作系统的研究在国内外都得到了学者们的关注，但是这一领域研究的最基本问题，即HPWS的内容结构与测量，在不同的研究中表现出较大的差异。这在客观上也影响了本领域不同研究结论之间的可比性和累积性。我们比较了反映人力资源管理最佳实践的几个类似概念(高绩效工作系统、高参与工作系统和高承诺工作系统)之间的差异，结果发现三者都试图通过某种人力资源管理实践系统的设计，帮助组织实现某种管理目标。但是，三者达成管理目标的实现途径不同，高参与工作系统强调通过员工的参与实现组织目标，高承诺强调提升员工的承诺度，而高绩效工作系统只是表明希望获取高绩效，并没有说明获取高绩效的途径是什么。因此，高绩效工作系统的内容涵盖比高参与和高承诺工作系统更深远。

      为了更深入分析高绩效工作系统构念的内容、结构和测量方法，我们对本领域187篇相关研究论文进行了文献分析，结果发现，现有研究对HPWS的内容结构测量包括单维、双维和三维等多种方式。对于HPWS测量的题目数差别也很大，所含实践最少为3项，最多21项，平均包括8项实践，方差达到16。在具体测量过程中，不同学者对于同一个人力资源实践的内容界定也表现出较大的差异性。而目前学者对HPWS的测量方法主要包括HR实践的存在与否、HR实践的覆盖范围、员工感知的程度、HRM系统强度4种。我们还比较了HPWS的测量内容和结构在不同行业、国家(或地区)中表现出的差异性，并将这一研究结论和过去相关研究进行了比较。

      显然，关于HPWS的内容结构与测量并没有得到较为统一的结论。究其原因，是因为HPWS的内容结构与测量的确定受到很多因素的影响。

      (一)内涵界定的影响

      对高绩效工作系统内涵的不同理解会影响研究者所采用的实践以及对实践的具体测量。因此，对高绩效工作系统内涵的界定是确定量表内容和结构的基础，也是后续研究高绩效工作系统与其他结果变量之间关系的前提条件。研究者对高绩效工作系统实践的选择既包括宏观的人力资源管理战略、组织结构等，也包括更微观的人力资源管理某一职能的具体执行，如具体的招聘方式和绩效评价方法等。在对实践的具体测量上，由于理论视角或研究的分析层次不同，研究者采用的数据汇报者、具体的测量题目和测量方法也存在很大差异，从而在不同研究中出现了不同的实践组合。基础层次的高绩效工作实践研究可能会得到一组普适的人力资源实践，而基于不同组织情境的研究则可能得出一些权变的实践组合(Paauwe，2005)。值得注意的是，Arthur和Boyles(2007)将人力资源管理系统的结构分为从宏观到微观的人力资源原则、政策、程序/计划、实践和氛围5个层次，并提出这5个不同层次内容的数据汇报者和具体测量方式是有较大差异的。例如人力资源管理原则是组织层次的构念，往往是组织高管或者创业者最了解，而人力资源实践往往是针对员工个体，并取决于员工的具体感知。因此，学者们在选择高绩效工作系统的具体实践时，首先应该根据自己的理论视角明确自己所选构念的内在原理和分析层次，再进一步确定对哪些人员进行调查，并针对题项设计关键指标，将问题对准所选构念内容的实质焦点。当对这些人力资源系统内容的层次不确定时，谨慎起见可以应用多来源者汇报数据，以检验人力资源系统内容的层次(Arthur and Boyles，2007)。

      (二)政策文化背景的影响

      对高绩效工作系统具体实践的选择受很多情境因素的影响，情景变量的缺失以及测量误差的存在都会使研究结论不准确，从而影响人们对高绩效工作系统内容结构的判断。组织处于广泛多样的制度背景中，宏观层次的社会、经济、政治、法律环境，以及工会、国家文化等因素都会影响企业对实践的选择。在一些情境下，某项实践可能被视为高绩效工作系统的组成内容之一，但是在有些国家和地区，这种实践有可能通过集体谈判或工会制度而被形式化为组织的基本管理政策，如员工参与和员工保障等。例如Huselid(1995)认为，员工抱怨程序在美国是一项高绩效指标，但是在新西兰，该国家法律要求所有雇主都必须具备正式的争端解决机制(Guthrie，2001)，从而并不构成高绩效工作系统。又如，很多研究表明员工参与实践能够带来高绩效。而在欧洲，由于工会的作用广泛存在，高绩效工作系统的变革受制于苛刻的生产目标，从而员工很少享受到管理层、专业技术人员的那种自主水平和学习机会(Lorenz，Valeyre，2005)。苏中兴(2010)对中国企业的研究表明，中国企业的高绩效人力资源管理系统既包括一些以承诺为导向的西方高绩效工作实践，也包含一些以控制为导向的本土人力资源实践，表现出中国本土的特殊性。因此，对HPWS内容结构的研究需要考虑宏观政策、文化背景对之的影响。

      (三)管理对象的影响

      高绩效工作系统的内容结构是否会随着管理对象群体的变化而发生变化？一方面，管理对象的变化首先表现在行业的差别。Combs(2006)认为，服务业的一些独特性，比如低任务互赖性、高工作流动不确定性、生产过程中顾客的角色等等，使得服务业可能需要采用不同的高绩效工作实践来达到服务业员工的绩效潜力，或许一些能够增加授权的实践，比如广泛工作设计，或者降低压力的实践比如弹性工作安排，在服务业中更为重要。而即使同为服务业的不同类型公司的HPWS内容结构也可能有较大差异。例如，大众服务类组织对员工参与实践的需求很低，专业服务类组织倾向于采用自主权和团队会议的员工参与方式，而大众兼专业服务类公司如酒店，则倾向于采用员工授权和员工建议这种参与方式(Boxall and Macky，2009)。

      另一方面，即便在同一组织中，由于员工所在的群体不同，他们的工作重点以及对实践的需求也是不一样的。Harley、Allen和Sargent(2007)认为，服务业的劳动力可以明显地被划分为高技能员工和低技能员工，且后者居多，所以用来提升高技能员工自主性和弹性的高绩效工作系统不一定适用于低技能员工，从而也不能广泛地应用于服务业。现有研究对高绩效工作系统内容结构的探讨，基本上都是针对公司或者部门整体的具体实践，而没有具体针对某一群体的员工。Lepak和Snell(2002)提出，可以按工作性质(如生产、管理、技术等部门)、专业背景(教育水平、专业程度)、个体需求(员工保障)等因素对员工群体进行分类，探索不同员工群体中高绩效工作系统的内容结构。因此，对具体员工群体的区分就显得十分重要。

      (四)研究方法的影响

      实证研究方法上的问题也会影响对高绩效工作系统内容结构的判断。如前文所述，由于行业特征和组织特征的存在，使得组织之间的战略以及所处的具体情境应该都有所不同，而且不同员工群体对组织的战略价值也是不同的，从而组织会采取差异化管理。但是现有的研究大多采用大规模调研的实证研究方法，并且多数研究都是同时混合多个行业作为样本范围(混合行业研究占48%)，这种方法往往会忽视上述差异对研究结论的影响。对此，Becker和Huselid(2006)认为，小样本的准实验研究或者案例分析方法更有助于深入了解高绩效工作系统的内部匹配和外部匹配，及其对组织绩效的作用机制，而且作者还认为，实证研究中采用多个评价者的方法会使大规模调研不可行且回收率很低。有学者研究发现同一公司的多个高管提供的回答是相似的，内部评定者信度很高(Youndt，Snell，2004)，因此应智慧地运用稀少的研究资源来增加设计良好的单一来源调研的回收率，而不一定要用多来源的样本(Becker and Huselid，2006)。

      此外，学者们对哪些实践构成高绩效工作系统，往往也是根据高绩效工作系统对绩效的影响是否显著来判断某组实践是否带来“高绩效”。从对以往研究的统计中发现，接近90%的学者采用了横向研究方法，已有学者表明这种方法会引起反向因果关系问题。在解决反向因果关系的问题上，有学者提倡应该采用纵向研究方法进行长期跟踪，但是Datta(2005)对4个时期的高绩效工作系统的跟踪研究都没证明因果关系，改进反向因果关系的最佳方法就是“让理论更完美”，也即形成可靠和完善的理论来解释高绩效工作系统对组织绩效的影响机制，这就要求学者们在做研究时完善理论模型中缺失的变量。

      (五)测量内容与方法的影响

      在对高绩效工作系统内容进行测量时，对测量题项和被试人员的选择还应视情形而定。对高绩效工作系统所含实践的具体测量也有模糊性，有时并不能详细反映一个实践的具体操作及其实施效果和意义。例如，对信息共享和沟通这一实践的测量，有些学者采用的题项是“是否存在管理者和员工之间的团队简报之类的会议”(Hoque，1999；Whitfield，2000；Harney，2006)，但是这一实践究竟是员工与管理层之间双向的信息沟通，还是只是管理层向员工传递有关组织绩效的单方面的信息？因此也有学者明确用双向沟通方式来表明员工和组织绩效间的信息共享(Guest，2003)。此外，测量人力资源管理的关键是要区分政策(Policies)和实践(Practices)的区别(Wright and Boswell，2002)。前者是组织对各种“员工管理活动”表明出来的意图，而后者是实际发生作用的、可观察到的活动，也是被员工所体验到的。正如Van den Berg等(1999)所说，一个组织关于HRM有丰富的书面政策，高层管理者甚至可能相信这些书面政策已经转化成为实践，但是只有员工个人能够觉察到这些实践对于组织是很重要的，这些政策和观念才是有价值的。因此，研究者需要确认他们没有混淆这两个概念。测量实际发生作用的HR实践还需要致力于Legge关于HRM“花言巧语”与组织“现实”并存的论断。测量题项的具体内容取决于研究者对高绩效工作系统构念层次的界定，对不同内容如人力资源原则、政策和具体实践进行研究，则分别需要不同层次的数据汇报者。但是Wright和Gardner(2001)发现，即使是源于同一工作或业务部门的数据汇报者，其所汇报数据的内部一致性系数仍然很低。究竟是否需要多个数据汇报者，一方面取决于分析层次，另一方面还取决于所选数据汇报者的知识程度，以及这些汇报者之间是否存在群体差异，这些因素都会影响测量的信度。

      (六)绩效变量选择的影响

      HPWS是指能够给组织绩效带来积极影响的人力资源实践。但是，这个概念并没有对组织绩效进行明确的限定。而在以往的研究中，绩效变量的选择涉及组织层次的销售增长率和创新、主观测量的市场绩效、出口绩效、员工离职和缺勤、劳动生产率、顾客服务效能、创新绩效、集体性的组织公民行为、生产率、利润率和市场份额，个人层次的组织承诺、工作满意度、个体的服务绩效、主管评价的工作绩效等。而事实上，人力资源管理对组织绩效的影响必须考虑到两个特殊性：一是，必须考虑人力资源管理的产出包括近端、中端和远端3个方面。所谓近端产出通常是指人力资源效率(如员工态度和努力)，中端产出为技术效率(如生产率、产品或服务质量)，远端产出是财务效率。并不是每项HRM实践必然都会有中端和远端产出，甚至近端产出，往往需要一定的其他条件(张一弛、张正堂，2005)；二是，人力资源管理的内容是丰富的，不同的人力资源实践可能会产生差异性的影响，比如培训更多的是影响员工的技能，但不一定影响员工的工作态度。正是这两个特殊性的存在，使得研究过程中对组织绩效的界定会影响HRM与组织绩效之间的关系，进而影响学者们对HPWS的内容结构的界定。

      综上所述，HPWS的内容结构受到了内容界定、政策文化背景、管理对象、研究方法、测量方法等因素的影响。目前，学者们对于应选择哪些具体的人力资源实践来构成企业的高绩效工作系统还没有达成共识，而且再怎么测量这些实践上也有较大的差异，即使是针对同一实践也会有不同的测量方式。由于分析层次、研究样本以及研究视角的不同，学者们所采用的量表和具体的测量题项都存在很大差异，所测量的具体实践的不同以及测量中的模糊性使得不同研究结果之间也难以比较。

      构建高绩效工作系统的方法从根本上是有争议的，因为研究者通常整合他们认为的“最佳实践”，而忽略了具体的环境。工作系统和雇佣实践在不同的职业、层级、工作地点、行业和社会环境中会有很大差异(Appelyard and Brown，2001；Lorenz and Valeyre，2005；Kalleberg et al.，2006)。任何认为存在一种普遍适用的最佳实践系统的观点都是明显错误的。也就是说，任何一种认为有一些实践的集合是肯定能产生高绩效的结论都是站不住脚的(Wood，1999；Marchington and Grugulis，2000；Bryson et al.，2005)。由于高绩效工作系统强调实践系统对绩效的影响，而这些绩效变量又更广泛，例如不同层次的绩效(如个人、团队和组织绩效)以及不同形式的绩效(如财务绩效、组织绩效(运营绩效)和人力资源绩效)等(Dyer，Reeves，1995)，而目前并没有对绩效达成路径的明确解释，所以对高绩效工作系统内容结构的组成仍然没有定论。因此对高绩效工作系统的内容结构的确定还必须建立在对实践系统作用过程的研究上，还应继续研究这些实践的具体作用过程才能得出什么是高绩效工作系统，以及哪些实践构成了这一系统。

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