民营企业的文化特质与再造——以X公司为例，本文主要内容关键词为：为例论文,特质论文,民营企业论文,文化论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］C93-02 ［文献标识码］ A ［文章编号］1671-511X(2005)0S-0068-06
改革开放以来，中国民营企业得以迅猛发展，几乎每天都有多家民营企业红火开张，同时又有多家民营企业倒闭关门。在这不断的生死交替之间。为何多数民营企业如此短命？而少数民营企业则可成为百年老店？答案就是：拥有怎样的企业文化，决定了这些企业最终的命运和前途。
一、企业文化的定义与本质
企业文化理论产生于20世纪七八十年代的西方企业界。特别是20世纪50年代后，日本经济的迅猛发展，促使受到挑战的美国企业对日本创造经济奇迹的探究，于是掀起了一场日美管理比较研究的热潮，从而催生了企业文化理论。纵览中外理论界对企业文化的定义，尚无众人公认的统一定论。究其原因，在于企业文化本身是个动态的、发展的、非固定的，且呈现出多姿多彩的形式，从而使得仁者见仁，智者见智。据统计，国内外有关企业文化的定义近一百八十余种。现就其中最新有关企业文化的定义，筛选罗列如下：
(1)企业在长期发展过程中逐步形成的，具有本企业特色的，体现企业领导意志的物质形态。
(2)企业各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，及各部门所拥有的那种共通的文化。
(3)“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。”
(4)“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为的价值观。”
(5)“是一种新的现代企业管理理论。”
(6)广义的是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的是指企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
(7)基本价值观念（变革很难）及行为方式和经营风格；产生于长期成功经验的积累和有影响领导的习惯。
综上所述，相对趋同的观点认为企业文化必须具备几个特定的条件。
(1)必须是企业在长期发展过程中逐步形成的；
(2)必须是企业全体员工共同认可的（诸如价值观、行为规范、道德标准等）；
(3)必须体现企业领导者的意志；
(4)必须具有企业自身特点。
本人除了对第三、第四两个特定条件十分认同外，对第一、第二两个特定条件均不敢苟同。在长期的实践和理论对照研究中，本人发现这两种观点理论上似乎合理，但与实际却大相径庭，且过于理想化，应予以争鸣和澄清。
观点之一：企业文化应该是与生俱来的。首先，将企业文化定义为必须是企业在长期发展过程中逐步形成的观点有失偏颇。我以为当一个企业成立的第一天，它的企业文化已经产生。这家企业归谁所有，属于哪类性质，主营方向，运作机制，人员规模等，均已实实在在地构成了该企业主体文化的结构、特性、本质及主要内容。换言之，无论该企业今后如何成长，壮大，衰退，消亡，但它的企业文化已经与生俱来。至于这样的企业文化是否健康、完美、成熟、先进，则已是另一回事，不管评判结果如何，都无法改变它已客观存在的事实。而绝非如同某些学派所理论推断的那样，企业文化需要在一个企业长期发展的漫长过程中，逐步沉淀、积累，才能够形成。假若真是那样，不禁可以试问：这个期限应该为多长？至少理论上也应该有一个能让人一目了然，或基本信服的推论和界定的标准。可以断言，目前世界上还没人能够拿得出这类的界定标准来，因为它根本就不存在！这就不得不让人无法认可这种观点的科学性和准确性。应该说明的是，企业文化的成长，确实需要一个相对的时段，但如果能够主动采用现代科学手段去建设、再造，那么所需的时间也未必“漫长”！所谓漫长的过程，只能表明企业文化所处的不同阶段和实际状态，而非形成的必需条件！否则，不到那一刻，企业就一直没有文化存在？此观点就更站不住脚了！
有些专家学者去为企业做咨询，常常会犯这样的错误，当他们发现这些企业没有完整的甚至根本没有明确提出过企业的宗旨、理念、精神、行为准则、企业口号等，就信口断言这个企业没有文化。这个观点真是大错特错了，正是这种没有形成明确文字界定的现象，恰恰就是这个企业鲜明的文化特征之一。换言之，没有文化就是这个企业的企业文化。员工按照一种不成文的约定俗成去运作，照样可以让企业正常运转和赢利。这正是普遍存在于中国民营企业中的典型文化特征之一。
观点之二：企业文化的存在无须全体员工认可。第二种观点认定，企业文化必须要由全体员工认可。这一说法不敢苟同。恰恰相反，企业员工要想在企业求得生存首先就必须认可所在企业的文化，哪怕是违心的，也得逆来顺受装着认可。这又是普遍存在于中国民营企业中的典型文化特征之一。当然，除非你有能力可以去改变这个企业的文化。如果你不肯认可所在企业的文化，又根本没有能力去改变必须赖以生存的企业文化，那么结果只能是发生企业文化的“情死现象”。
观点之三：企业文化会导致“情死现象”的发生。对于今天的企业而言，“情死现象”就是辞退或辞职，甚至杀人放火自杀等现象的发生。因此，企业文化必须体现企业领导者的意志，必须具备企业自身的特点，确实合乎情理，且十分精准。这一特质尤其在民营企业中更为突出，其企业文化无处不打上企业统治者——老板的烙印和个性特征。有关这一点，本文的第二章节还将结合实例做出进一步的论述。
观点之四，企业文化就是一种企业宗教。它随着企业的存在而存在，所有的成员必须竭力地信奉它，否则就会对企业和个人本身产生负面效应，直至发生“情死”的现象。而这种企业宗教，直接代表和体现着企业领导者的意志，顺者昌，逆者亡。有人不禁要问：企业文化不是可以改变的吗？是的，这并不矛盾。当你真能全盘改变它时，那你一定已经成为该企业的领导者；若只是部分影响和改变，那也是先成为领导者意志后的一种执行。
观点之五：民营企业的文化就是老板的文化。所以，我认为对于民营企业而言，企业文化就是老板的文化；对于现代化企业而言，企业文化就是管理层的文化；或者在未来的某一天，有可能称之为职业经理人的文化。对于民营企业未来可能的文化趋势，将在第四章中进行探讨，但绝非全体员工认可后才可以存在的文化，那一天恐怕永远不会到来。
二、X公司的文化特质与成因
本文以民营企业X公司作为典型和代表，对中国民营企业中普遍存在的文化现象进行论述，并透过现象看本质，分析其企业文化的特质和成因。
（一）X公司2002年初的自然概况
X公司成立于1996年，是一家主营金属材料销售的民营企业，专为国内大型钢铁企业提供代理销售服务。公司配有近两万平方米的室内外仓储场地，建有开平、切边、纵剪等四条年加工十二万吨板材及带钢的生产线，且为客户及时提供水、汽、铁运输物流配送服务。经过六年的发展，成为销售网络覆盖江苏、山东、安徽、上海、浙江、广东、福建等省市地区，拥有固定客户一千余名，年销售额近亿元的行业龙头企业。公司的人员构成和运作机制具有以下几个明显的特点：
(1)在公司员工中，老板家的各种亲戚占36%；
(2)员工中具备大专以上文化的占8%，高中以上文化的占26%，初中以上文化的占87%，小学以下文化的占13%；
(3)50岁以上的员工占35%；
(4)老板从经营到管理，从决策管理到操作管理，全部由他自己一个人说了算；
(5)核心管理部门是财务部，除了老板就是财务部说了算；
(6)财务人员薪酬待遇最高，销售其次，行政最低；
(7)公司没有战略目标，工作没有计划，没有程序，规章制度不全，工资、奖金随意乱定，销售价格随行就市；
(8)管理人员主要由亲戚朋友担任，从看门到烧饭，从财务到销售，特别是与钱有关的岗位；
(9)财务以算盘为主，简单计算机操作为辅；
(10)大量违规操作行为。
X公司除去与其它民营企业大同小异的正常经营和上述特征外，在企业发展过程和具体运作中的实际行为以及观念，还可以让我们切身体验到X公司，在企业文化各个层面上的特征。
1.不守诚信。企业在市场的诚信度是靠员工对客户的公司行为建立起来的，企业如果对员工不讲诚信，就不能指望员工对客户讲诚信。在对X公司的客户和内部员工的诊断调查中，一致反映最为突出的问题就是公司没有诚信。X公司的主营业务是钢材贸易，而钢材市场的价格每年都会有几次大幅的涨落，有时最大差价可高达每吨二千余元。X公司每年为了保证销量，都会事先与生产厂家签订大量的供货合同，以锁定相对的利润、品种和销量。可每当价格上涨时，特别是遇到价格暴涨时，X公司立刻翻脸不履行合同，要么延期交货，要么供货量减半，直拖到价格涨上去以后方才按高价出货。结果造成大量违约行为发生，官司不断，屡屡败诉赔款；甚至大打出手，市场行情一旦下滑，又逼迫员工厚着脸皮求厂家帮助跑货，以降底库存，加速资金回笼。而每到年底，X公司又不兑现对员工的承诺，擅自修改经营协议，以各种理由搪塞员工，不兑现或克扣员工提成和奖金。使得员工人心涣散，怨声载道，完全丧失工作热情。一些员工干脆暗中使坏，与外勾结，损害公司利益。使公司始终处于危机四伏之中。
2.信任危机。X公司的老板对公司内的任何人都不信任，所以常常采取人盯人的战术，在所有管理者和经营者，特别是外聘来的员工身边安插监视者。关键岗位只用自家的亲戚。老板的极度不信任导致员工的职业感丧失殆尽，加之老板不讲诚信，年初的承诺，到了年底就变卦，提成奖金不按承诺兑现。员工认为，即使做点手脚只不过是对自己劳动成果的自我兑现，决无半点羞耻感和歉疚感，发现了自认倒霉。此处不留爷，自有留爷处。而这些离去的员工，都因其业务能力强，或曾与其他民营企业老板早有过利益交换，今天刚下岗，明天就有新岗上，或者干脆自立门户当起老板来。因此，这种人盯人式的低级管理手段，只能是增加了企业完全不必要的人力资源成本，且效果甚微。结果造成X公司能够留下的只有三种人：一是能力低下，很难找到工作的；二是骑马找马，随时准备跳槽的；三是存在祸心，一旦时机成熟，捞一把或是破坏一下就走的。
X公司老板花了五年时间高薪聘请来一位曾任香港上市集团的CEO，同时兼任着他六家公司的总经理。老板有一次推心置腹地对这位CEO说：“有件事我一直百思不得其解，我观察你很长时间了，始终猜不透你心里到底在想什么。你既不争权又不夺利，实在有点不合人之常理。我觉得自己没有水平能够驾驭你，但让我把公司真正全部交给你经营又实在放不下心。我前段时间想找个专家班子来监管你，但接触后发现，一是他们都还不如你，二是成本又太高，再说我又怎么能信任他们呢？想来想去，还不如直接用你吧。”一语道出了民营企业老板内心的痛苦与无奈。他们认为只要是人就不可能不贪，只要能发现你的弱点就可以控制你。这个老板现在真的只重用了一个能力低下会吃回扣的工程总监，和一个曾开咨询公司在社会上骗不下去的总经理助理。
3.人治管理。一个人的精力毕竟有限，X公司老板长期如此的结果，使得企业始终处于家庭作坊式粗放经营。公司管理无人问津，他是内外交困，健康每况愈下，这又不得不让他走上人治的管理。当精力实在不够时，他就把权力交给那些所谓信得过的人。但这些人本身素质极其低下，更深深懂得他们在性格变化无常的老板心目中也只能是过眼烟云，所以一旦拥有权力，为所欲为，欺上瞒下，能捞则捞。搞得三个月财务报表未做，钱帐混乱，最终知道真相了，却由于公司长期以来大量的违规操作和隐私均被她们所掌握，奈何她们不得，只好牙打掉了往肚子里咽。
4.人际关系紧张。X公司的人际关系十分紧张。到处都是一帮一派，一伙一群，无事生非，相互拆台。老板家的亲戚与老板娘家的亲戚还各自为政。信息不交流，客户资源不共享，宁可生意做不成。人人都向老板打小报告。老板却乐此不疲，谁不跟他打小报告，便觉得此人与自已有距离，幼稚地认为这样所有人都会只忠于他一个人，以为这是控制属下最精明的方法，却不知道如此内耗的最大受害者就是他自己。
5.变化无常。X公司从来没有什么相对稳定的政策，老板的嘴巴就是公司的法律，说变就变，不需要任何理由。个人内在素质和外部制约条件的缺失，至使其没有基本的自律能力。年终先进员工评比，全凭老板意志决定，员工对此意见很大。有年公司效益不错，老板高兴之下忽然要开明一次，煞有介事地组织全体员工无记名投票选举先进员工，准备大张旗鼓的公开奖励。员工为此很是兴奋了一阵，从未有过地认真选举了一次，行政部门也及时根据选举公布的结果，做好了奖状奖品。可到了要开表彰会那天，老板发现得票第一名的员工竟然不是自己的意中人，立刻推翻重新指定名单。选举最终成了一场闹剧，根本没有起到丝毫激励的作用。
6.越级管理。X公司老板由于对人对事都不放心，无论大事小事事必躬亲，因此，角色错位，同时担当起企业的决策者、管理者和操作者，每笔交易亲自过问，所有风险一人承担，每分钱费用亲眼过目。但结果却成了全公司最忙、最累、效率最低、最遭人恨的人。工作没有计划性，常常是越俎代庖。过度的劳累加之情绪变化无常，使其思路不清，发出的指令常常十分混乱、自相矛盾，让公司管理者和员工根本无所适从。管理者的管理权威完全被剥夺，员工不服从管理，大家都以各种方式消极怠工，大量亟待解决的工作被一拖再拖。无序的管理必然导致极度的混乱，业务量大幅萎缩，销售额迅速下滑。
7.惧怕规范。公司要想做大做强，首先必需规范管理，责权利明晰，而这种规范不仅仅只是对员工的规范，更多是对企业行为和老板的规范。这就又让老板们感到恐惧。因为规范就意味着对随意性的制约，老板们把这种制约视作自己特权的丧失，在公司内自由意志的丧失。X公司也请咨询公司来做企业诊断和管理培训，时而搞搞公司改革，可每每新鲜不了两天就又故态复萌、重回老样。
8.违规操作。X公司企业文化的特质，必然导致公司存在大量的违法违规行为。从工程发包，产品销售，贸易成交，财务报表制作，到各种税赋的交纳等，始终存在着大量不同成度的违法违规行为。极度投机和侥幸的心理，法律意识和道德意识的严惩重缺损，使得这种行为难以自行终止，甚至愈演愈烈。
（二）X公司企业文化特质的成因
X公司上述的种种表现，恰恰构成了X公司企业文化的特质——本质特征。深入浅出地研究和分析，其主要成因有如下几点：
1.老板的个人价值观决定了X公司的企业文化特质。为了生存的员工们，不得不以实际行为来认可X公司老板的个人价值观，这就决定了X公司企业文化的核心文化——价值观；构成了X公司成文或不成文的幔层文化——组织文化；同时又自然形成了X公司的表层文化——外显文化，从而基本确立了各个文化层面的基本特征。对于种种不守诚信的劣行，充分体现了X公司企业文化的价值取向，就是见利忘义。X公司老板对此根本不以为然。另外，X公司的主要经营对象，都是类似的民营企业，老板们的价值观惊人的一致：唯利是图，见利忘义，只顾眼前，有现钱不赚是呆子！这种负面的相互影响，相互应证，不断重复和固化着X公司老板内心深处的这一错误价值观，从而导致行为上的恶性循环，交易双方形成爷爷孙子轮换做的尴尬局面。
2.老板自身的综合素质，决定了X公司企业文化的层次。老板个人的成长经历，性格特征，曾经受过的教育程度，包括家庭教育、文化教育、社会教育，形成了老板的世界观、做人原则、个人教养、道德标准、美丑界线、自我约束和认知能力，这一切构成了老板的综合素质。而当老板成为一个企业的统领者时，必然就决定了这个企业的文化层次，而不会为企业员工的个人素质所左右。也就是说：民营企业老板的境界有多高，这家企业的档次就有多高，民营企业老板的胸怀有多宽，这家企业的规模就能做多大。X公司老板初中肄业，由经营汽车配件起家，后从事钢材贸易发家，经历过三次失败婚姻，现拥有资产近亿元，性格多疑，好投机，怕规范，图虚荣，求迷信。在公司长年设有佛龛，虔诚供奉神像。打上老板烙印的X公司企业文化，就决定和制约了X公司的发展范畴，尽管公司的主营业务本身很好，也完全具备了进一步扩张和提升的资金实力，老板也一心想做大做强，但始终原地打转。显而易见，老板的个人素质制约了X公司对企业发展的第一资源——人力资源进行有效整合；老板的个人能力无法对可能拥有的市场资源进行有效配置；更缺乏对品牌、市场、客户、价格等一系列营销真谛的认知。X公司的经营只能凭着老板的惯性思维、经验感觉，以一种类似于菜场摆摊的简单原始手段，随行就市地运作，既没有对市场的预测能力，也没有对市场的抗风险能力；既没有对大量信息采集和接受的能力，也没有对大量信息及时处理和判断的能力；既不相信别人也不相信科学；哪儿还谈得上战略规划，人才利用，资源开发，公司发展呢？只能听天由命地求神拜佛。
X公司企业文化导致的凸显问题，也是民营企业的普遍问题，如人才极其匮乏，人才大量流失。人才市场并不缺人，是这些老板及其公司，既不具备对人才的鉴赏能力，更无容纳人才的宽广胸襟，就是招来了也不会使用，最终又留不住人才。X公司就曾走马灯似地招聘过一些高层管理人员，可这些高层管理对公司的人财物均无权过问，只能唯老板是从，因此其最大能力的发挥，也最多只能在老板的能力之内。如此这般，老板当然无法满意，结果只能走人。
民营企业的老板们时常慨叹，人才难觅。这些老板又总以为自己什么都懂，什么都可以做，既当决策者，又当管理者，还当操作者，其实根本不知道自己真正应该担当的角色和具有的实际能力是什么。老板自信心的不足，加上扭曲的成长经历和缺乏诚信的市场环境，让其产生极度的信任危机，无论从对人才的驾驭能力抑或是在维护个人虚荣心和尊严上，都让这些老板无法真心实意、心悦诚服地去接纳人才，留住人才，用好人才。因此，即使一些人才偶有机会进入此类民营企业，但在如此低劣的企业文化氛围中也难成气候，更不用谈发挥什么才华了；如再不能扭曲自我，主动适应，只能发生“情死现象”；如为了生存而去适应，迟早蜕变成蠢才；充其量所拥有的高学历、高职称、高背景，只能成为企业的点缀和粉饰。而对企业文化的提升，也就根本无从谈起。
3.老板的个人信仰必然成为企业的宗教文化。X公司的文化现象让我们看到，老板的个人信仰、追求，乃至好恶，决定了公司与员工之间的游戏规则，顺者昌，逆者亡。员工在公司里的生存与发展，完全取决于你对所有这些游戏规则的认可程度，以及对老板个人信仰、追求和好恶的态度。而这些出于生存动机考虑的认可行为，天长日久便形成了X公司企业文化的宗教氛围，和对员工言谈举止，乃至思维方式的无形约束力。X公司的老板在对员工的花费上是出了名的吝啬，但却不惜花几万元请来一尊巴掌大的泥菩萨放在办公室供奉，员工对此嗤之以鼻，不屑一顾，但却在老板及其家人面前佯装出也很信服的样子。
三、X公司的企业文化再造与成效
每一位CEO在民营企业走过的历程，实际上就是一个对民营企业文化不断再造的过程。而在这一过程中，尽管经受着艰难的历练和委屈，却又充满着睿智和成功的喜悦，当可喜的成效不断验证自己抉择正确的时候，那种无与伦比的成就感带来的是无尽的财富和无限的幸福。对民营企业文化再造的最大体会，就是必须始终不渝地坚持三个“不断改造”和三个“不断适应”。即：不断改造和不断适应老板；不断改造和不断适应员工；不断改造和不断适应公司。三者必须同时兼顾，缺一不可。而其中最最重要的就是对老板的改造与适应。以下是一些具体有效的方法和经验：
（一）对X公司企业文化再造的体验
1.守身如玉，接受监督。要想别人接受你，首先你要接受别人。那位CEO到X公司的第一天就宣布：自今日起，我自觉接受公司员工全方位的监督，任何员工只要发现我有任何损害公司利益的行为和企图，均可立即指出和越级投诉。同样，如果有谁让我发现在损公肥私，我将首先考虑对其采取法律手段。我反对“用人不疑，疑人不用”的人治观念，大力倡导“用人要疑，疑人要用”的法治观念，推行集团法治，公众监督。他私下对老板又说了一个原则，对你家里在公司犯错误的人，我都一概不处理。此举首先让老板放下50%的心来，他不必再躲躲闪闪的监督那位CEO，合作便有了愉快的开端，成功一半的基础。那位CEO始终守身如玉般地严于律己，任何与钱有关的事项，都做到绝对透明，且拒绝与任何客户在公司外单独会面。所有客户和公司员工对他个人的请客馈赠，那位CEO一概予以婉言谢绝，并及时向老板汇报。这种做法效果显著，在那位CEO任职期间，公司员工未发生过任何损公肥私的事件。老板对那位CEO的工作出给予了从未有过的支持。员工都不敢相信，老板会如此信赖一个外来的人。
2.放弃权力，先做实事。那位CEO始终强调一个观点：“一个优秀的管理者，永远只有建议权。”他以主动放弃决策权的高调姿态与平和心态，先把每一件经他手的事做好做实，不厌其烦地向老板汇报，充分满足老板的尊严感。随着时间的推移，老板都觉得过意不去，一个大型上市集团的CEO竟为区区小事向他请示。当那位CEO开始推行预算管理时，让老板可以清清楚楚地看到每一笔钱将如何使用，使用过程又会受到什么样的监督和制约，老板便主动将所有预算内的资金使用权交给那位CEO，自己也从一大堆繁杂的具体事务中超脱出来，开始了真正轻松的老板工作方式，每天有空打打网球和高尔夫。
3.处理危机，制定规则。通常，每个人都会有自己的惯性思维，而已经有所成就的老板就比常人更加固执和容易盲目自信，于是便有了“老板永远都是正确的”说法。要想让老板能够接受你的新观念，时机与场合的选择就显得格外重要。X公司由于长期不规范的操作，导致公司危机四伏，突发事件不断，给公司不断造成额外的损失。但尚可维持正常运作的经营利润，却掩盖了公司内外交困的矛盾。而正是处理公司危机，给那位CEO带来了了改造老板的许多良机。每当危机出现，别人逃避，那位CEO从不推诿，迅速摆平。但每解决一次危机，那位CEO都要不失时机地把危机的成因和可能的后果，详尽予以分析，向老板动之以情，晓以利害关系，随即制定限制此类事件再次发生的规章程序，让老板亲自签发，以书面的形式固化下来，使得X公司在不知不觉中走上了规范管理的正轨。借处理一起危机，出台了《项目招投标管理程序》、《公司合同审核签订程序》等一系列规章制度。这使老板不但全盘接受了那位CEO的管理方式，还大加奖励。
4.创造业绩，树立威信。企业的终极目标是赢利，再高明的CEO如不能给企业创造效益，也无法被老板所接受。CEO在老板心目中的地位是靠经济效益堆砌起来的，而在员工心目中的威望则靠其人格魅力。先抓效益，再谈管理；出了效益，再提要求。当那位CEO通过各种管理手段，把X公司的人力资源管理成本下降了54%，仅钢材贸易利润就提高了6倍，主营利润成长率达到113.48%时，把一笔笔帐算给老板看，并提出从增长的销售额中拿出5‰用来改善员工福利，但申明除他之外，立刻得到老板的同意。于是，那位CEO就这样将员工工资整体上调了45%，人均奖金增幅逾150%，并立法成文，建立了完整的薪酬福利体系，逐月、分季、按年严格兑现，公司上下一片欢欣鼓舞，大大激发了员工的工作热情。
5.谈天论地，莫谈私利。与民营企业老板可以什么都谈，但切记莫谈自己的个人私利。尽管老板总会对高层管理人员谈及提成、奖金、房子、汽车等事，但其骨子里只是要知道你的胃口有多大，欲望有多高，从而设计如何控制你的圈套。他们对所有大谈私利的人，都从内心感到极度的反感，尽管你的要求可能是百分之百的合理，甚至与你的贡献相比，只是微不足道。作为职业经理人，应更注重聘用合同规定的个人固定收入，而其他的则应该任由老板根据你的业绩自行决定。
所有人都说X公司的老板太吝啬，但他对那位CEO却是个例外，真不小气。他曾提出在不影响那位CEO正常收入的情况下，赠送其公司股份，被其婉言谢绝。那位CEO坦言，自己没有理由随意接受他辛苦创下的产业。他又提出给那位CEO买房补贴，同样被其谢绝。那位CEO说补贴是对困难而言的，自己并不困难，只能接受对其工作认可的奖励，除此之外别无他求。其他一些高层管理人员，总是跟老板要提成谈奖金，结果既伤感情，又难兑现。道理很简单，你的境界不高，如何提高老板的境界？你的胸怀不够宽广，又如何让老板对你胸怀宽广呢？
6.事实说话，再造文化。每一个职业经理人都应该记住，无论对老板还是员工，要用事实说话。当那位CEO做成事之后，将所有花去的钱财，获取的利润，节约的成本，赢得的声誉，规避的风险，化解的矛盾，提高的效率，转变的风气，以及已经成文的运作程序和规章制度，一件一件，一笔一笔，写好算清，向老板和员工一一阐述，为何这么做，如何这么做，这么做或不这么做的利弊得失是什么，面对今天已取得的成效结果，让他们自己抉择是否应该继续坚持，不断深化。而无论他们如何抉择，X公司的企业文化已经被那位CEO再造，因为X公司如今的局面和变化已经证实了一切。至于这样的企业文化在X公司能够维持多久，今后将走向何方，那已超出了那位CEO的职责范围。
（二）对X公司企业文化再造的成效
那位CEO自2002年接管X公司一职以来，从建立新型企业文化入手，创建虚拟集团运作模式，针对企业自身特点及不同产品特性、环境状况、市场需求等客观因素，适时制定科学合理的组织架构、运作程序、规章制度及各种监控、考评激励机制，将以X公司为母体公司的数家民营企业整合成六家公司，并使其由家族作坊式运作全部转型为现代企业管理，使其公司原有的人际关系复杂、管理混乱、效益低下、经营不善、市场萎缩、形象欠佳等落后局面得以彻底改变。其中，通过市场细分，深度分销、定额返利、业绩奖励等措施，使得市场份额逐年增加；仅钢材贸易利润就提高了六倍，年销售额逾四亿元；通过低本可视现场管理、降低库存、提高周转、绩效挂钩，奖罚严明，使得主营利润成长率高达113.48%。房地产开发迅速扩张，新创建了一家房地产公司；先后建成了两个优质楼盘；并通过全程营销策划，将楼盘销售以同地区高价位全部销完，使公司获得了丰厚的利润回报。还通过资本运作及并购，低成本获取了一定的土地资源，为房地产公司的可持续发展奠定了基础。由于管理因地制宜，科学、合理、到位，使得企业整体运营成本大幅下降，员工福利待遇大幅提高，其中仅人力资源成本就下降了54%，员工工资整体上升了45%，奖金增幅逾150%。在此期间，那位CEO凭借多年钻研和积累的专业知识和实践经验，为企业处理了大量的法律案件和重大问题，直接为公司节省了逾千万元的资金。那位CEO在任期中做出的业绩，已得到了企业所有者——老板，和广大员工的一致认可。以下是X公司的显著变化：
1.核心理念的变化。X公司现已确立了完整的企业文化核心理念：企业宗旨、企业理念、企业精神、企业口号、企业战略、企业价值观、行为准则。建立了简捷高效的组织架构，完善的运作程序，健全的规章制度，合理的市场定位，以及激励机制和考评体系等。对外树立品牌形象，统一制定标准合同，严格审核签订，诚信守约履行。
2.管理权限的变化。X公司已实行分权管理，行政、财务、业务三条线相对独立，相互监督，相互配合。
3.经营模式的变化。X公司现已完全改变了以往家庭作坊式经营管理模式，一改以往无目标无计划的混乱局面，制定了公司近期、中期经营目标，并根据经营目标的要求，制定了相应的年度、月度计划，按周检查考评工作进度。
4.办公管理的变化。X公司已实现办公自动化，行政、财务、业务均已采用计算机管理。
5.人际关系的变化。在大力倡导“单纯人际关系，提高工作效率”之下，X公司的人际关系已逐步变得较为单纯，打小报告的歪风已被遏制，难成气候。
6.人员结构的变化。X公司员工中，具备研究生以上文化的占5%，本科以上文化的占27%，大专以上文化的占70%，中专以上文化的占86%；50岁以上的员工占3%；老板家里的员工占13%。
7.资金实力的变化。X公司的经营资金现已全面进入良性循环，仅销售流动资金已达1亿元人民币。良好的财务状况，使公司近年来一直具备中国人民银行三A资质。
8.客户群体的变化。在X公司的客户群体中，现已拥有一大批大型制造企业，从而使得X公司的客户群体已卓然不群。如斯太尔、四川红棉、武汉二汽等重型汽车改装厂，以及南京造船厂、金陵造船厂、红旗造船厂、扬州造船厂等长江沿岸众多的造船企业。
四、民营企业未来可能的文化趋势
随着中国市场经济的不断发展和完善，法制不断的建立和健全，进入WTO后国际经济秩序对国内企业的严格要求，中国民营企业的文化势必为了生存的需要，不得不从本质上发生根本性的变化。X公司企业文化再造后的成效和结果，为我们揭示了中国民营企业未来可能的文化趋势：
1.市场经营法制化导致民营企业规范化。未来中国民营企业面对的市场，将是一个与国际接轨的法制化市场。这就要求中国民营企业必须首先做到内部管理的规范化，严格遵守国家法律法规，合法经营，恪守诚信，一旦违规操作，必将被淘汰出局。
2.管理规范化导致民营企业人才市场化。企业管理的规范化就必然使得中国民营企业，彻底摆脱以往那种陈旧的家族作坊式经营管理，必须淘汰那些素质低下、缺乏现代技能和职业道德的家族成员，以大批的现代化人才取而代之。而实现这一要求，最迅速最低廉的方法就是人才市场化，以一种开放宽广的胸怀，广纳天下英才。
3.人才市场化导致民营企业经理职业化。这就要求中国民营企业像外资企业一样，从人才市场直接引进具有特殊专业技能，并被社会认可具有相应执业资格的职业化经理人。
4.经理职业化导致民营企业文化现代化。我们可以乐观地相信，一个大量拥有职业经理人的中国民营企业，必定拥有一个现代化与时俱进的先进企业文化。对于现代化的中国民营企业来说，企业文化已不再只是老板的文化，而是企业管理层的文化。由此推论，中国民营企业未来可能的文化，就是中国职业经理人的文化。
目前，中国的民营企业老板们已经开始觉醒，纷纷参加MBA、EMBA等各种专业培训班的学习，希望通过自身素质的提高来寻找企业发展的方向和出路。一些本来素质较高或是悟性极高的民营企业老板，现已率先跨入现代化企业的行列，他们的团队早已摆脱了家庭作坊式管理，人才济济，观念超前，事业蓬勃，文化优良。这些现代民营企业在中国，虽在数量上仍只是凤毛麟角，不具有普遍的代表性，也不在本文论述的范围之内，但已有力证实了中国民营企业文化的未来发展趋势和必由之路。当然，这种变化尚需时日，可能是缓慢的，分区域进展的，如香港、台湾已经走到了前面，广东、北京、上海紧随其后，浙江也已超越江苏。浙江的民营企业老板已经意识到，要想民营企业稳健发展，必须自我约束，改变企业文化。这可能也是今天的浙江民营企业比起江苏民营企业，做得稍好的原因之一。
［收稿日期］2005-08-29