国外企业人力资本与所有权安排的比较研究，本文主要内容关键词为：所有权论文,人力资本论文,国外论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、国外企业人力资本与所有权安排的治理结构比较
（一）美国公司治理结构
1.公司治理结构比较健全。美国的公司治理结构一般分为股东大会、董事会和总经理为代表的高级管理团队之间的内部治理结构以及公司控制权市场的外部治理结构。董事会由股东大会选举产生，但由于股权高度分散，使得董事会的选举实际上是被CEO操纵。公司内不设监事会，由董事会履行监督职能。为了加强对CEO等高级管理人员的监控，纽约证券交易所要求上市公司在董事会中引入非执行董事。机构投资者在股东中占有主要地位和依靠外部市场控制公司。特别是美国机构股东持股率上升、人力资本所有者在企业价值创造中作用上升以及公司并购都加速了机构投资者的公司治理战略转变的进程。
2.股权具有高度分散性。在股权高度分散的情况下，股权结构变得不稳定，流动性较强，这必然使股东对高级管理人员的直接监控作用有限。股市对公司治理结构的作用主要通过股价来反映公司的经营状况，当公司经营状况较差时，股东一般不直接干预公司的经营活动，而是采取“用脚投票”的方式抛售股票。因此，美国的股东一般不长期持有一种股票，股票交易十分频繁，股权具有高度的流动性。这导致公司往往追求短期利益，而忽视公司的长期发展。
3.公司控制市场制度创新。通过代理人竞争、善意兼并和敌意接管，对管理团队提供了一种隐性的管理激励。不过，为保护包括股东在内的利益相关者的利益而进行的公司控制市场制度的创新，主要立法活动是反对恶意接管，规范公司控制市场，鼓励善意接管。
4.机构投资者的战略转变。20世纪80年代以来，养老基金、共同基金与银行信托等机构股东开始认识到自己的作用，从消极到积极方向转变，使得机构投资者在股东中占有主要地位。特别是美国机构股东持股率上升、人力资本所有者在企业价值创造中作用上升以及公司并购都加速了机构投资者的公司治理战略转变的进程，其公司治理原则主要包括：委托投票权竞争原则、追求公司持久价值原则和社会责任原则。至此美国企业治理模式的变迁经历了股权集中、大家族控股阶段，股权分散、经理革命、股东地位弱化阶段，以及机构投资者崛起、股权重新集中阶段。
（二）日本公司治理结构
1.在股权结构上法人相互持股。在日本，控制企业股权的主要是金融机构和公司，即法人。在股权结构中，股权呈现出多元性、分散化和法人化的特征，表现为法人持股比率和法人交叉持股比例较高，法人股东一般不会轻易出售股票，股票流动性很低。不过，日本1997年12月修改了《独占禁止法》，使日本企业的互相持股制度趋于弱化。相互持股比例从1990年的21.1％下降到1997年的18.2％，同一时期大企业或者金融机构的单边持股则从19.9％下降到17.5％，稳定持股从41.1％下降到35.7％。
2.经营者主导与内部治理机制。终身雇佣制、年功序列制和企业内工会构成了日本内部治理机制的基本要素，日本公司的董事会几乎全部是内部董事，董事会的成员主要来自企业内部，且董事之间存在地位的高低之分。虽然日本实行监事制度，但作用不能有效发挥。董事会的作用和最终所有者的控制被削弱，由经营者集团控制企业，从而实现企业自主经营。日本公司经营者具有超越股东大会的权力，在公司内部，从社长、总经理到董事，他们既是决策者，又是经营者，把决策者和经营者统一起来了，这种公司占股份公司的98.2％。（注：叶祥松：《中外公司治理结构的比较分析》，经济学家，2003年第1期。）2002年1月日本导入了外部董事制度，旨在加强对公司经理层的控制和监督。
3.主银行体制与相机治理。青木昌彦（1999）把主银行定义为与企业具有专属、持续以及综合交易关系的银行，它一般具备三个条件：为企业提供最多贷款的银行（占企业总贷款额的15％～25％），是该企业的主要股东（最多持有10％的股份）；为企业提供人员、金融及信息服务；企业所有权与经营权随企业财务状况转移的治理形态即为相机治理。主银行控制着企业的资源配置，对企业剩余控制权有很大的分享，同时他们承担着较大的直接监督成本，享有比美国公司治理结构下的公司股东更大的企业剩余索取权。主银行在企业业绩较差时对企业进行控制，其控制权向银行转移，甚至更换经营管理人员。主银行除了时时跟踪企业的经营状况，还可以直接向企业派遣董事和高级职员，形成对企业的有效监督。不过，商业银行和长期信贷银行的持股比例从1990年的15.7％下降到1998年的13.7％。
4.人力资本分享企业所有权安排与共同治理。日本企业给予员工控制权，员工有足够的积极性投资专用性人力资本，使生产和管理的团队效率提高。Hideki kanda（1999）指出，日本大公司的董事会一般由25人组成，其成员几乎全部是公司以前的雇员，由他们选举公司高层经理。（注：[日]青木昌彦：比较制度分析，上海远东出版社，2002年版，第281～307页。）根据威茨曼在《分享经济》一书中对日本分享制的研究，日本公司支付的奖金超过了它们在支付之后所余的利润（注：威茨曼：《分享经济》，中国经济出版社，1986年版，第60页。）。据统计，日本公司员工分享企业利润占企业利润的42％～67％，远高于美国。为了解决股权所带来的代理问题，日本于1997年开始引入股票期权制度，以强化对企业经营者的激励与约束。
（三）德国公司治理结构
1.股权集中程度较高。德国的公司制度中有限责任公司占总数的90％以上，大企业中大多数为股份有限公司，最大的股东是公司和银行，个人持股比例较小，所有权集中程度较高，股票具有较强的稳定性。据统计，1996年德国以银行为代表的金融机构持股比重占20.9％和非金融公司交叉持股比重占37.4％。
2.银行参与公司治理。银行在德国公司治理结构中发挥着核心作用，既是公司的债权人，又是公司的股权所有者。它不仅是公司主要的资金提供者，而且持有公司股份、代理其他股东投票、在监事会上占有重要席位、为公司并购提供咨询和融资中发挥重要作用。由于德国的法律对银行持有非金融企业股份没有限制，德国全能银行持股在企业总股份中的比例较高，因此，主要银行在企业的投票比例较高。银行除了直接持股外还代替中小股东保管股票，从而增强了银行对企业的控制。
3.双重委员会的公司治理结构。德国的双重委员会即监事会和管理董事会。监事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构，类似美国的董事会，拥有相当大的权力，管理董事会的任命、报酬由监事会决定，任期5年，可以连任。但监事会成员不参与公司的实际管理，监事会的主要职责是监控与决策控制。管理董事会的主要职责是决策管理。（注：Simon I Peck，Winfried Ruignok：Prospects for Change in German Corporate,European Management Journal,2000，18：42.）
4.职工参与的决策制度。职工参与的决策制度是受法律保护的，企业职工通过选举职工代表参与监事会和职工委员会，监事会的副主席由职工代表担任，以此来实现其参与企业管理的“共同决策权”，即在治理结构中重视人力资本所有者并允许人力资本所有者参与企业治理。这有助于增加利益相关者的责任心，减少公司管理层的短期行为，强化公司的长期战略决策。
（四）美日德公司治理结构比较
由于经济、社会和历史、文化等方面的原因，美国、日本和德国作为三个具有典型代表性的国家，人力资本分享企业所有权的公司治理结构存在较大的差异（注：La Porta，Lopez，Shielfrt和Vishny（1997,1998,999）认为，不同国家形成不同治理机制的差异源于各国的政治文化和法律传统。）：在美国非银行金融主导的共同治理结构中，以经营者控制为特征，高度依赖资本市场和外部治理，股东拥有的所有权集中程度较低，经营者分享企业所有权主要靠市场机制发挥作用，经营者的目标导向是密切关注总资产收益与股价上升等短期利益，企业存在的根本目标是股东价值最大化；在日本主银行相机主导的共同治理中，以债权人“相机治理”和法人交叉持股为特征，共同治理的所有权主体主要是股东、债权人与企业人力资本所有者，经营者的目标导向是最关注产品市场占有率、总资产收益率和新产品开发等长期利益；德国以全能银行控股和职工参与控制为特征，股东拥有的所有权集中程度较高。现实中，日本和德国企业中的人力资本所有者在企业中的地位和参与企业治理的程度要高于美国，他们对剩余控制权有很大的分享，但企业经营者享有比美国公司治理结构下的企业经营者更少的企业剩余索取权，公司治理模式更加接近于利益相关者，企业存在的根本目标是企业价值最大化，换言之，企业剩余索取权在日德公司治理结构下不如美国公司治理下来得重要，但企业剩余控制权的作用却正好相反。这并不影响企业所有权安排的有效性，反而是该基本原则的体现。应该说美德日三国通过治理结构的有效安排，利用长期潜在的收益机制激励企业人力资本所有者特别是高级管理人员和技术骨干，使企业的非人力资本股东与人力资本所有者经理人员和普通员工共同拥有企业所有权，最大程度地实现不同权利主体激励相容约束下的目标一致，保证企业的持续发展和增长。事实上，不管公司治理模式有什么不同，企业治理结构依然朝着利益相关者共同治理模式演进。随着现代证券市场的发展，股东变得分散，更容易在证券市场上转移风险，而企业的人力资本所有者与企业的利害关系却更加紧密，企业的破产意味着人力资本的贬值，因此，他们更加关心企业的发展。所以我们始终认为，现代公司治理的核心就是对企业经营者的选拔、激励和约束，其实质是人力资本分享企业所有权安排的动态过程。
二、国外企业人力资本与所有权安排的薪酬结构比较（注：由于受资料的限制，这里只比较企业经营者的酬薪结构，并用经营者的薪酬表示其分享企业剩余索取权的比例，用控制权表示经营者分享企业的剩余控制权。）
（一）美国企业经营者的酬薪结构
根据美国人力资源专业顾问公司Hawitt提供的资料，美国公司的高层管理人员的薪酬结构一般由四部分组成：基本薪金、年度奖金、福利计划和长期激励计划。其中，基本薪金和年度奖金称为短期报酬，福利计划和长期激励计划称为长期报酬。具体薪酬构成如表1、表2所示。
表1 美国公司高级管理人员薪酬构成
薪酬支付项目1985年1994年1997年1999年
基本薪金52％ 46％ 28％ 17％
年度奖金26％ 16％ 19％ 11％
福利计划-4％ 9％
11％ 7％
长期激励计划8％
29％ 42％ 65％
资料来源：（1）转引自朱克江著：《经营者薪酬激励制度研究》，中国经济出版社，2002年。
（2）陈清泰、吴敬连主编：《股票期权激励制度法规政策研究报告》，中国财政经济出版社，2001年版。
（3）杨瑞龙主编：《国有企业治理结构创新的经济学分析》，中国人民大学出版社，2001年版。
表2 2000年美国4家公司CEO等最高5个经理人员的收入和股份的比重（注：总报酬包括基本工资、奖金、当年期权行权收入、特别津贴。）
营业额净 利润 总股本 CEO等5人收入
公司 行业 （亿美元）（亿美元）（亿美元）总报酬/净利润（％）持股数/总股本（％）CEO等5人中最低者
花旗金融725 135
50 0.70.75
6.5倍
HP IT 500 37
20 0.30.17
3.1倍
强生
日用消费 291 48
14 0.30.33.7倍
百特
医疗设备 69 7.43 2.31.13.9倍
资料来源：中国社会科学院课题组：《中国企业经营者激励约束机制及有关政策研究》，2002。
从表1可以看出，美国公司的长期激励计划已由1985年的8％上升至1999年的65％；基本薪金已由1985年的52％下降至1999年的17％。美国的这种薪酬制度表现为高级管理人员的基本薪金比率较低，实行长期激励计划的比率较高。其中，1999年美国薪酬最高的50位总裁的平均股票收益占总新酬的94.92％。反观20年来美国企业竞争力的提高，这种长期激励功不可没（吴敬琏，2002）。
（二）日本企业经营者的薪酬结构
日本公司高级管理人员薪酬制度的基础是普遍实行年功序列工资制。其报酬结构主要包括基本工资、奖金和特殊津贴，如表3所示。
表3 2000年日本公司高级管理人员薪酬结构
薪酬支付项目占薪酬总额的百分比
基本工资 64％
奖金 30％
福利津贴 4％
长期激励计划 2％
资料来源：Hawitt（2001）及相关资料整理。
日本的薪酬结构呈现出长期激励比重不大，激励强度较低的特征。日本1997年5月修改公司法，一般上市公司有了引入股票期权制度的法律依据。目前，约有8％的上市公司在经营者报酬中使用了股票期权，股票期权在经营者年收入中大约占10％的比重。（注：参阅《经营者报酬》，《日本产业经济新闻》，1999年10月14日。）据Hawitt（2001）公司提供的上市公司数据表明，日本上市的高科技公司经营者长期激励计划占其薪酬结构比重高达15％。
（三）德国企业经营者的薪酬结构
德国公司经理报酬结构主要由基本年薪、年度奖金和津贴组成，如表4所示。德国公司高级管理人员的基本工资占较大的比例，几乎没有实行股票期权计划。
表4 1998年德国上市公司首席执行官（CEO）薪酬结构
薪酬支付项目占薪酬总额的百分比
基本工资 62％
奖金 17％
津贴 21％
股票期权计划
—
资料来源：O.Debroah,（1999），“Compensation Fit for a King”,Forbes,May,P202～213.
公司高级管理人员除了获得上述报酬外，还可享有一系列的福利待遇，其中最重要的是企业养老基金，退休的企业高级管理人员都可得到一笔相当于在职毛薪60％～65％的养老金。（注：冯根福：《西方国家公司经理行为约束与激励机制比较》，《当代经济科学》，1998年第6期。）
（四）国外企业经营者的薪酬结构比较
1.美国注重对企业经营者的长期激励，而日本和德国更重视现期激励。美国企业薪酬结构的核心是长期激励计划的收入成为管理层薪酬的主要来源，努力体现了经营者的人力资本价值，将企业经营者的个人收益与股东的利益统一起来，从而使股东价值最大化成为企业经营者的最终追求，使经营者分享企业剩余索取权，实现了企业价值的最大化。日本公司经理人员的报酬与美国公司相比较低，长期激励计划所占的比例不大，主要是通过事业型激励，包括终身雇佣合约、晋升、年功序列工资制、在职消费与荣誉称号等。德国经理人员的报酬并不与公司的盈利、股价直接挂钩，股票期权等长期激励计划在德国几乎不存在。在中等规模的德国公司中，大约50％的管理者有一部分与业绩挂钩的收入，但这部分收入只占他们总收入的15％。（注：杨胜刚、安青松：《全球关注：公司治理结构的国际比较》，《国际问题研究》，2003年第1期。）
2.美国企业的经营者与员工的收入差距最大，其次是德国，再次就是讲究“团队精神”的日本。
3.美国的激励强度最强，日本和德国的企业经营者在控制权等方面的激励强度是最强的。（注：近来，在研究激励问题时，研究者注意到除了金钱收益外，获得社会认可也是决定人类行为的重要因素，是激励的重要手段。参见Fehr，EMs，and Arrnin Falk,2002，“Psychological foundations of incentives”，European Economic Review，2002，46：687～724）这其中的差别是受各国的社会制度和文化背景所影响。（注：詹森与墨菲（1990）就此提出了一个政治影响假说，即在经营者的报酬决定因素中，在私人部门及影响管理人员工资的公共部门中，都有强大的政治力量在起作用，且公开发行股票的公司经营者报酬的信息按法律规定是公共信息，应当接受公众检查批评。工人及工会、消费者团体、国会和新闻媒介等均会对经营者报酬的主观合理性施加影响。）从国际经验来看，对企业经营者的薪酬激励主要有以下三个方面的内容：一是对经营者分享剩余索取权的激励，包括岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴等；二是对经营者分享剩余控制权的激励，出现了CEO、战略决策委员会、独立董事等；三是企业文化的激励，强调人力资本的存量和质量的不同是引起收入差异和地位差异的根本原因。
三、国外企业人力资本与所有权安排的实践模式比较（注：鉴于德国在员工持股计划、年薪制和股票期权的实际，故这里的比较主要以美国和日本为主。）
（一）员工持股计划（ESOP）
1.美国的员工持股计划实践。美国的员工持股计划分为借贷型ESOP和非借贷型ESOP，美国对员工持股计划进行一系列的立法支持。实施ESOP的公司，雇主享受到政府税收优惠的好处，增加了财富。员工持股具有非流通性和内部转移机制。员工持股采取记名股票，员工股东一般享有股份收益权和投票权，无转让权和继承权。当员工退休或离职时，公司将股票以市价回购，并重新分配给现有在职职工，这时员工工作岗位的归属性和稳定性都会大大提高。员工不直接保管或持有股票，员工股一般由专业托管机构管理和经营，托管机构不参加公司的董事会，但要参加股东大会，代理员工行使表决权。（1）企业先对员工的预期人力资本进行定价，使员工通过参与ESOP分享企业所有权，它增加了员工对企业的忠诚与敬业，提高了劳动生产率，增加了员工的收入。（2）对于实施ESOP的企业来说，由于员工持肢计划的股份相对分散和员工人力资本的专用性，增强了企业抵御敌意收购或兼并的能力。（3）员工持股计划并不能解决企业的全部问题。对于缺乏核心竞争力的企业，仅仅依靠实行员工持股计划无法从根本上改变企业的命运。（4）员工持股计划在一定程度上促进了社会保障方式的改革，但员工持股后，不但将其人力资本，而且将其非人力资本投入同一企业，缺乏必要的风险分散。一旦企业破产，员工将面临着就业和资本的双重风险。不过，美国1986年的税法改革对持股计划的参与者做出了一项新规定：在员工接近退休年龄时，允许将其账户中的资产投资于其他行业。对于1986年12月31日之后从员工持股计划中得到的股票，员工持股计划必须为那些年龄接近55岁且参与员工持股计划10年的员工，提供至少三个选择方案，使其股份的25％投资于其他行业，或将相当于这部分股票的现金直接付给员工。
2.日本的员工持股计划实践。20世纪60年代，日本政府通过非正式渠道鼓励公司引进ESOP。与美国相比，日本的ESOP有如下特点：（1）从实施ESOP的范围看，美国公司ESOP既包括一般职工也包括高层管理人员，而日本的大多数公司不允许高层管理人员参与ESOP。（2）从股份的资金来源看，美国ESOP中，员工获得股份所需的资金投入最终来源于公司利润捐赠，而非个人出资和工资扣缴，其贷款全部由企业支付，而股票归员工所有。日本ESOP的资金主要由员工个人出资（按月从工资扣缴或从年度奖金中扣缴），公司给予一定的补贴，在公司设立的员工持股会帮助员工增进资金积累，陆续以持股会名义购买本公司股票，参加持股会的收益为奖励金、资产运作利息以及分红和资本收益。（3）从行使表决权来看，日本企业员工股东的表决权通常由参加ESOP的员工选出的一个“代表董事”来行使，但他往往根据自己的意见而并不是遵循所有员工的投票表决意见。而在美国，公司员工只有在公司资产出售、并购、重大财务调整上，才有投票权，在董事会选举、高级管理人员的聘用上，一般不参与表决。（4）从政府法规政策来看，日本政府未给予参加ESOP的公司任何税收政策方面的优惠。
（二）年薪制
1.美国企业的年薪制。（1）美国企业一般实行岗位等级工资制，其工资主要是由市场机制决定的。工资形式主要是计时工资。工人实行小时工资制，管理人员实行年薪制。（2）初级管理人员平均每年收入是工人年收入的1.5倍以上，中级管理人员的年收入一般是工人年收入的2.5倍以上，高级管理人员的货币报酬和支付形式按其对企业做出的贡献另行规定。（3）管理人员的年薪由基本工资、奖金、津贴和福利组成，一般而言，高层管理人员的奖金额为其年薪的25％，中级管理人员的奖金比高级管理人员少得多，初级管理人员的奖金的最高金额不超过其年薪的10％。（4）企业经营者的业绩评价指标主要是市场导向指标和公司财务指标。经营者的年薪与企业的业绩高度相关，与企业的风险和责任相连。
2.日本企业的年薪制。（1）日本的企业制度与工资制度影响和决定了经营者的收入制度。日本企业制度是以经营者为主导、劳资一体化经营为主要特征的，经营者的收入是以年来计算的。（2）经营者的年薪主要由工资和奖金组成，其年薪是根据企业的规模和效益来确定，公司规模、效益不同，工资水平也不相同。（3）年薪制中的长期激励工资的比例不大，经营者更多地享受由控制权产生的“在职消费”，在工人报酬中奖金所占的比例也很大，这在一定程度上缩小了经营者和工人之间的年薪差距。（4）日本经营者的年薪报酬与企业经营绩效密切相关，对未达到经营业绩指标的，则对企业经营者给予惩罚。
（三）股票期权
1.美国的股票期权。（1）大公司实行股票期权激励的比重逐步增大，人力资本所有者的激励强度大为提高。年收入在100亿美元以上的公司经营层的长期激励占全部薪酬的比重由1985年的19％增加到2000年的65％，1999年美国最大的100家大公司有79％对其经营层使用了股票期权奖励，其价值占全部奖励股票价值的70％。这实际上是对人力资本专用性价值的一种肯定。（2）股票期权的适用范围有所扩大，但股票期权的重要程度在不同层次和行业有所不同。2000年100亿美元以上收入的大公司的长期激励比重，最高经营层为65％，高级管理人员为43％，中层管理人员为27％，一般专业人员为6％，但在IT行业，如微软甚至实行了员工股票期权，实现了由企业内部的主观定价到市场外部定价的有效转换，人力资本所有者行使期权无疑会使原有股东权益摊薄，如每股收益的稀释，从而间接转移了利润。（3）股票期权授予资格的一般衡量标准主要有：职位价值的关键性；人力资本的稀缺性、专用性及创新性；人力资本所有者的贡献和行为的可持续性。（4）实施股票期权的制度环境包括：人力资本管理体系比较健全；特别是有较完整的业绩考核体系；公司治理结构比较完善；人力资本市场化程度较高；法规比较完备且能有效执行，这些法规包括各州公司法、证券法、税法等基本法律及有关的实施规定。有关实证研究结果表明，在这种制度环境下实行股票期权计划对企业人力资本所有者提高长期绩效具有明显的激励作用。
2.日本的股票期权。基于股票期权的作用，日本最终于1997年修改公司法，决定引入股票期权制度，但是否使用这一长期激励工具由各企业自主决定。目前，日本已有300多家上市公司引入股票期权制度。在高科技企业，股票期权等长期激励计划占公司高管人员薪酬的比重已达15％。
四、国外人力资本与企业所有权安排的发展趋势
（一）企业股权安排
美国企业股东利益至上的公司治理结构开始放弃以股东利益最大化为根本目标，向兼顾股东（非人力资本所有者）和人力资本所有者以及其他利益相关者的均衡协调模式发展，正在与日、德公司治理结构发生某种形式的趋同和融合。这种变化主要以美国80年代中期以后开始的对《公司法》的修改潮流为标志。（注：崔乏元：《美国二十九州公司变革的理论背景及对我国的启示》，《经济研究》，199年第4期。）以硅谷为代表的新企业模式使得非人力资本的作用隐退到人力资本之后，一方面，企业家和管理者拥有部分股权，从而成为企业的实际控制者和剩余所有者，以此解决现代企业制度的两权分离及严重的委托—代理问题；另一方面，企业开始推行员工持股计划和利润分享计划，通过员工参与企业管理和企业剩余索取权的分享，有效地吸引和激励员工，实现企业价值最大化。特别需要指出的是，人力资本所有者拥有股权，不是根据人力资本所有者所拥有的非人力资本的多少来确定，而是根据人力资本所有者所拥有的人力资本存量和质量来确定其享有数量不等和种类不同的股权，使之直接作资入股，即通过人力资本定价来获得股权，实现人力资本股权化。
（二）利益相关者共同治理
从美日德三国公司治理模式所具有的特征和实际运作方式来看；美国的公司治理结构属于股东至上模式，它更强调合约关系。日本近来在公司治理结构上发生了一些变化，重新修改公司法，重构董事会，引入外部董事。主银行进行监控的积极性下降，一些主银行不再扮演“可以最后求助的借款人”的角色（鹤光太郎，2001）。德国银行在推动收购方面的力度降低，银行宣布将不再抵制对委托投票权的限制。日本和德国的公司治理结构更加接近于利益相关者模式，日本和德国企业治理向利益相关者共同治理模式演进的速度高于美国，生产型人力资本所有者在企业中的地位和参与企业治理的程度也要高于美国。目前各国企业治理模式发生了新变化，企业人力资本所有者包括经理人员和普通员工越来越多地参与企业治理，人力资本所有者拥有部分企业所有权，共同治理将成为企业治理结构创新与发展的基本原则，出现了企业利益相关者共同治理的趋势，企业治理结构的重点放在人力资本所有者分享企业剩余控制权与剩余索取权的对应安排上来。许多人认为利益相关者是西方近年来开始流行的一种企业治理结构观，这是一种误解，或者说是缺乏文献的结果（杨瑞龙、周业安，2001）。
（三）人力资本治理结构
前面已经指出，由于人力资本作用的日益重要，企业治理结构的核心在于对人力资本所有者的激励和约束，尽管美日德三国的激励手段和方法不尽相同，但都朝着人力资本所有者分享企业剩余索取权与控制权方向演进，员工持股、股票期权、管理层收购等制度安排已成为现实。对人力资本所有者的约束主要来自股东、董事会、债权人、企业职工、市场和法律等方面，但都朝着内部约束与外部约束相结合的方向演进。美国最大的能源公司“安然”公司的破产事件表明，一旦公司的管理层失去制约，将自己放在超越价值公理的位置上，企业所有利益相关者均遭受损失。（注：不能因为美国公司出现了假账丑闻就全盘否定其制度的科学性。相反，假账丑闻说明美国公司没有严格执行这些制度。）随着人力资本在企业治理中作用的提升以及人力资本所有者地位的形成，董事会作用开始弱化，CEO体制开始形成，资本市场所代表的外部治理和大股东监督代表的内部治理将成为所有企业的共同结构，企业所有权和控制权在新的意义上和新的基础上达到某种形式的新的统一，这也许更符合知识经济的发展方向。
美国企业人力资本所有者以分享企业剩余索取权为主，主要依靠市场约束企业人力资本所有者；日本企业人力资本所有者以分享企业剩余控制权为主，主要依靠企业人力资本所有者的自我约束；德国企业实行人力资本所有者分享剩余索取权与剩余控制权并举，市场约束与自我约束并存。美日德企业人力资本分享企业所有权的治理结构各不相同。美国治理结构以股权融资为主，采取以分享剩余索取权的物质激励为主的经理激励机制实现治理；日本的治理结构以不同利益相关者共同参与的内部治理为主，主要企业经理层具有较大的控制权，采取“控制权回报”为主的激励机制实现治理，在实施“年功序列”制度条件下，提高控制权价值，由此“套牢”人力资本所有者；德国的治理结构以债权融资为主，采取以职工参与决策为主的激励机制实现治理。人力资本所有者分享企业所有权已经成为企业制度变革的一个重要方向。当前，人力资本所有者分享企业所有权呈现两大趋势：一是分享企业所有权的人力资本所有者的范围正在扩大；二是人力资本所有者正直接凭借所拥有的人力资本价值分享企业所有权。这是发达市场经济国家人力资本分享企业所有权的基本方向，也应该成为中国企业改革制度设计的基本方向，这是现代生产力发展的必然逻辑。
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