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猎头顾问的职业发展困惑
作为猎头顾问，我们都不同程度地扮演了候选人职业发展顾问的角色。面对候选人时，我们努力把自己塑造成为专业的职业发展顾问，为候选人排解疑惑，但当我们面对自己的职业发展时，却往往找不到人为我们解惑：
●持续做猎头还是去客户端做招聘会更好？如果往客户端转，是尽快转，还是在猎头行业积累更多经验后再转，什么时候转比较合适？
●尽管客户的品牌较大，一个很有经验的猎头顾问，到客户公司后，往往会从较为初级的职位开始自己在客户端的职业生涯，这究竟值不值？
●我所在的猎头机构太小，空间虽然大，但船小易翻；去一些大的猎头机构，就综合的个人收益来看，是否真的就会更好？
●我所在的猎头机构太大、顾问很多、分工很细、空间太小；去一些小公司虽然有更多的空间，但离开大公司的平台，自己是否真的能行？
●在目前的公司收益分配不公正，如果自己去独立创业，综合的收益是否真的就更好？
●独立创业身心都很累，很想找些合伙人相互支持，一起干。但做朋友易，与朋友合伙做生意很难，与人合伙是否真的就比个人单干会更好？
●我现在30来岁，还可以工作30年左右，继续猎下去，将来会如何？
这些问题也许实实在在地困扰着你，也许猎头日常的工作太忙，你还没来得及被这些问题困扰。大部分猎头顾问在职业发展上遇到的问题都比较类似，只是在不同的阶段，遇到的困扰不一样而已。如果我们能够从别人的经历与思考中吸收营养，减少自己去试错、付代价的成本，那将是件很有意义的事情。
猎头工作其实是个很好的职业发展平台
在职业发展的早期（尤其是大学刚毕业），有过一段从事猎头工作的经历无疑是幸运的。如果用心去感悟，猎头工作能够给你的职业发展带来很多方面的价值：
1.获得一份不错的工作与收入，在这个竞争激烈的社会中，现实地开始/继续自己早期的职业生涯。
2.猎头顾问需要大量地与比自己更为资深的人打交道，这种与外界的广泛接触而带来的视野，有利于帮助你尽早找到合适自己的职业发展方向；比起很多工作十年后还不清楚自己职业方向的人，年轻的猎头们更有可能成为职场的幸运者。
3.猎头工作所需要的积极主动、承受压力、快速学习、快节奏、高效率等等这些职业品质的锤炼，无论你将来再从事何种工作，都是一笔宝贵的财富。
4.快速地建立自己的人脉关系，猎头工作使你能够有正当理由高效而深入地去与更多人交朋友。可能没有一个行业，能够像猎头行业一样，是公司付钱让你去建立属于自己的人脉关系。
5.猎头工作让你有机会去接触到更多的职业机会，学会更多找工作的技巧等等，让你在职业发展上更有机会近水楼台先得月。
如果你从事着猎头工作，而内心又很不喜欢这份工作，请认真看看上面的5点价值。多数情况下，无论你在什么样的猎头公司，跟着一个什么样的老板或主管，只要你用对自己的职业生涯负责任的态度来对待你的猎头工作，你大体上都能收获上面提到的这些价值。
当你在猎头工作中体会不到这样的价值时，你可能需要留意以下两个职业信号：
●是否自己对待工作的态度不那么阳光健康了？
●这种无价值感是否在暗示自己，该考虑猎头行业之外的机会了。
对于“干多久猎头该转行？”这个问题，其实很难有个固定的时间期限答案。但以下的三个标准对于衡量是否该转行可能会有帮助：
●是否清楚自己在职场上喜欢并能够干什么样的工作？
●是否在目前的猎头工作中，除了每天的重复劳动，自己已经感受不到进步？
●是否有自己能够把握住的，现实的机会？
如果答案都为“是”，尽快转行；如果答案都为“否”，建议认真再做一段时间的猎头。
很多猎头顾问，只是把猎头工作作为自己人生的一段初始的旅程。对猎头行业，自己只是一个匆匆过客；过客需要思考的只是如何利用好猎头工作的这个台阶，向更好的职业去处攀登；而对把猎头当做长期职业取向的顾问来说，猎头这份工作就会成为安身立命的基础。从这个意义来看，认真思考一下猎头顾问的职业归属就变得意义重大了。
“Functional PS Consultant”（职能主动专注型顾问）——猎头顾问的专业归属
如想长期从事猎头，“怎样让自己越老越值钱？”就变得非常重要！如果作为一个有10年经验的猎头，业务能力上不及一个从业5年的猎头，很可能这个“老”猎头的发展方式有点问题。很遗憾的是，这样的事情经常发生。
为什么很多猎头顾问无法做到越“老”越值钱？核心原因在于大部分顾问都是RS模式顾问而非PS模式顾问。
PS（Proactive Specialization）是主动专注的意思。PS是相对RS（Reactive Search按照客户需求进行反应性搜寻）而言。Proactive（主动）是指“从等待客户有需求向顾问下单，转变为预判客户需求并向客户要单”，从“被动地根据客户需求去做候选人搜寻”到“主动向客户推销有潜在需求的候选人”；
Specialization（专注）是指猎头顾问按照Function（职能）、Industry（行业）、Location（地域）、Level（级别）等多个维度对自己发展的领域进行精准定位，只在自己的专业领域内为客户提供服务，而非“只要客户有要求就什么人都去搜寻”。
猎头成单的原理如同爱国者导弹拦截飞毛腿导弹，客户的招聘需求与候选人对机会的需求是一个不断变化的动态过程，猎头顾问只有在合适的时点上让“客户”与“候选人”这两个动态变化的需求轨迹形成交集才能成单。从这个角度来看，猎头顾问的核心能力界定为三个方面：掌握客户动态变化的需求的能力，掌握候选人动态变化的需求的能力，匹配候选人与客户动态变化需求的能力。考虑到单个顾问时间精力的极限，只有专注（Specialization），猎头顾问才能真正熟悉目标客户及目标候选人两个群体；考虑到客户与候选人需求的动态变化，只有主动（Proactive），猎头顾问才能抓住市场上瞬息万变的机会，精准地匹配客户与候选人的需求，把对客户及候选人的知识变成现实的收益。
对于如何达成专注，可以根据顾问的实际情况，按照职能、行业、地域、级别等多个维度进行因地制宜的组合。但职能无疑在这四个维度中处于核心的地位。道理很简单：候选人跳槽主要是循着职能这个维度，其他的三个维度总体上处于从属的位置。
猎头服务商增多，社交招聘、RPO、内部推荐等低成本招聘手段对猎头的冲击越来越大，我们有理由认为“客户预付费”模式的猎头服务将越来越少，而“有结果才付费”的猎头服务将成为绝对的主流。在无预付费的前提下，Generalist RS Consultant（按客户需求进行搜寻的全职能顾问）的生存空间将越来越小：一方面由于重复度较低，成单的成本太高；另一方面，由于缺乏定向深度积累，顾问的从业年资无法转化为实在的竞争优势。
相反，Functional PS Consultant（职能主动专注型顾问）却可能活得越来越滋润。专注在某个具体职能，使候选人重复利用机会大幅提升，重复度高意味着成单成本会大幅降低；有结果才收费，进入客户的门槛大大降低，因为客户基本无风险，这样业务容易迅速放量；积极主动地“推销”客户有潜在需求的候选人，成单率会比反应式搜寻有大幅的提升。由于专注在某个职能，随着从业时间的增长，顾问对该职能的专业知识、人脉、掌故等了解的深度与日俱增，顾问能够为客户及候选人提供的服务的综合质量会大大提升。
从专业服务能力的角度，职能主动专注型顾问模式可能是顾问实现“越老越值钱”的最优选择。
“Ownership（所有权）”——猎头顾问的收益与心理归属
很显然，最能满足猎头顾问对Ownership（所有权）诉求的方式是独立创业。但大多数情况下，独立创业的实际情况并非如创业者们所对外宣称的那样光鲜。
尽管很多创业者雄心壮志，但他们已经没有机会像前辈那样，在一片处女地上迅速地成长壮大，因为中国猎头市场经过二十来年的发展，各个领域已是竞争者辈出。新创公司麻雀虽小，但五脏俱全。从受雇的顾问到自己当老板，创业顾问的能力需要全面的发展——从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、市场等等。但是，能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩。相反，由于分散了关注的焦点，其结果往往是单产与利润逐步下降。尽管在创业初期，创业顾问能够因低成本地利用他在前公司积累的经验而获益，但由于新公司其实并未解决前公司存在的问题，除非顾问创业时能够心安理得地把公司定位为“开个公司给自己做单”，否则很少公司能够跨越“好景难过三年”的发展魔咒。
人是需要同事、战友的群居动物，除非因为种种原因对人际协同缺乏信心而“被逼独立创业”，大多数情况下，没有战友，一个人承担所有创业压力的历程其实内心会很孤苦。
Functional PS Consultant（职能主动专注型顾问）的发展趋势，将使独立创业的方式从业务角度上越来越困难。PS的模式需要多个职能的专家型猎头顾问，以团队的方式服务好同一个客户，并在交叉销售、相互支持的过程中快速扩大客户基础，并获得良好的客户口碑；而独立创业的顾问往往只能以全职能型的RS顾问勉力去维护创业前积累下来的客户资源及客户关系。
单纯从职能主动专注型顾问的发展趋势的角度，大的猎头机构无疑是最优的组织方式。首先，因为大公司顾问多，可以分得很细。继而，由细分带来更高的效率与推荐精准度；而且，大公司有强大的品牌效应，顾问之间能彼此推荐客户与职位，使顾问进入客户的难度降低，服务能力口碑提升快，自然更容易成为高产的顾问。
但从顾问因收益及心理需求而追求Ownership（所有权）的角度，大的猎头机构就会处于劣势。
相较中小型猎头公司而言，大公司猎头顾问的“收益/业绩”比率通常较低，尽管业绩可能高过相似的中小猎头公司顾问，顾问的实际收入却可能不及后者。大公司顾问的较低的“收益/业绩”比其实很合理，因为顾问的高产是建立在公司高成本建设的平台（品牌、系统、培训等）基础上的。尽管合理，但顾问们可不一定这样看，从人性自私及倾向于夸大自己的贡献比例的天性所使，大多数顾问会低估平台的价值而高估自己的贡献。
公司运作的重要思路之一在于减少业务对个人的依赖性，以确保“组织的健康”。但没有“人”的全心投入，又何来“组织”的健康？为满足顾问出于收益及心理需求原因而对所有的追求，大的猎头公司也能在一定程度上通过调整去适应这种需求。例如，通过保障顾问有相对稳定的业务领域（地盘）及业务团队（班底），以此激励顾问去深入耕耘并培养发展新人等。尽管在机制上很难把受雇顾问发展成为公司股东，但可把主管的收益与利润挂钩，让资深顾问参与利润分享。由于机制的局限，这些方式很快就会走到极限。因为即使你在这些机构做到中国区的总经理，总部也可以基于种种原因，说“免你”就“免你”。
“不挖客户的人”这一行业规则可能对大猎头机构在中国的发展会产生一定的影响。大公司在不断扩展，获得越来越多的客户同时，如何做到“不挖客户的人”将成为一个极大的难题，这个难题可能成为大公司持续扩大的瓶颈。尽管大公司们可以采取很多巧妙的方式来规避法律风险，在中国这个讲“情”多过讲“法”的文化里，部分客户可能还是会在意“猎头公司一边赚我的钱，一边挖我的人”。
相对独立创业与大公司各自的优劣，Partnership（合伙人机制）可以融合二者之长，避其所短。好的合伙人机制，既解决了猎头顾问对所有权的诉求，同时又有利于保持一定的规模，以适应以职能专注为核心的猎头业务模式的发展趋势。从更广的视野来看，工作即生活，与一群能彼此信任、彼此欣赏的合伙人一起工作，个人的综合生活质量也会更高。
从专业服务的角度，职能主动专注型顾问会成为猎头业务模式发展的趋势；从猎头顾问对收益与心理需求的角度看，存在着资深顾问对所有权的追求趋势，这两种趋势的共同作用，将使Partnership（合伙人机制）成为适合大部分资深猎头顾问的组织归属。
猎头顾问职业归属的现状及未来
以上分析，更多是作者从自己对猎头行业体验，观察，思考而得出的“事情应该如此”的判断。而事实上猎头行业的现状却并非如此。
RS（反应式搜寻）仍然是猎头业务模式的主流
对大部分猎头公司而言，顾问多按行业粗略分工，然后根据客户的需求去找人。有时客户有需求，或是有短期的利益，顾问往往也会过界去做做非自己专业方向的单；不少的小猎头公司，以RS模式服务几个关系不错的客户，生活得也很滋润。总之，实际的情况离前面描述的“职能主动专注型顾问”模式很远。
大公司依然是很多有经验的猎头顾问的最优选择
尽管被管理得很严，大公司的强大的品牌、系统、培训与管理经验还是使很多的顾问成长较快，尽管收益/业绩比较低，但收入的绝对值也还可以；真要离开这个自己时常抱怨的公司平台，顾问还是需要掂量掂量。
合伙人机制好只是个传说
很多合作多年的合伙人分开了，甚至不欢而散，大家都有不胜唏嘘之感。合伙人制如同婚姻，听起来不错，一起过日子可能未必会过得好。很多时候，自己单干，无需面对协调难度甚高的合伙人关系，反而高效且轻松自在。同时大多数所谓的采用合伙人机制的公司实质上只是个“封闭的多股东公司”而已，公司从机制上缺乏如何让优秀的顾问成为合伙人的制度性安排。对于“合伙人机制可能是个出路”，很多公司道理上明白，但究竟应该如何操作其实是雾里看花。
现实如此，不等于未来会永远如此。猎头行业在中国发展的20年，刚好赶上了中国持续高速发展的阶段。在一个遍地是机会的市场上，不管采用何种方法，只要去做，可能都会成功。事实上目前市场中很多较有规模的猎头公司，能够发展成长的根本原因在于他们进入市场较早，而非源自清晰的战略与精良的管理。但中国的经济发展模式在变，社会生活在变，猎头也在变，今天现实地取得成功的方式，未来也可能会变。基于以下的几个原因，我们有理由预期，猎头顾问的职业归属将沿着职能主动专注型顾问及合伙人机制的方向发展。
部分主动专注型顾问的成功带来的影响将是全面而深远的
尽管市场上RS模式是主流，但部分PS顾问的成功已经引起了越来越多猎头公司及猎头顾问的关注。越来越多的公司在尝试从RS模式转向PS模式。
中国猎头行业知名的模式转型培训师与咨询顾问孟凡超先生认为，“大部分猎头公司的老板及顾问在深入了解之后，从道理上都认同PS的发展趋势，还没有实际转型的核心原因在于两点：一是目前日子还过得去，为了转型调整而放弃部分短期的现实利益，有点不舍得；二是PS模式比RS的效率更高，道理虽然认同，但具体如何转，缺乏现实可行的办法”。从越来越多的猎头公司及猎头顾问寻求模式转型的培训及咨询，可以预见PS模式的采用率将会越来越高。
职能专注型顾问向客户推荐候选人的速度及精准度，总体来看，是RS顾问无法比拟的。当市场上的PS顾问越来越多时，RS顾问的生存空间就会越小，最终接到的单可能只是PS顾问不太关注的非主流职位。对于靠维系几个重要客户关系，向客户提供全职能反应式搜寻的小公司，当PS逐渐成为主流时，这样的小公司维系客户关系的难度将越来越大，因为在猎头这个注重结果的行业，绩效才是维护客户关系最有效的手段。
科技与猎头平台&工具型公司的发展将抵消大公司传统上的平台优势
大公司顾问收益率较低，管理更加严苛，却能持续吸引到好的顾问，核心原因在于小公司在品牌、系统、培训、管理经验等几个方面与大公司之间的差距很大。但随着科技与猎头平台/工具型公司的发展，大公司的优势将会逐步被抵消。
小公司可以像大公司一样，购买Profile、Bullhorn、Gllue及Bond Adapt等优质猎头系统，在数据资源上，LinkedIn、微博、微信等能提供的候选人信息，往往比大公司系统数据更加及时，且维护成本更低；如果小公司缺乏必要的技术能力，市场上越来越多的猎头平台&工具型公司将能以很高的性价比帮助小公司解决这些问题。
培训及管理经验方面
尽管有些大公司仍以非常笨拙的手段（如封掉工作电脑的USB接口，不发书面的培训资料，口口相传）来防止竞争对手了解，但猎头行业人员的高流动率及猎头们打探信息的职业能力，将使各个公司在如何培训，如何管理方面变得非常透明；同时市场上专注于猎头培训及管理咨询的公司，由于博采众长及自主创新，往往可能比大公司在这些方面更有优势。
尽管这将是小公司最难跨越的台阶，但对实际业务操作的影响却没有想象中那么大，因为猎头行业是个生意跟顾问走，而非跟品牌走的行业；同时猎头业务的工作绩效非常容易被测量，除了在进入新客户时，品牌能够起到很大的帮助外，在“多快？收了客户多少钱？推荐的人质量如何？”这几个关键问题的绩效指标上，大公司、小公司其实都站在同一条起跑线上。尽管成为一个知名度较高的大众品牌难度较大，但定位清晰的小公司，在某个细分领域，完全有可能成为比大公司更强的专业品牌。
在大公司的优势在逐步被抵消的过程中，资深顾问选择创业的比例会增加。
随着合伙制猎头公司实操性经验的普及，更多的猎头公司将会选择合伙制组织方式。成熟透明的合伙人机制不仅仅关乎公司的几个合伙人，同时，也为公司成长中的顾问带来发展的希望。与PS模式暂时还未能成为主流类似，很多公司觉得合伙人机制有道理却没去实施的主要原因，是缺乏现实可行的执行性方案。合伙人机制是公司最基础的制度设计，涉及“合伙人如何进入，合伙人之间的利益格局如何平衡，合伙人之间产生分歧时如何决策，合伙人的退出机制”等多个重要环节。对于这些重要问题，中国市场上的合伙制猎头公司基本上仍在摸索前行。随着在实践中不断地试错、修正、总结，当先行者们总结出更多适合中国猎头市场的合伙人机制操作方式后，将会有更多的猎头公司选择合伙制。
大体上，目前猎头行业的主力军都是1975年-1985年间出生的顾问。按照60岁退休的标准，都还可以再猎个20-30年，大家还有足够的时间、空间去思考，调整自己作为猎头顾问的职业归属。期望以上的分享能对大家有所启发，祝更多的人通过专业的猎头工作收获丰盛的人生。