西方大公司的组织结构与激励机制，本文主要内容关键词为：激励机制论文,大公司论文,组织结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
实行产权和经营权分离的代理制，是西方大公司最广泛采取的一种形式，而建立有效的激励、监督机制则是代理制成功的关键所在。本文介绍西方这些经验。
现代公司随着企业规模的扩大，资金和员工人数的不断增加，产品和市场的日益多样化，愈来愈迫切地面临组织结构、人事制度和经营战略的调整。
西方大公司三种类型组织结构
西方管理学家将现代公司不同发展阶段的组织结构归纳为以下三种基本类型：U型、M型和H型组织结构。
U型组织结构：亦称职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、 销售、开发、财会等职能部门，公司总部从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的业务活动和经营管理。这种组织结构的优点是集中统一，各部门间协调性好，总部直接控制和调动资源，能够将有限的资源集中于若干效益好的项目。19世纪，西方许多著名的大公司，如杜邦、通用汽车、通用电气，一般都采用U型组织结构，但到本世纪初， 都面临规模庞大，体制僵化和难以适应市场变化的局面。这种情况下，通用汽车公司率先进行了内部分权的组织制度创新，采用了新的M 型组织结构，活力大大增强，此后美国的大公司纷纷仿效。
M型组织结构：亦称事业部门型组织结构。 组织的特点是按计划统一分配资源，市场的特点是按价格机制分配资源。公司的业务按产品、服务、客户或地区划分为事业部门，公司总部授予事业部门很大的经营自主权。事业部门下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财会等等，独立核算，自负盈亏。公司总部则从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中力量策划公司的长期战略发展，并监督事业部门的战略进展和经营业绩。
事业部门按性质可分为利润中心、投资中心或战略事业单位。公司总部授予利润中心生产和销售方面的自主权，并根据其资产和市场情况规定相当的盈利责任。投资中心负责某一大类产品的生产和投资，一般下设若干经营稳定的利润中心和较大的投资项目。公司总部授予投资中心较大的投资权，并规定相当的投资收益任务。战略事业单位是一种更高级的新型事业部门，其任务负责有相互关联的若干大类产品的战略开发、投资、生产和销售，一般下辖若干投资中心。美国著名的通用电气公司是一家庞大的综合性跨国公司，首先采用了战略事业部门的组织形式，充分将中、下层经理的首创精神同公司的庞大资源结合起来，取得了长期增长的优异成绩。
H型组织结构：亦称控股公司型组织结构。H型结构也是实行公司内部分权的一种组织形式，但不同于M型结构。H型结构中事业部门由独立的子公司或分公司所替代，公司总部持有子公司或分公司中部分或全部股份，而具有更大的经营独立性，总公司对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。60年代，美国出现了大量混合型企业， 大都是采取H型结构，经营从制造业到旅游、餐饮业等完全不同的行业，有较强的分散风险功能，但是，混合型企业往往缺乏战略优势和凝聚力，难以适应竞争，一些大公司不得不撤出许多行业。
U型同M型、H 型组织公司的主要区别在于公司总部是否作日常经营决策。如果公司法律形式上是H型， 但子公司的业务经营需要经常请示公司总部，则公司实际上是按U型结构运作的。M型和H 型结构的相同之处是事业部门和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是M 型公司总部制订一个整体经营战略并对事业部门进行战略协调，H型公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制， 而不是战略协调。公司的组织结构有时不是单纯的，以M 型结构为主的公司也局部采取H型结构，如日本综合商社，对国内外贸易业务采取M型结构，但对辅助性业务如运输、仓贮则采取H型结构。
在西方国家，工商法律对大公司的经营范围限制很宽，企业可以自由选择H或M型组织结构，而我国工商法对企业经营范围的限制很窄，许多小企业也被迫注册许多经营执照，这样加大了经营和协调成本，不利于我国形成具有强大战略凝聚力和优势的综合性大企业。
西方大公司为何采取两权分离的代理制
当公司由创业者紧密控制的U 型结构企业逐步转变为实行两权分离和内部分权制的M型或H型企业时，如何选择、激励和监督各层经理人员就成了一个重要的问题。长期以来，西方具有相当规模的公司广泛实行了产权和经营权分离的代理制。其代理关系主要有两大类：一是公司的股东通过董事会雇佣高级经理作为代理人来经营企业，二是公司的高级管理层授权并委托中间管理层来经营独立的事业部门或子公司。代理的困难之处在于：所有者同经营者的利益之间存在差距，所有者追求最大利润和股值，而经营者关心的是报酬、权力、保障和舒适。如果缺乏适当的监督和激励，经营者可能片面追求企业或部门的规模和权力的扩大，追求公职享受甚至渎职，造成企业预算软化损失。
在由业主紧密控制的U型结构企业中，各层经理只是普遍雇员， 他们的行为完全服从业主的命令。在实行两权分离和内部分权的企业中，高、中层经理是公司所有者的代理人，享有相当大的自主决策权；但是，公司的董事会、监事会以及各种组织结构，仍有重要的监督功能。不同的是，在U型公司中，监督以行为为主要依据，而在M型和H 型公司中，监督以经营业绩为主要依据，以战略性行为为辅助依据。M型、H型公司的监督功能，优点在于将内部专家监督同市场监督结合起来，单纯的专家监督难以摆脱个人主观影响，单纯市场监督则易受投机波动的影响。
西方大公司主管的激励方式
如果监督是事后纠正，激励则是事先预防。西方现代公司雇佣高、中级经理，包括总公司、事业部门或子公司的主管，一般采取激励性合同的形式，不同于雇佣一般技术人员和职员的合同。其特点是：
——对象范围小，报酬金额大，一般局限于1%—0.5%的高级雇员，报酬金额可达雇员平均收入的几十、几百到上千倍，总经理的年收入可达数千万元；
——激励性报酬所占的比重大，同整个公司或分部门的经济效益挂钩，奖励以完成保证股东利益的责任目标为前提；
——解雇是惩罚经营者不能达到基本目标和造成亏损的重要手段。
西方大公司采取激励性合同的好处
雇主采取激励性合同的形式，主要出于以下考虑：
1.降低监督成本，防止渎职行为。由于公司的组织庞大，进行严密的监督需要大量开支，反之则可能因经营者渎职造成更大损失。通过给予高、中层经理较高的报酬，可以增强他们的职业自豪感和敬业精神。如果经营不善或发现渎职行为就解雇，可以迫使经营者为保住巨额收入奋力拼搏。公司实行两权分离的和内部分权的程度越大，激励性报酬在减低监督成本方面的作用就越重要。西方政府部门经常发生受贿现象，而私营部门则很少发生，原因是经营者报酬同营业额保持适当比例，从经济规律上消除了受贿的诱因。
2.将所有者同经营者之间的利益联系起来，缩小两者的目标差距。经营者的固定报酬的比重较小，奖金等同公司效益挂钩的部分比重大，可以促使经营者从自身利益出发自觉维护所有者利益。奖励公式一般规定基本的资产盈利率目标，超过则可提取一定比例的奖金。据报道，美国瑞伯克公司的总经理费曼的雇佣合同条款中规定公司的税前利润必须达到两千万美元，他可从超过此目标的税前利润中提成5%作为奖金。 据此他于1986年获得基本薪水36万美元和奖金1200万美元。
3.在市场竞争中吸引和保留优秀的经营人才。许多公司为了自身生存宁愿以高薪吸引有良好经营业绩和丰富经验的经营者，也不愿冒险以低薪聘请缺乏实践经验的经营者。在激烈市场竞争中，众多公司竞相以优厚待遇吸引优秀的经营人才，活跃了代理人市场的供求关系。事业部门或子公司的经理一般具备全面的企业家素质，可以在受聘或自己创业之间自由选择，这也迫使公司提高待遇水平。对为数不多的高层经理实行高薪，能够提高内部晋升机会对众多中、下层经理有吸引力。西方大公司中，报酬随职位等级递增的梯度大，如总经理的报酬大大高于副总经理，这体现承担经营责任和风险的差别，也鼓励经理间展开竞争和争取长期良好业绩。
为防止短期行为公司采取5项措施
实行激励性报酬应注意以下问题：一是防止各层经理只追求短期盈利或帐面利润，如拼设备或忽视科研开发，影响公司的长期发展；二是防止经营者只追求本事业部门或子公司的经济效益，忽视部门间配合和公司整体效益。为了防止上述现象，美国公司采取以下措施：
1.根据长期经营业绩付给的激励性报酬占很大比重，对总经理可达其总收入的40%—60%，其支付形式如延期支付的奖金、分成、购股证和赠股等等，一般根据公司过去3至6年的平均效益确定；
2.某些公司将效益奖金支付的时间延期3—5年，而且附加继续为公司工作的条件。这种规定对于某些行业很重要，如高科技行业，因为关键人才的流失会给企业带来巨大损失，有人把这种作法称为“黄金手铐”；
3.许多公司的部分报酬采取购股权的形式。例如，规定经营者在一两年内可以略高于现价的水平购买一定数量的公司股票，如果公司未来因效益好而股票升值，经营者将购股证出售可得到收入，反之公司效益不好，经营者就得不到收入；
4.某些公司采取效益赠股的形式。即规定经营者如果完成一定的效益目标并继续为公司工作，就可得到相当数量的赠股，常用的效益指标是公司的股本盈利在4至6年中的累计增长，增长幅度一般在每年9 %—15%之间；
5.某些公司的退休计划也起着奖励长期行为的作用。如雇主和雇员各出一部分作为养老金，如雇员提前离职，能够提取的部分就大打折扣；报酬随职位等级递增的梯度大，也有鼓励长期行为的作用，这样可加大中、下层经营者争取晋升机会的动力，而晋升决定是根据长期经营业绩作出的。
此外，公司的各种福利计划也有奖励长期行为的作用，例如，公司为长期工作的雇员申请购房贷款提供担保和部分还款津贴。为了防止经营者产生本位主义，鼓励部门间的战略配合，许多公司规定激励性报酬按一定比例同本部门、关联部门和整个公司的经济效益挂钩。公司在以经营业绩作为主要考核指标的同时，也考察经营者的关键性和战略性行为，作为重要的评价参考依据。这样可证实数据的真实性，并可发现数据难以反映的问题。尽管采取上述措施，因为美国公司按财务报表的考核很严，短期盈利压力还是很大的。
日本的做法有所不同，大公司实行终身雇佣制，高、中层经理的报酬差距小于美国；公司内部委派经理轮流到不同部门工作，以加强团结与合作，公司间有默契不欢迎跳槽的经营者；内部晋升是主要的职业机会，责任制非常严格，但公司可以长期考察经营者的能力，将有全面能力和合作精神的经营者提拔到关键岗位。许多人认为日本公司比美国公司更具有长期发展的观点。
西方大公司的经验对我国有借鉴意义
我国的旧体制实际上是一个巨大的U型结构的公司， 它的种种弊病同西方U型大公司转轨时面临的体制僵化、 信息不灵和协调不灵等困难非常类似，而“放权让利”改革中存在的种种问题，同西方公司内部分权过程中易于出现预算软化和监督困难有共同之处。因此，一些西方著名专家建议我国经济改革借鉴西方大公司实行内部分权和经营代理制的经验。目前，我国许多经营效益良好的国有和民营企业正发展到了一个新的阶段，面临在规模不断扩大情况下增强活力和迎接国际竞争的挑战，M型和H型组织结构将内部分权和战略协调相结合的原则具有十分现实的借鉴意义。西方公司的代理制和激励性报酬的作法，也有参考意义。我国在研究企业改革中，对代理制和激励机制的重要性认识不足，但事实上，我国股份公司的董事会，主要由委派的代理人组成，缺乏适当的激励和监督，他们追求的是代理人利益而不是产权利益，高额公费消费问题就是一例。对大多数人来说，主要的直接驱动力来自责任制利益，而不是产权利益，即使西方也是如此。最近有关机构对几千家中国企业的一项调查表明，国有企业经理的平均收入大大低于非国有企业，60%以上的企业家认为首要的改革任务是“转换政府职能”，其次是“分配和用工制度”，而对理论界看好的产权改革却反应平淡。这说明我们无论讨论企业改革或经营管理时，都应将建立适合我国国情的代理制和激励、监督机制放在重要位置，因为它们对调动经营者和职工积极性起着更为直接的作用。