五谷道场的兴盛与衰落，本文主要内容关键词为：谷道论文,兴盛论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从名不见经传到鼎盛辉煌，再到危机重重，完成这种民企发展的“过山车”式嬗变.方便面黑马品牌——“五谷道场”只用了短短3年时间。“五谷道场”2005年11月面世，当时投入3亿多元一举成名；次年全国销售额超5亿多元，达到辉煌顶峰，2006年，“五谷道场”的品牌企业——中旺国际投资集团有限公司以近三年20.03%的增长速度获得第五届成长企业百强冠军，成长速度超过了第一届百强冠军蒙牛当年的19.47%。然而，快速成长也潜伏着危机，最终被中粮集团收购。其兴衰原因何在？
一、成功的差异化定位
2004年，中旺集团北京五谷道场食品技术开发有限公司注册成立，并于2005年正式运作。2005年3月，号称投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地奠基开工；同年10月，五谷道场正式上市。当时方便面市场的大环境是中低档方便面的利润每包只有1分钱。一直埋头征战在中低端市场的中旺集团，越来越不满足低端方便面的微薄利润。但在当时，康师傅和统一占据了中国高档方便面市场的80%。怎样才能击败强大的竞争对手？王中旺绞尽脑汁解答这个问题。毫无疑问，如果想有所作为，一定要有一个非常规策划，能够使自己的产品异军突起。这就有了后来的五谷道场非油炸方便面。“非油炸”这一突破点不仅颇有想象力，而且也有反传统的破坏性，与国内清一色的油炸产品彻底划清了界线，五谷道场的成功在于：
1.差异化定位，赢得顾客的心灵。“五谷道场”非油炸的定位广告通过传播特定的定位信息，使非常关注食品健康的消费者从消费大众中分离出来，聚集到产品的周围。从2005年11月起，广告中的代言人陈宝国，一身《大宅门》里的白七爷装扮，将仆人端上来的一碗油炸方便面一把推开：“我不吃油炸的方便面！”随后拿起“五谷道场”说道：“这才是非油炸的健康方便面！”画面最后定格在“拒绝油炸，还我健康”这样的字眼上。陈宝国那看似脱口而出的“我不吃油炸食品”和那不经意的羽扇一拨.在方便面市场掀起了巨澜。一时间，“拒绝油炸.留住健康”的广告，几乎一夜之间出现在电视、报纸、户外等媒体。随后，一场关于“油炸与非油炸”的争论急剧升温，从方便面企业到行业协会，所有矛头均指向此前名不见经传的五谷道场。作为这场风波的主角，五谷道场始终没有回应来自各方的声讨。相反，在沉默了两个多月后，悄然将广告词改换成“非油炸更健康”，收起咄咄逼人的锋芒。短短6个月后，羽翼渐丰的五谷道场，其销售队伍一下子扩张到2000多人，在原本有限的市场蛋糕上狠狠切下一刀。事后，这一营销定但被业内评价为“‘以弱搏强”的经典案例，五谷道场也因此被列入2005年中国营销策划50强。定位理论的灵馥是要在预期消费者的头脑中发现仍存在的市场盲点，即找出市场中仍存在的空隙。定位最终的结果就是在消费者心目中占据无法取代的位置，让品牌形象深植于消费者脑海，一旦有相关需求，消费者就会开启记忆之门、联想之门，自然而然想到它。五谷道场在众多方便面企业都在细化“口味概念？市场的时候，独树一帜地推出非油炸方便面，吸引了广大消费者的高度关注，更是在方便面市场上开拓出一条区隔于传统企业的新领域，这是对在国内盛行20多年的油炸型方便面的一种颠覆，实现了对市场的区隔，建立起了巨大的概念差异，达到了品牌定位的主要目的。
2.差异化命名，体现文化底蕴。五谷道场把握住了品牌建设的方向，主打“文化牌”，把自己的产品融入中国源远流长的面食文化当中。在五谷道场看来，“五谷”本身就具有极大的东方文化色彩，与“道”具有天然的内在渊源：“五谷”是健康营养的物质动力本源，“道”是中华智慧文化的精神动力本源，讲的都是一个“顺应自然”，“场”则是由五谷健康饮食到道法自然所构筑的从物理到人文、天人合一的健康快乐与和谐社会的场所和乐园。“希望它不仅是顺应自然五谷膳食健康本源的回归，更是道法自然中华智慧文化本源的回归。”五谷道场如此表示。把自身产品五谷道场方便面融入到中国源远流长的面条文化当中，并把这个品牌概念进一步提升，五谷道场做得可谓“润物细无声”。
3.差异化包装，争夺顾客的“眼球”。顺应道学思想，五谷道场的碗面包装颜色出人意料地以黑色为主，四方碗形设计，与现在流行的红色、圆碗大唱反调。通过科学设计，柔和的黑色看起来质地并不光洁，不会黑得刺眼而让人失去食欲。更为重要的是，五谷道场选择的颜色和形状在色彩缤纷的方便面货架上极为显眼，更能争夺到消费者的“眼球”。商标整体采用欧美流行人物与环境结合的设计图案，无需语言解释就可直观地读懂品牌和产品的属性，即农场与食品、自然与绿色、健康与原野等。在包装盖上采用的橙色、绿色、黄色和砖红色等，都有各自的代表意义，象征五谷道场自然本真的企业文化。农夫手捧收获的五谷，代表人与自然的完美结合、相辅相成、融为一体，体现出五谷道场“五谷为养，健康生活”的品牌定位。
二、不计成本的急速扩张
方便面业内盛传过这样一句话：做方便面可以让一个企业迅速壮大，也可能顷刻间死掉。在产品甚至竞争手段同质化的方便面业，五谷道场的膨胀速度非同一般。在王中旺看来，这一方针就是在创业初期，面对竞争激烈的方便面行业，面对提前起跑且资源实力强百倍的强大对手，应首先选择速度。因为速度比规范重要。同时，五谷道场作为一个全新的品牌，“非油炸”概念在国内消费者面前又是闻所未闻，而且其在口感上又远不如“油炸”，要打开市场，除了采取全新的、强大的营销声势外，别无他途。五谷道场第一个月的回款就有300万元，前期的营销广告费用预算是1.7亿元，仅在超市免费发放的方便面就有10万箱。2005年到2007年，中旺集团正式走入了规模化扩张。王中旺对公司管理团队发出“只计成功，不计成本”的进军令。到2005年年底，五谷道场仅在中央电视台累积投放广告478万元，2006年达到8970万元；2005年11月，五谷道场在全国12个中心城市集中上市，仅仅4个月后，又迅速在全国遍地开花，国内分公司达38个，员工人数达2000人，办事处达到80家。
然而，实际情况是，王中旺一直通过各种各样的手段，用别人的钱来玩转这么大的盘子，借鸡生蛋，占用供货商、银行和经销商的钱来宣传五谷道场品牌，扩张生产。在北京房山区，当地政府承诺对五谷道场提供总投资70%的贷款，五谷道场只花了一笔最初的占地款，其余资金都是来自贷款或其他企业的垫款；对外宣称的1.7亿元广告投入亦只支付了央视广告费的一部分定金，其余全部款项皆由广告代理公司垫付，2007年这家广告代理公司因未拿到余款将五谷道场告上了法庭；在四川省资阳市雁江区建立的生产基地，其基础设施承建方不仅垫付建设资金，而且还配合中旺集团负责进行了征地拆迁工作。种种疯狂的透支，皆为后来的资金链断裂埋下伏笔。另一方面，五谷道场的人力投入之大，亦令人匪夷所思：最多时全国建了70～80个办事处，仅黑龙江一个办事处，人员最多时达六七十人，全国销售人员最多时约有2000人。此外，经营中浪费现象也十分严重。五谷道场曾在2006年世界杯期间花费500万元做广告，但促销产品直到世界杯结束才做出来。持续到2006年年底，五谷道场在每个中心城市每月至少免费派发两车方便面，在北京、上海等城市甚至达到一二十车。同时，为了迅速抢占终端市场，五谷道场承担了产品进入商场、超市的全部进场费用，仅在安徽阜阳市，大大小小的商场、超市就有二百多家，经销商只需要在每个卖场多开一千元的报销发票，合肥办事处就得多支出二十多万元，而在全国，五谷道场进入的卖场资金投入数量更是数以千万元计。2007年下半年，五谷道场资金链吃紧，王中旺开始将企业发展速度有所放缓；但即使在这样的思路指导下，中旺集团的扩张还是令人眼花缭乱：广东中旺公司建成投产，武汉中旺主体桩基工程完成。除了大规模建基地外，王中旺还想开辟海外市场。五谷道场在30多个国家注册了商标，并成立了海外事业部，但产品一直没有卖出去。
2006年9、10月间，五谷道场出现第二次大规模断货。最初是向经销商供货不及时，由原来的款到3天发货，改到7天、10天、半个月、1个月发货，再后来便出现断货。知情人士表示，此次断货原因是五谷道场没有支付调料、脱水蔬菜等上游供应商货款，后者拒绝继续供货。2006年12月，北京房山基地甚至停产两周。
2006年年底，银行贷款到期，五谷道场开始拖欠供应商款项，但此时中旺集团仍继续急进，采取与当地合作的办法，陆续建立了广东、江西、四川、吉林、陕西、湖北、山东7个生产基地。
中旺集团建立基地的初衷是为了节省成本，每一箱方便面从北京运到广东，成本要增加8～10元，而一箱普通装五谷道场方便面价格为32～33元，建基地可以大降成本。不过，五谷道场内部人士认为，在当时全国市场销量有限的情况下，建基地并没有意义。
三、衰落原因分析
现代营销已进入系统竞争的阶段，策划不能代替系统运作。系统营销就是实施满足竞争的多维度战略目标和绩效管理，在战略规划的指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作、参与，形成全方位的协同能力；而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌、渠道、推广、终端等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求。五谷道场单一的策划只能保证一时或某一方面的成功，并不能保障企业持续地成功。现在的市场环境下，大凡持续成功的企业没有一家不重视系统的建设，并且在实践中形成了自己独特的系统。五谷道场衰落的主要有：
1.消费者因素。五谷道场的非油炸概念挑战的不只是同行，同时也在挑战消费者的购买习惯。一是消费者对非油炸的认知是一个过程，非油炸方便面虽然更健康，但其存在一个致命的弱点：没有油炸方便面香；而大众的消费习惯往往是先选择可口，然后才是健康。非油炸方便面在日本有超过四十年的历史，但其市场占有率一直低于20%，台湾省的非油炸方便面市场占有率也是非常的低，只有3%左右。康师傅应该是非常清楚开发非油炸方便面市场的艰难的，否则凭其实力早就进入该市场了。原因是其制作工艺较繁琐、成本较高，而且非油炸方便面遇开水不容易变软，口味也没有油炸的清爽、鲜美，所以消费群体只有那些想控制脂肪摄入量的高血脂患者和爱美女性等。所以“五谷道场”之类产品要形成消费主流必然要经历一个漫长的培育引导过程，不可能一蹴而就。这从一个侧面说明颠覆性产品虽然很时尚，但却容易远离消费的主流而被视为另类。
2.成本因素。非油炸不单是一个概念，背后是经营成本的大幅度提升。上马一条非油炸方便面生产线要2000多万元，而油炸方便面的生产线才几百万元；油炸方便面使用的5号粉为2000元/吨，非油炸的专用粉则为3000元/吨；油炸方便面油炸后通过风干就可以包装，而非油炸面饼蒸熟后则需两个小时的微波烘干，相对于油炸方便面，非油炸的烘干程序将成本提高了50%以上。雪上加霜的是，2007年本就是方便面行业的动荡年。方便面的主要原料小麦、棕榈油价格都在狂涨，2007年底国内棕榈油价格涨到了9000元/吨，一些地区突破了1万元/吨，而在2007年年初，棕榈油每吨价格仅为5000元，1年时间增长将近1倍。原材料在狂涨，但是方便面的销售价格却无法同步跟进，仅有的一次提价尝试被政府严厉禁止。更为不利的是，虽然非油炸成本较高，作为新产品要开拓市场，必须实行低价竞争。五谷道场一边实行低价扩张策略，另一边却是付出比油炸方便面高得多的成本，利润空间被压低到了极限，甚至干脆在赔本赚吆喝。
3.策略因素。五谷道场“只计成功、不计成本”的思维模式导致入不敷出，销量增大的同时，各种费用相应增长，加上管理、销售、市场推广等问题频发，这时只要资金链出现问题，就会产生连锁反应，越到后来问题越多。在自身缺乏资源和中旺集团造血功能不足的情况下，选择了空手套白狼的方式进行融资，以项目为诱饵，实行“钓鱼工程”，无偿地占用经销商的货款、建筑商垫资、人工工资、银行贷款及供应商的货款等。五谷道场有很大的野心，但在内部管理上却不那么用心。广告费用和渠道费用的肆意挥霍，使得五谷道场的资金链很快就紧张起来。2006年夏天，五谷道场开始力不从心：“欠薪”的消息接踵而至，员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠；与此同时，银行贷款也开始到期，资金问题在短期内集中爆发。一方面生产线无法开足马力，终端出现大面积断货；另一方面被拖欠工资的员工大量离开，最终导致一个仅有中型企业的营销资源却去做大品牌的企业瞬间崩塌。