马丽瑢
金平县住房和城乡建设局房地产交易中心 云南 金平 661599
摘要: 在房地产行业中，多项目开发管理模式所作出的贡献是绝对不容小觑的；利用多项目开发模式，可以提高项目管理能力，进而促进房地产开发企业的核心竞争力，帮助其更好发展；根据当前房地产行业的发展态势来看，多项目开发模式将会成为促进房地产企业蓬勃发展的必然选择，对房地产企业来说，这也是降低成本的重要手段。
关键词: 房地产管理; 多项目开发模式
一、多项目开发模式在房地产企业中的各种可应用型
(一) 项目管理型
多项目开发模式在房地产管理和开发中的应用多以项目管理型模式为主体，一般而言，在公司设计各种职能岗位进行开发管理，包括设计、工程、销售、拓展等岗位；该模式具有如下优势:当外界环境发生变化时，能迅速作出反应；其劣势是:一旦总部无法全面控制项目，资源就会被大量闲置。
(二) 职能型
房地产开发项目一旦进入建设阶段，其管理工作将会进入不同阶段，简单来说，房地产项目的经营与管理方式都会发生变化，企业中的各个部门必须根据自身实际情况，按照各自职能，适时进入项目管理工作中；在具体管理时，总公司只不过是一级监管区域，具体管理工作要由其它职能部门根据项目设计、建造、销售、拓展需求来完成，经过统筹规划之后，将内部资源合理利用，力求在分工上集中力度来反复利用各类资源。
(三) 矩阵型
企业对市场的灵敏度可以利用矩阵式管理模式进行提升，这种管理模式应用到项目中，可以让其成员根据外部环境变化情况作出相应安排，以便将各种资源合理配置，避免不必要的资源浪费或资源闲置；在实际应用中，矩阵式管理模式具有如下弊端:因双重领导的缘故，在具体工作中容易产生分歧、引发矛盾，若是一不小心，就会对企业内部管理造成负面影响，且十分严重。
二、多项目开发模式管理应用于房地产企业中出现的问题
(一) 未合理配置资源
资源合理配置是保证房地产企业拥有顽强生命力和强力竞争力的基础，房地产企业若要在激烈竞争的市场上获得市场占有率，保证可持续发展，就必须对各类资源进行合理配置；只不过，我国目前许多房地产项目在开发时，根本没有对资源进行优化配置，有些企业直接不具备合理配置各类资源的能力，进而导致资金短缺、资源浪费，甚至某种资源还出现紧缺，给房地产企业发展带来了不利影响。
(二) 未健全规章制度
近些年以来，房地产行业迅速崛起，只是各种规章制度依旧尚未完善，在项目开发时，上下级责任重叠、平级权利相互倾轧等状况频发，导致内部员工关系出现极度不协调；除此之外，因房地产行业发展迅速而导致其员工快速增长，但从业人员却不具备稳定性，总是出现经常性人员流动，间接使行业层级出现混乱，据调查，其销售部门对人员素质要求并不高，而且在工作分配中还存在诸多漏洞，使得员工工作经常性重叠，工作效率受到严重影响。
(三) 未明确战略发展目标
就发展战略而言。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆房地产企业的战略是多方面的，包含了产品发展规划战略、市场发展战略、区域发展战略等；战略发展规范就是房地产企业发展的方向标，一般而言，在项目开发初期，所有房地产企业都会制定明确的发展规划；战略发展规划的制定，要先明确发展目标，再确定区域发展情况，对项目所在城市的商品房空置率进行分析，第三步才是确定项目所在城市第三产业的比重；第四步才是制定准入顺序安排表；在制定产品发展规划战略时，应当明确项目规模、产品模式；值得注意的是，这些都必须在项目开发初期进行明确，一旦盲目扩张，就会造成管理混乱。
(四) 未规范项目开发流程
简单而言，房地产开发项目就相当于一个产品，若企业没有明确的考核目标，企业就很难确定管理和监控目标；除此之外，企业若是没有规范的开发流程，企业的开发项目就容易存在隐藏风险，对房地产开发项目来说，这是极其不利的。
三、多项目开发模式应用于房地产管理中的策略
(一) 选择合理的项目管理模式及组织
在当前形势下，房地产项目开发和运作的关键是项目管理模式是否合理，此外，当前项目管理人员所关注的核心是项目式、职能式、综合式的管理模式和工作流程；当前管理模式中，最为重要的模式是职能式管理模式，它主要利用专业化技术和智能化技术来对各项工作进行综合管控；职能式项目管理模式要求的是高度专业化管理，在项目管理过程中，该模式能够促进资源的反复利用，但部门之间频繁交流，导致决策缓慢，一旦同时运作多个项目，各种矛盾就会出现；项目式管理重要性次之，顾名思义，项目式管理指的就是企业作为开发主体，其下面往往会设立设计、开发、销售、拓展部门基于这一管理模式，当外界环境出现变化时，项目可以迅速反应；只不过，这一模式下，总部并没有太大控制力，项目内部因此隐藏着巨大风险，当同时运作多个项目时，资源就会大量限制。矩阵式管理模式在三个模式中重要性最低，但并不表示它不重要，这一模式是项目执行的责任主体，需要为各个部门提供源源不断的资源。一般而言，项目部的人员多从其它各部抽调、临时组成，其成员不仅要对项目部负责，还要对其部门经理负责；虽然上述模式可以有效避免资源闲置或浪费，但双重领导的弊端也是显而易见的。
(二) 建立权责分明的权责体系
权责体系需要保证权责分明，也就是说，建立权责分明的权责体系，有利于解决房地产企业运作多项目时的权责不清问题和领导双重问题；一般而言，解决这两个问题可以从部门职责、业务流程等方面进行体系构建；利用部门职责这一维度，可以将部门与部门之间、部门与项目部之间的权责区分开来；利用业务流程这一维度，可以在项目开发过程中细分公司权责，将其落实到具体环节，根据两个维度之间存在的交叉，可以将项目开发过程中各个部门负责的关键事项确定下来。
(三) 明确业务流程体系
房地产开发的价值链是业务流程体系得以明确的着眼，这一个个基于项目本身及其工程管理和产品设计而建立的价值创造流程模块，该模块建立之后，就可以对市场变化进行灵活应变；当然，也要从管理支撑的角度来建立起一个基于采购与成本的流程模块，一般而言，与房地产开发价值链越接近，风险就越大，只不过，纵观房地产项目管理情况，质量与利润才是决定性因素，也就是说，成本策划才是管理核心，业务流程明确才可以控制风险。
四、结束语
综上所述，我国房地产企业仍旧处于新型市场环境中，企业若想在其中占据有利地位，必定要明确其产品开发模式；综合来看，房地产企业当前最为有效的管理模式应当是多项目开发模式，详细地说，房地产企业应当根据自身特点来应用多项目开发模式，只有这样才能提升核心竞争力，增大市场占有率，最终实现战略发展目标；据此看来，房地产企业应该抓紧项目开发机遇，全力进行制度建设，积极对各项工作进行监督管理，进而推进多项目开发管理工作发展，最终为经济发展和社会进步作出贡献。
参考文献
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论文作者:马丽瑢
论文发表刊物:《防护工程》2018年第25期
论文发表时间:2018/12/4
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