摘要：现如今，在我国城乡经济一体化深入发展的大背景下，国内供电所的宏观和微观环境的一些变化要求供电企业对其发展方式做出相应的调整。企业在实施一体化管理方案后，快速提升农电业务专业化管理水平、提高管理水平及企业竞争力，取得了很好的经济和社会效益。
关键词：供电所；业务一体化；管理；实施；成效
引言
当前，电力体制改革加快推进，市场主体和客户对电力营销服务提出了更新、更高的要求。国网供电公司高度重视供电服务工作，但部分供电所仍然存在基础管理薄弱、人员服务意识不强等问题，制约了供电所整体管理水平的进一步提升。建立营配融合现场综合作业一体化管理机制，能有效解决供电所管理中存在的突出问题，切实提高供电服务水平。
1基于业务流程的企业风险管理的实施背景
1.1目前企业风险管理存在的主要问题
风险管理作为现代企业创新管理手段，必须将其系统化地落实到企业日常业务流程中，根植在企业的价值链上，从而主动应对和管理各种风险，但目前诸多企业的风险管理尚处于被动式的事后管理，风险管理整合性、系统性不强，主要存在以下问题：风险管理缺乏明确的目标；业务部门主动感知风险的意识差；风险管理缺少与现有管理的耦合；风险管理落地难，缺少着力点。
1.2企业风险管理与业务流程之间的联系与整合
图1业务流程梳理与优化路径图
企业业务流程如同一个个串联电路图，资源的不断输入就形成一套持续“供电”的工作流，实现从端到端来解决跨职能、跨部门的复杂问题。业务流程五要素之间环环相扣，形成目标明确的闭环管理模式，保障企业各项业务规范化、流程化、持续性和系统化。关于业务流程的概念，不同的管理学家给出不同的定义，总结归纳起来，业务流程是指围绕企业目标有序地进行一系列活动以产生某种特定结果的过程，是一系列逻辑相关的跨越时间和空间的活动集合。企业的运营与发展就是由一系列业务流程组成的集合，支撑这些业务流程运作的是一个个业务流程中的活动或“子流程”。企业风险管理强调以企业发展战略及经营目标为出发点，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全风险管理体系，从而为目标实现提供合理保障。企业要想高效有序运营，需要以业务流程为脉络，为风险管理提供一个理想的接口，将风险管理的理念和方法嵌入业务流程中，实现风险管理与企业现有的管理系统在功能上有机耦合，从而突破传统管理的各种“信息孤岛”，达到“1+1>2”的效果，进而有效改善流程绩效，提升企业价值创造能力。
2基于业务流程的企业风险管理的实施途径
2.1业务流程梳理与优化
流程是企业创造价值的途径，是利用资源将输入转化为输出的一组相互关联的活动过程。业务流程梳理是从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程的充分显性化，是基于业务流程的一体化企业风险管理模式的必要条件。一般来讲，首先要结合企业战略目标顶层规划流程架构，并将其视为风险管理工作的骨架与脉络，进而基于一级流程目标或客户需求去识别从起点到终点的完整价值链创造过程，从而将业务现状进行还原，将管理思想、思路模型化，形成流程架构图和流程视图（见图1）。其次，从企业的各级业务流程出发，与管理层进行充分沟通，确定企业的业务流程梳理所需要达到的目标以及精细程度。通过与不同层次、不同岗位的人员进行深度访谈，梳理现有各级次业务流程，并从业务流程中分解出工作流程以及其中可能存在的风险点。通过对现有管理制度、工具、以及员工执行情况的调研分析，了解风险管理在实际工作中的落实情况，形成业务流程清单。
2.2梳理风险点，建立风险控制矩阵（RCM）
根据流程架构图、流程视图和业务流程清单，通过梳理风险点，建立风险控制矩阵（RiskandControlMatrix）（见图2）。这一过程遵循业务流程“端到端”的途径，首先以业务流程目标为出发点，从流程步骤走向进行风险思考，结合控制点识别出风险点。将识别出的风险点匹配到各环节业务流程中，而对那些无法与流程匹配的风险，要进行进一步的分析，确定是风险颗粒度的问题，还是确实无法映射在业务流程中，这样就能够梳理出两类风险：一是可以映射到流程中的“业务流程内风险”；二是映射不到流程当中，但有可能通过流程来控制的“业务流程外风险”。其次针对梳理出的两类风险，从流程的始端对风险进行辨识评估和内控诊断，然后实施风险分析与缺陷认定，建立起风险管理与业务流程的接口，并在这个过程中对重点业务流程进行确定和明确，将控制点落到实处，最后对风险信息与业务流程一一对应的关系进行绘制出“风险控制矩阵”（见表）。“风险控制矩阵（RCM）”是后期实施风险信息化的核心表单之一，它以表单的形式呈现，细分到各个业务流程，并建立起与风险之间的接口关系，是利用IT手段实现风险智能管理的基础。
表 风险控制矩阵（RCM）示例
2.3实施风险管理流程
2.3.1风险评估。
风险评估的目的是通过科学的方法确定风险管理的重点，是企业根据经营实际，制定风险评价标准，定期对风险控制矩阵中的风险进行定性和定量评价，确定风险水平等级和重大风险的过程。一般按风险发生的可能性和影响程度两个维度进行打分评价，按照风险水平=可能性*影响程度，计算出风险水平等级，形成风险水平等级大小排序，根据管理层风险偏好和风险承受度，选取若干数量排序靠前的风险作为需要优先管理的重大风险，这些重大风险即是那些影响流程目标达成的关键因素。
2.3.2风险管理策略及应对方案制定。
通过评估确定的重大风险，企业要根据当期总体经营目标，制定重大风险管理策略及应对方案，包括基本策略（风险转移、风险控制、风险规避和风险接受）和一整套的应对措施。同时，要针对流程目标的实现，将流程中的业务风险点进行“风险指标”设计和分析，建立可量化的风险监控预警指标及承受度区间阀值，利用风险监控预警指标和业务系统进行对接，保证业务流程的执行数据能够第一时间影响预警指标的变化，以切实达到风险预警的作用。
3达到的效果
一是通过划区域管理，加强了现场作业管理，发挥了营配人员组合优势，实现了供电所末端业务融合，提高了服务客户效率；二是工作任务到小组，关键指标到人，强化了员工责任感，工作变“被动”为“主动”，提高了工作执行力；三是逐步打造了业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所，有效提升了服务效率和整体服务水平；四是员工绩效与工作业绩挂钩，体现了“多干多得、干好多得”，提高了员工工作积极性；五是优化了任务分工，细化了责任落实，供电所业务一体化管理机制实用可行，管理模式公平公正。
结语
基于业务流程的一体化企业风险管理不仅是具体业务管理的创新，更是一种管理融合的升华，具有较强的精细化与规范化，通过细化分析业务流程，将各项业务进行有机串联，明确各级组织、各个岗位在实现企业战略目标过程中的“权责利”关系，体现了风险管理对于资源的平衡与整合，不仅融合了业务流程与风险管理两者的要素，还通过业务流程搭建起企业中各“信息孤岛”之间的桥梁，固化与显性化风险管理工作流程，促进风险控制措施能够真正“落地生根”，形成一种多维度立体式的创新管理机制。
参考文献：
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[3]马正凯.基于风险链的企业风险管理过程研究[J].西安财经学院学报，2017（5）.
论文作者:史瑶
论文发表刊物:《建筑细部》2018年第26期
论文发表时间:2019/7/17
标签：业务流程论文; 风险论文; 风险管理论文; 供电所论文; 企业论文; 流程论文; 业务论文; 《建筑细部》2018年第26期论文;