摘要：专业化管理系统不但是电力工程管理的中心控制系统，还是电力工程和电力基建工程施工中的重要角色，只要从安全、质量、进度、成本等多方面进行管控，消除管理真空，就能达到集团化管理的要求，实现“即投、即稳、即盈利”的建设目标，进一步发挥管理平台的专业化效应，为企业取得良好的发展，较好的经济效益。
关键词：电力工程；专业化管理；构建与实施
1、专业化管理系统构建与实施的背景
1.1工程管理新要求
国内电力行业不断涌现新生力量，有着良好的发展前景，尤其近两年来，电力工程的发展进入高速轨道，掀起电厂项目建设高潮。公司于2014年，在建项目装机容量约400万千瓦，实现投产容量153万千瓦，同年在建项目8个，在整体业务量大幅度增长的情况下，原来由电厂自行组织电厂基建的工程模式已越来越难以发挥集约效应，出现了管理的“稀释”，效率低下等问题，制约企业快速发展同时，随着集团各新建电厂的快速发展，高素质工程管理人员和基建技术人员的大量短缺，也为该公司工程管理专业平台的打造提出了新的更高的要求。
1.2管理模式提出专业化要求
公司工程管理主要为业主提供项目前期策划、工程过程(安全、质量、进度)管理、项目竣工验收、项目创优等全过程服务，业主只需配备少量设备管理人员参与工程管理，既节省了大量的施工期管理人员数量，又降低了工程造价迅速推广，执行集团各项基建管理标准，并保证制度的落实，有效统一各项目工程管理理念和工程管理水平，对工程管理模式提出了更为专业化的要求。通过工程管理专业化平台来管理各基建项目，可以避免各项目工程管理水平出现参差不齐的现象。有利于有序的提高集团各项目的工程管理水平，建成投产更多的质量一流的优质机组，实现“投产即稳定，投产即盈利”的建设目标。
1.3专业化管理平台提供了机遇
电力企业的基建项目是一个技术高度密集的综合性工程，在保证工程安全、质量和施工进度的前提下，有效的控制基建期的建设成本，实现电厂利益的最大化，达到“投产即稳定，投产即盈利”的最终目标，是电力企业具有强大竞争力的必由之路。而工程专业化管理模式的构建正好解决了集团公司专业的工程管理人才缺乏的难题，为集团公司提供了大量的工程管理经验丰富的高素质管理人才。集团公司集结一大批集团历年投产电厂从事工程管理多年、经验丰富的基建工程管理人才，可为集团基建项目提供优质高效的工程管理服务，解决基建项目工程管理人员缺乏的问题，为该集团公司提供了难得的发展机遇。
2、专业化管理平台的构建与实施
管理目标的实现是一个动态过程，即围绕项目前期策划、招投标阶段、施工图纸设计阶段、施工阶段，将设计单位与施工单位联合起来，形成“强强联合体”，最大限度的发挥各单位的优势与协作潜力。而要最大化的促使管理目标的实现，需要从以下几个方面着手：
2.1建立全面、科学、合理的管理体系，优化业务流程
第一，完善制度体系。对原有制度体系进行全面梳理和审查，建立规章完善、流程顺畅、操作简明、考核严谨的制度体系，对管理目标的有效实现具有重大的意义。目前，某些集团公司工程管理共编制6大项(基建前期准备与策划标准、施工管理标准、安全管理标准、质量管理标准、调试管理标准、档案管理标准)。40条基建管理标准，涵盖工程管理前期、过程控制、收尾等全过程，已成为指导工程管理实施的依据。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆而工程管理是一个动态的过程，常常会出现一些预料之外的情况，所以建立一个全面、科学、合理的管理体系对工程管理目标的实现有着至关重要的作用。
第二，优化业务流程。对原有的业务流程进行优化，详细描绘了4个内控业务流程图，标注出5个风险点，19个关键控制点，建立起具有自身特点的高效、协调的现代管理流程，对管理目标的实现也是很有意义的。集团公司可以在设计、建造、施工等几个主要环节中，将设计前移，将基本设计的工作范围延伸，将主要设备标书和结构材料清单都在基本设计阶段提交，加快设备采购进度，同时设计之间相互渗透，使设计能够直接满足现场施工的要求。
第三，整合管理体系。在管理体系整合之前，IOS9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系、HSE管理体系等多种体系并行，不能很好的相互衔接协调，难以真正有效实施。集团公司应严格按照“三标一体”认证的“简化流程、降低成本、提高效率”要求，实施管理体系的整合，以环境、安全、职业健康体系为基准，将其他体系的要素纳入其中，整合各项工作，实施一体化管理，理顺工作之间的接口，实施统一的管理手册和程序文件，建立全新的管理体系平台，促使管理目标达到最优化实现。
2.2优化项目组织结构，保障资源的协调调度
工程管理以项目部管理为核心，实行生产管理领导下的项目经理负责制：第一，实现项目管理人员的优化和共享。专业项目管理团队的有效运行，能够统筹兼顾项目的计划、成本管理和施工管理工作，改变原来项目管理人员分散的情况，避免项目管理资源的浪费。第二，缩短指挥链。通过项目管理团队与业主和施工单位的联合，保证有效沟通，科学合理运作，不断对工程进度、建造及时序进行调整，既保证了项目按节点完成，又确保了管理的灵活性和资源的充分利用。第三，完善解决了业主与项目部在资源分配、目标期望之间的冲突，项目部能够与业主单位有效合作，高效完成项目建设。第四，加强对综合性人才的培养。充分调动工程管理项目部人员的工作积极性，促进双方管理人员高度融合，形成合力，实现“1＋1＞2”的局面，为工程管理顺利运行打造良好的组织基础。
2.3抓好全面基础管理，确保项目各阶段目标的实现
第一，项目前期策划针对不同项目特点，结合项目所处地域、技术特色、投产时机等因素，制定每个项目的质量目标、安全目标、进度目标，确保后期工程管理紧紧围绕最高目标而执行。第二，项目技术管理成立工程项目部、业主各部门、监理、施工单位参加的专业技术小组，定期开展活动，及时解决各专业施工中发现的难题、难点，使其作为专业技术权威组织的作用充分发挥。第三，项目安全管理。坚决贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”方针，以“安全生产无事故、基建安全生产达标评审一级”为目标，以创建“集团安全文明施工样板工地和省级绿色施工文明安全样板工地”为手段，牢固树立“本质安全”理念，全员、全方位、全过程管控，积极开展基建项目安全生产标准化达标评级工作。第四，项目质量管理。以“高标准达标投产、获中国电力优质工程奖、争创国家优质工程奖”为质量目标，促使工程创优工作稳步推进。以集团全面开展对标管理为契机，根据创优及质量指标要求，分阶段、分专业逐步开展工程质量对标工作，为建设一流精品工程夯实基础。第五，项目进度管理。采用“大监理，强业主”管控模式，安排专人使用P6进度管理软件，并加载图纸、设备、大型机械等资源，严格控制关键路径的施工进度，并对施工进度进行实时更新，跟踪关键路径的变化情况，确保工程项目进度的顺利实施。
3、结语
借助ERP系统，提高基础管理水平。积极配合集团进行基建ERP项目试点工作，从计划管理、进度管理、招投标管理、合同管理、物资管理等业务，实现基建项目的全过程管理，多批次、大范围的接待其他企业的ERP调研工作，通过工程的运用与完善，提高工作效率，降低管理成本，从而提高施工现场的基建管理水平，为基建ERP系统在集团的推广应用奠定基础。另外，建立统、集成的信息化管理平台。公司可以在集团办公协同管理系统增加工程管理模块，增加《工程联系单》、《质量消缺单》、《安全文明整改单》等在线办理功能，给施工监理、各施工单位配发相应权限账号等措施，提高工作效率，并为工程施工管理做出贡献。
论文作者:李季
论文发表刊物:《电力设备》2018年第25期
论文发表时间:2019/2/13
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