济南市重点企业集团改革与发展研究，本文主要内容关键词为：济南市论文,企业集团论文,重点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、济南市企业集团的发展沿革
1.企业集团的起步阶段
济南市企业集团的组建工作是从1987年开始的。为了适应经济形势变化的需要，促进济南经济的发展，更好地发挥群体优势和发展规模经济，构建济南经济发展的“航空母舰”，济南市提出了“以国际和国内两个市场为导向，围绕济南市优势企业和拳头产品，运用调整、联合、专业化生产等手段，促进在济南市形成一批起骨干作用的规模经济企业集团，带动一大批中小企业迅速发展，加快济南市经济发展步伐”的指导思想，由此拉开了济南市企业集团发展的序幕。在具体实施中争取做到按照集团的结构和功能进行筹备和组建，强调从实际出发，既要积极规划指导，又不追求数量、一哄而起，侧重于从组织结构、功能结构、联结纽带方面进一步完善，并由此提出了“巩固、提高、完善”的六字指导方针。在济南市委、市政府的正确领导下，作为起步阶段的企业集团，为济南市经济的发展，充分发挥拳头产品的优势，形成规模经济，起到了巨大的推动作用。到“八五”末，济南市组建市属工业企业集团46户，其中6 户市属工业企业集团被列入国家重点扶持的千户优势企业和企业集团，7户被列入全省44户重点发展的企业集团。 一大批名优拳头产品的产量、质量跨入和保持了全国、全省的领先水平。如：大型压力机、全速冷藏车、全自动滚筒洗衣机、氟制品等产品产量居全国第一位；钢铁、摩托车、数控机床、试验机、电站锅炉、卷烟、涤纶等产品产量居全省首位；小鸭滚筒洗衣机、木兰摩托车、数控机床、将军牌香烟等产品被省政府授予“山东名牌”称号。通过兼并联合等措施，一批企业集团的经济实力和竞争力迅速增强，膨胀发展。
但是应当看到，济南市这一时期在企业集团组建发展的过程中，存在着摊子铺得过大，集团数量过多，集团组建缺乏规范，重点企业集团不突出等问题。为此，市委、市政府根据济南经济发展的现状，对企业集团开始了重点扶持。
2.重点企业集团的确定时期
“九五”计划确定了济南市经济发展中具有举足轻重的四大主导产业，即：机、车、电、化。为了进一步加快国有企业改革步伐，加大改革力度，1996年济南市委、市政府出台了《关于进一步深化企业改革，努力搞好国有大中型企业的实施意见》，进一步明确了济南市国有工业企业实施骨干膨胀战略，加快发展“名牌集团”的方向。按照规模大、机制新、高技术、外向型的要求，提出了济南市重点扶持发展的企业集团，即轻骑、小鸭、锻压、化纤、济啤、白马、金泰、考格尔、泰山、浪潮、重汽、济钢、将军、济炼、大易、三株等16家。这16家重点企业集团作为济南市经济发展的龙头，政府采取了有效的扶持措施，这就是济南率先在全国推出的“银企联手”。
所谓银企联手，是指在政府指导和协调下，以规模经济为目标，以共同利益为纽带，以合同契约为保证的明确企业贷款主办行制度，是社会主义市场经济中银行与企业之间联姻的一种新形式。通过实施银企联手，一是使信贷投向的重点放到壮大重点企业集团、发展规模经济上，信贷计划分期、分批确保资金及时到位；二是在企业发展和项目建设上，实现银企的密切结合，主办银行要进行全过程的监督检查，纳入规范化管理，确保项目按期建成，提高资金使用效益；三是更加充分地发挥金融杠杆的调节作用，使该壮大的企业快速壮大起来，该淘汰的企业忙淘汰，以实现整个工业结构的优化与升级。
银企联手的实施，极大地推动了企业集团的发展，促进了资产的优化组合，使企业组织结构、产品结构有了新的改善，重点企业集团在济南市经济发展中的龙头作用明显增强。从1996年的统计资料中可以看出，16家重点企业集团数量上不足全市乡及乡以上独立核算工业企业数量的1%，但实现销售收入248.8亿元、利税55.3亿元、利润26.18亿元，分别比上年同期增长21.47%、55.3%、95.96%，三项指标分别占全市乡及乡以上独立核算工业企业的50.57%、82.7%、86.3%。 由于重点企业集团的带动，1996年济南市工业实现利税居全省首位，经济效益综合指数明显回升，在全省的定位次由上年的第5位上升到第3位。
3.重点企业集团的调整时期
为了更好地发挥济南市重点企业集团的龙头带动作用，培植一批能抗御国内、国际市场风险的大型“航空母舰”，真正形成济南的产业特色和产业优势，加快名优产品的规模膨胀，1997年济南市对重点企业集团实施了滚动式管理。即对因经营管理不善而导致集团发展受挫的进行调整，同时对企业管理水平较高、产品符合国家产业政策、有市场发展前景的企业吸收到重点企业集团行列中来，使济南市重点企业集团的数量和结构发生了变化，由过去的16家调整为18家。原有的大易、白马被取消重点企业集团的资格，补充了4家企业， 形成了新的重点企业集团的框架，即：轻骑、小鸭、二机床（锻压）、化纤、济啤、建材、锅炉、考格尔、泰山电器（电视机）、三塑、三株、济钢、浪潮、将军、齐鲁制药、金泰、重汽、济炼（其中市属企业集团13家，市属国有企业集团11家）。新的集团格局更加注重瞄准当今国际和国内市场变化，注重适应济南市主导产业调整变化的需要，注重企业技术开发的作用，注重产品的科技含量和高科技产品的开发，强调产学研一体化的发展方向，为振兴济南经济奠定了基础。1999年济南市在进一步抓好企业集团工作的同时，提出了发展企业集团的新思路，就是突出抓好轻骑、小鸭、泰山电器、考格尔、化纤、建材六大重点企业集团，用政府的推动、社会的支持、市场的行为、企业的创新，使重点企业集团的发展上一个新台阶，更好地适应国际经济一体化客观趋势和“入世”新形势的需要，使重点企业集团发展有一个新突破。
二、重点企业集团改革与发展中的障碍分析
目前许多企业集团仍带有转轨时期不规范的特点，集团产权不清晰、出资人不明确、功能建设不健全的问题没有得到根本解决，“集而不团”、缺乏合力、企业改制换汤不换药的现象比较突出。
1.公司治理结构方面存在的主要问题
第一，从股本结构及股权行使方式看，市属11家国有重点企业集团的母公司（一般称为集团公司）中有7家是国有独资。 这些母公司目前尽管都进行了公司制改造，形式上明确了国有产权主体，但国有产权行使主体的责权利并未很好地结合在一起，“出资人缺位”、政企不分的固有弊端并没有得到根本解决。同时，集团公司董事长、总经理未按法定程序产生，仍由政府部门或组织部门任命、解职。资产重组过程中时常出现的行政性划拨、行政“撮合”现象，都表明行政干预对企业影响较大。这种体制必然影响到母公司的经营行为，进而影响到集团子公司的行为。
第二，从董事会的构成和运作看，董事会成员绝大多数是本公司的经理人员。同时普遍缺乏一些辅助机构，如财务审计委员会、报酬与提名委员会等。在有些集团中，董事会下虽然设立了投资委员会、审计委员会等机构，但由于各种原因的影响，投资委员会很大程度上是一个专家议事机构，审计委员会几乎全有内部人员组成，对集团公司的高层经理很难起到有效的监督作用。
第三，从监事会的构成及功能行使方面看，监事会成员基本上是内部人员，来自企业的党委、工会等部门，虽然有些企业是有政府人员参与，但只是挂名而已。作为企业内部的这些成员一般先被党的组织部门、经理班子任命，然后再进入监事会，因此很难真正代表股东的利益。同时，监事会也缺乏有效的手段和途径行使监督职权。
第四，以资产为纽带的母子公司体制尚未完全建立起来。集团的组建、扩张是通过兼并、联合、拍卖、资产转让以及行政撮合等多种方式形成的，内部存在着多种所有制成分，有的企业还没有改制，致使集团公司和某些成员企业之间尚没有资产联结关系，具有明显的脆弱性。集团公司难以发挥有效的控制作用，影响了企业集团的稳定发展。
总之，从济南市的重点企业集团调查来看，虽然都进行了初步的公司制改造，但由于股本结构和股权行使方式不合理，董事会、监事会功能不健全，存在着“一言堂”、“内部人”控制现象，权责失衡，公司治理结构在很大程度上没有发挥出权力制衡作用。
2.重点企业集团功能建设方面存在的主要问题
第一，组织体制不完善，机构不健全。在传统体制下，企业基本上是功能单一，或生产型，或技术型，或贸易型。目前虽然企业为了适应市场发展的需要，对组织机构作了调整，但与集团发展的需要还有很大的差距。从调查情况看，市属13家重点企业集团中，建立财务中心、市场开拓中心、研究开发中心的仅有3家。营销方式滞后、 科技功能偏弱的现象普遍存在。体制创新功能尚未建立健全，机制转换步伐缓慢。即使已经建立的财务中心，也仅限于报表统计、会计审计等日常活动，起不到当家理财的“大财务”的作用。由于集团（公司）总部的功能不健全、不完善，总部制定和实施统一规划的能力很弱，无法协调成员企业的活动，对整个集团的资源难以进行统一的有效配置。
第二，关系尚未理顺，难以形成合力。调查情况表明，集团公司总部与成员企业的关系，即母子公司关系目前存在两种倾向：一是仍然沿袭传统的大工厂管理方式，用管理单个企业的方式套用到管理集团，集权过度，母公司对子公司的生产经营活动统得过死，影响子公司积极性的发挥；二是实行多级法人都享有高度自主权的体制，形成多个投资中心，分权过度，母公司对子公司的重大经营决策活动该管的管不住，集团核心企业与成员企业之间、成员企业相互之间争利的现象突出，整个集团没有形成合力，无法实施统一的发展战略。由于总部与成员企业的集分权关系没有处理好，不能产生强大的合力，没有产生1+1＞2 的规模效应。
3.激励约束机制的主要问题
第一，激励机制不健全，经营者积极性难以充分调动。从调查的情况看，18家重点企业集团中，实行年薪制的企业仅有3家。 在当前激烈的市场竞争面前，经营者积极性的调动发挥状况如何，对企业的生存与发展具有重要的影响作用。从已实施年薪制的少数企业调查分析，情况也不尽如人意。一是收入差距拉开有限，企业和全社会并没有真正形成承认和尊重企业家人力资本价值的良好氛围，经营者顾虑重重。二是年薪制的实施与企业经营业绩、企业家的经营能力没有真正挂起钩来，与其它非公有制企业相比，难以体现经营者自身的价值，不能有效地发挥激励作用。三是年薪制标准的确定缺乏科学的计算依据，没有形成规范的统一标准，随意性较大，部门和企业各自为政。四是年薪制的确定缺乏长远性，更多地注重企业的短期利益，容易导致急功近利，致使不少企业出现短期行为。五是没有把其他有效的激励手段与年薪制紧密地结合起来。十五届四中全会提出的股票期权制度在济南市还没有推开，精神鼓励与物质激励的结合还没有发挥有效作用。
第二，监督、约束机制尚未健全，监督、约束手段缺乏多样性。由于集团组建受各种先天不良因素的影响，内部监督、约束功能的发挥难以实现，监督效果不明显。一是规范的公司治理结构没有形成，缺少外部董事，监事会作用不能真正体现出来；职工代表没有进入董事会，少数进入监事会的职工代表难以发挥作用。二是外部监督机构由于受时、空限制，年终的几次检查活动只是形成例行公务，即使查出的问题处罚力度也不够。三是社会中介机构没有真正介入，缺乏必要的社会监督。四是财务、审计人员受雇于企业，独立行使监督职权难以成为现实。
4.外部环境存在的主要问题
第一，出资主体不明确，政资难以分开。由于政府职能转变滞后问题的存在，目前国有资产所有者的职能与政府的经济管理职能仍然混淆，出资人缺位现象十分突出。市属11家国有重点企业集团中，国有资产代表缺位，职责不明确。
第二，优胜劣汰机制没有形成，干部制度尚需进一步完善。对市属13家重点企业集团调查情况来看，按照十五届四中全会决定提出的把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来的机制没有形成，企业经营管理者的选拔、使用仍然沿用传统的干部管理模式，用人部门和选人部门职权分立，难以形成有效的用人机制。经营管理者的人才流动缺乏必要的手段，有场无市的现象突出。
第三，政府对企业集团的指导、服务功能有待进一步加强。由于企业集团发展的时间较短，在集团化管理方面的经验不足，也缺乏相应的人才，因此需要政府在企业集团的建立过程中，依托社会力量，加强对企业集团改革方案和发展战略的指导、协调和帮助。但值得一提的是，在加强政府指导、服务功能的时候，要避免过多政府行政干预，尤其要杜绝赶风头、走过场，搞形式主义，要真正把集团建设落到实处。
三、重点企业集团改革与发展的对策和建议
1.实施股权多元化，淡化行政干预
针对集团存在的问题，我们认为，重点企业集团的发展关键在于尽快完善集团公司改造，实施股权多元化，即使持股各方属于国有性质，对集团的运转也是有利的。其优越性主要体现在：（1 ）明确了产权关系，淡化了行政干预。虽然几家股东都属于国有性质，但股东各自以其出资额为限对公司享有权利和承担责任，企业的日常生产经营活动谁也不能任意干预。同时，多个出资人派出代表共同组成董事会，形成一道屏障，有助于建立一个隔离行政干预的“中间带”。（2 ）有助于建立健全公司治理结构，促进企业转换经营机制。规范的公司体制使企业的经营目标比较明确，即追求利润最大化，能使企业更好地在商业化基础上运转。（3）有利于突破条块分割，打破地区、 部门和所有制的界限，实现集团跨行业、跨地区、跨所有制的紧密联合，在更大范围内、更大规模上实现生产力诸要素的优化配置。从以上分析可以看出，当前对市属重点集团改革应当把股权多元化作为切入点，通过产权转让、增资扩股、收购兼并等多种形式推动资产重组，进一步深化企业的改革。
2.运用合理的产品链，发挥集团整体功能
目前济南市重点企业集团的组建，按产品链的构成状况来看，基本是两种形式：一种是母公司处于产品链下游拉动集团整体；另一种是母公司处于产品链上游推动集团整体。从集团运行状况分析，后一种形式对集团整体功能的发挥效果不理想，难以对集团成员企业形成较强的凝聚力。而前一种形式运行效果较为理想，如轻骑集团，具体分析可表现为以下几方面：一是处于产品链下游的母公司，可以更好地发挥集团财务、技术、市场等中心的功能，利用中心的优势，瞄准市场变化，及时调整产品结构，扩大市场占有率。二是能够强化对子公司的控制，形成一种较强的以产品链为辅助纽带的母子关系，使子公司对母公司产生较强的向心力，增强集团的凝聚功能。三是利用母公司的品牌优势、良好的企业形象，扩大集团对市场的整体影响，有助于子公司在激烈的市场竞争中逐步发展壮大。四是便于集团管理效能的发挥。作为处于下游产品链的母公司，根据企业的发展变化，形成的一整套经营策略、管理模式、产品质量控制标准等，对于处于上游产品的子公司都会产生较大的影响力，使集团的管理水平能够更好地从总体上体现出来。五是下游拉动能够形成精益生产方式，避免产品的盲目生产和积压，降低成本，减少风险。
3.选准重点，加大扶持力度，增强带动功能
重点企业集团作为济南的龙头，在带动济南经济发展的过程中具有举足轻重的作用。但是由于重点企业集团影响之大，作用显著，因此，重点企业集团的确定工作是十分谨慎和困难的。从目前济南经济发展的现状分析，重点企业集团数量不易过多，定位在2—3个较为适宜，如轻骑、小鸭、建材等。因为重点企业集团一旦确定，必将会对济南经济产生巨大的影响作用，同时又需要加大政策的扶持力度，那么就需要把工作做好做细。结合济南的实际，我们认为，重点企业集团的确定，应从以下几方面考虑：（1）核心产品适应国际市场发展趋势， 拥有国际驰名商标或国家驰名商标，具有较强的参与国际市场竞争的能力，符合国际通用的产品质量标准，具有较强的市场开拓能力。（2 ）建立了现代企业制度，形成较为规范的公司治理结构，集团具有较高的管理水平，体制建设与国际惯例接轨，集团内部具有较强的凝聚力，集团整体功能的优势发挥好。（3）集团在原有产业基础上涉及3—4个产业领域， 形成多元化经营。目前已建立或初步建立跨地区、跨行业、跨越国界的子公司，集团主导产品在本行业具有一定规模，技术处于同行业领先地位，具有较强的竞争优势。（4）已经建立或正在建立国家级技术中心，有高水平的技术开发队伍和国内一流的技术开发手段，已经形成有巨大潜力的核心技术。（5）领导班子整体素质好， 能适应激烈的市场竞争的要求，具有开拓精神。
4.理顺国有资产管理体制，实现政企分开
实现政企分开，这是把企业推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体和法人实体的关键环节。其中建立、健全符合市场经济发展的国有资产管理体制又是重要前提。从当前情况来看，11家市属国有重点企业集团，资产经营管理权限不明确，经营责任不落实，是一个比较突出的问题，由此出现政府对企业的干预也就难免了。因此，理顺国有资产管理体制，建立权责明确的产权制度尤其重要。一是按照四中全会《决定》提出的“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则，建立济南市的国有资产管理委员会，代表政府行使资产所有权，对条件成熟的重点企业集团可授权经营或控股经营，做到权责明确。二是对实行授权或控股经营的重点企业集团，政府可派出代表进入董事会，实现出资人到位，把管资产与管人统一起来，确保国有资产的保值增值。三是为了加强对重点企业集团的监督，由市国资委选派一批懂业务、熟悉管理的领导干部，以监事的身份进驻企业；同时也可参照外地、市的做法，通过政府有关部门或中介机构，向集团派出财务总监，以加强重点企业集团的外部监督。
收稿日期：1999—12—17