适应性绩效：动态环境中员工绩效管理的新思路，本文主要内容关键词为：适应性论文,绩效论文,绩效管理论文,新思路论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在动态变化的环境中，企业的总体绩效目标难以准确预估，这时，对如何进行有效的员工绩效管理是一个难题。近年来，绩效研究领域最新发展起来的适应性绩效理论提出了全新的绩效理念和评价思路，丰富和发展了传统静态条件下的绩效模型，为变革和不确定环境条件下的员工绩效管理提供了新思路。
一、适应性绩效的理论模型
（一）适应性绩效的基本概念与结构维度
任务绩效和周边绩效的两维度模型是当前绩效管理领域的一个主流模型，也是企业进行员工绩效管理的基础。按照Borman等(1993)的经典定义，任务绩效是与员工本职工作内容密切相关的绩效，可以用工作完成情况来衡量；周边绩效是员工本职外的绩效，主要考察人际促进和工作投入等方面的内容。Campbell等(1993)认为任务绩效和周边绩效具体可以从八个方面来评价，分别是：特定与非特定工作任务精熟度、书面与口头沟通、努力情况、纪律性、增进同事和团队整体的绩效、监管与领导行为、管理行为。
伴随企业经营环境的日益动态化，组织变革和环境不确定性使得员工自身的适应性成为必不可少的一项能力，而基于静态的任务绩效和周边绩效设计的员工绩效考核和管理体系并未将此考虑在内。为此，越来越多的研究者提出应当将员工的适应行为纳入绩效考核和管理的范畴，拓展绩效管理的内涵和思路。Pulakos等(2000)提出适应性绩效可以由八方面的行为维度构成，分别是：应对紧急或危机事件、应对工作压力、创造性地解决问题、应对不确定的局面、学习新知识（技术、任务）、适应新的人际关系、适应不同的文化、适应新的物质条件（如表1）。
（二）适应性绩效的特点及其与任务绩效、周边绩效的关系
适应性绩效提出的一个前提就是当前整个工作环境的变化，如技术变革日新月异、经济全球化、环境不确定性程度增加等，为此员工需要增强适应性、多样性和对不确定性的容忍度才能使工作更有成效。因此，与任务绩效和周边绩效相比，适应性绩效的结构维度考虑了环境动态变化的要求，强调员工对新环境和工作要求的适应性，并且更多采用了行为指标而非结果指标，更具开放性和适应性（如表2）。
需要注意的是，适应性绩效并非是对传统任务绩效和周边绩效模型的否定，而是在动态环境下对绩效概念的发展和补充。它不仅拓展了绩效模型的新维度，而且要求任务绩效和周边绩效本身也增加适应性的内容。即：一方面，适应性绩效有自己独特的概念构思，要求在绩效管理体系中加入员工适应性的考察内容，另一方面，要求原有的任务绩效和周边绩效指标，也应充分考虑环境动态性特点，减少静态固化的数字目标，增加动态变化的考核内容。三者间的关系如图1所示。可见，在具体的绩效管理实践中，运用适应性绩效调整传统的绩效管理体系，并非是要完全摒弃任务绩效和周边绩效，而是要在既有绩效模型的基础上，采用适应性绩效的概念思路，进行修正和完善。
二、适应性绩效视野下的员工绩效管理模式
在传统绩效思路下，当外部环境发生变化后，主要是调整绩效考核的目标设置以及与后续薪酬、晋升等的关联。但这样的调整具有一定的滞后性，特别是在环境动态性程度较高的情况下，往往使企业的绩效标准“朝令夕改”，容易陷入被动，也让员工难以适从。而适应性绩效考察的是员工对环境变化的适应性，对环境的动态变化具有前瞻性，可以使企业绩效管理体系成为一个“自适应”系统。
（一）战略目标
传统绩效目标是由企业总体战略目标“自上而下”逐层分解到各个部门和每个员工确定的。面临外部环境变化，企业总体战略目标和部门、员工的绩效目标要相应进行连锁反应式的调整。而适应性绩效更多强调员工绩效的自主性及其对企业战略目标的支撑作用，变“自上而下”推动式为“上下联动”式。即根据企业战略目标、员工的潜能和可能发生的环境变化共同确定部门和员工的绩效目标范围，之后不再轻易变更，要求员工根据情况对自身的工作行为进行适应性调整，努力确保企业战略目标的实现。
（二）指标体系
适应性绩效之所以能实现“上下联动式”绩效战略调整的原因之一，在于其与传统绩效指标相比，更多关注内部指标、行为过程指标、动态指标和团队指标。表现在设置员工绩效指标体系时，流程改进、方法创新、能力提升等与内部管理相关的指标权重增加，而财务绩效等外部指标的权重减少；更多采用工作态度、工作方式、工作行为等过程指标，而非结果指标；更多强调对不确定、危机、压力情景的动态适应，采取创造性的行动，而非只是达成静止不变的数字目标；更多强调团队的合作协同，增加团队项目指标权重，减少个人指标权重。
（三）考核方式
根据绩效指标的特点，适应性绩效主要采用工作特征法、行为锚定法和相对比较法进行考核评价。工作特征法主要是关注员工在多大程度上具有有助于企业战略目标实现的特征，常用的评价方法是图形评价量表法。如根据企业的战略目标，将适应性绩效的维度特征具体确定下来，每个特性设计成五分量表的形式进行等级评价。行为锚定法是将工作特征法中的特征维度具体化，以表1所列的具体指标为框架，以关键事件形式确定具体的行为事例等次，每个行为事例表示该维度的特定绩效水平。相对比较法主要应用于没有确定绩效标准的绩效情景中，用两两比较排序或强制分布的方法，确定员工绩效的优劣等次。在适应性绩效的具体考核评价过程中，这些方法可以根据实际情况组合运用。
（四）结果运用
在经济不景气时期，员工薪酬待遇的降低在很多时候是不可避免的。以适应性绩效为基础的员工绩效考核，使员工更多参与融入到企业整体绩效的提升过程中，更能意识到自己是企业整体绩效不可或缺的一份子，更能接受由于总体绩效目标无法完成，分解到每个人的薪酬奖励都会相应降低的这一现实。同时，适应性绩效的指标体系是采用行为方式确立的，能帮助企业更准确的掌握环境动态变化后员工绩效降低的原因，进而有针对性地开展培训。
三、案例探讨
J公司是浙江省一家中小型五金制造企业，主要生产厨房卫浴产品，产品以外贸出口为主。以往J公司对营销部门主要考核年销售额完成与超出情况，对生产部门主要考核生产产品的数量与质量情况，对技术研发部门主要考核新产品研发和技术改进情况。国际金融危机爆发后，公司出口面临很大挑战，原先设立的绩效目标难以完成，企业一方面需要压缩用于薪酬激励的成本开支，另一方面又要从长远发展考虑，保持公司核心员工队伍的稳定性，激励员工为走出困境而努力。为此，J公司运用适应性绩效理论调整了原有的绩效管理体系。
（一）确定绩效战略目标
今年年初，J公司根据情况及时调整了经营战略布局，在努力巩固原有市场客户的基础上，瞄准国外新兴市场和国内市场，进行重点拓展。由于企业面临了一个全新的市场环境，难以确定具体的绩效目标数字，只能确定相对模糊的目标值，但又要确保员工不能因为目标模糊而失去努力方向。为此，公司邀请营销、生产、研发等各个部门的骨干员工参加公司年会，参与公司战略的制定，在反复商讨论证后，柔性确定了公司的年度绩效目标区间。鼓励员工采取一切可能的举措，尽可能实现更高的绩效目标。
（二）构建绩效指标体系
J公司在确立了总体绩效目标区间后，对各个职能部门的绩效管理指标进行了重新设置，大幅调低了原任务绩效和周边绩效考核内容的权重，增加了40%权重的适应性绩效考核内容（如表3）。对营销人员的考核，在任务绩效考核部分，适当弱化了年销售额等“刚性”指标，保留市场占有率指标，增加老客户保有量和新客户开发量指标；对周边绩效的考核，增加了部门协作满意度指标；对适应性绩效的考核，主要是新市场开发情况、不确定性应对、创新营销策略、学习培训等行为考核内容。对生产部门员工的考核，在任务绩效部分，重点增加了能耗水平、成本控制等新指标；对适应性绩效的考核，增加了柔性制造、流程优化改进、产品技术革新、学习培训等内容。对于研发部门员工的考核，在任务绩效部分增加了由客户评价的新产品市场反响情况；在周边绩效部分，增加了与销售部门沟通反馈的考核内容，以增强新产品的市场适应能力；在适应性绩效部分，重点考察与新技术、新知识、环境适应等方面的内容，以强化对研发人员面临新环境的创新能力的考核。从评价者（评价来源）角度看，超过一半的指标采用上级评价、同事评价和客户评价方式。
（三）实施绩效考核
J公司综合运用工作特征和行为锚定法对适应性绩效进行评价。主要是需由上级和同事评价的绩效内容，对每个考核项都明确了工作任务特征，并在每个锚定等级上给出了具体的行为描述，作为考核评价的标准。以营销人员“在全新的市场领域积极开展工作”这一工作任务为例，设计如表4所示。
（四）运用绩效结果
从J公司上半年的经营情况看，月销售额等业绩数据比去年同期平均下滑约20%，员工的平均薪酬待遇相应下降。采用新的绩效管理体系后，一些在新市场开拓、新产品研发方面表现出色的团队或员工的工资水平反而比往年同期上浮了近50%，大大激励了这些员工的工作干劲。而他们所做的市场开拓、产品创新等努力，可以预计能在经济复苏时，为企业带来新的市场利益。同时，对于大多数员工而言，虽然总体工资水平有所下降，但由于采用的是相对考核的方式，他们不会因客观原因造成的业绩指标难以完成而失去信心，因为只要为此作出努力，即便在客观上完成不了目标，也可能受到奖励。
四、应注意的问题
适应性绩效对于动态环境中员工绩效管理的意义是不言而喻的。由于与传统绩效管理相比，其在目标设置、指标特点、考核方式、结果运用等方面都有很大的差异，因此企业在实际应用中，要注意以下几个问题。
第一，与企业战略的协同匹配。适应性绩效强调用员工行为等“软指标”来替代绩效数字等“硬指标”。“软指标”的特点之一是企业专用性很强，没有普适于任何企业的模板。对于不同企业而言，要根据企业战略和实际需要决定员工适应性绩效的具体目标、指标体系和行为标准，这是进行适应性绩效管理的基础。以J公司为例，企业当前的战略重点是拓展新的国际国内市场，客观上难以确定“刚性”的绩效目标，因此要对相关职能部门员工的市场和产品创新等适应行为进行考察，以在员工行为层面支撑企业战略目标的实现。
第二，与员工价值理念的一致匹配，特别是员工对行为指标主观考核方式公正与否的接受程度。任务绩效一般考核的是客观数字，评价过程和方法相对简单透明，员工比较容易接受其公正性。而适应性绩效考核的是行为指标，主要采取的是主观评价的方式，若操作不当，容易使员工质疑考核结果的公正性，带来一系列恶劣后果。J公司成功开展适应性绩效管理的关键，主要在于充分考虑了员工对适应性绩效的接受程度，让员工亲自参与绩效目标确定、绩效指标和权重确定以及绩效评价的全过程，同时，努力简化绩效指标，事先确立明确的行为标准，尽可能使主观评价客观化。
第三，与任务绩效、周边绩效的互补匹配，主要是合理设计三者间的权重。适应性绩效既要弥补任务绩效和周边绩效在动态环境中的不足，增强绩效管理体系应对环境变化的前瞻性和适应性，同时又要确保绩效管理的延续性和平稳性，避免出现由于采用全新的行为绩效评价模式，而使企业绩效管理陷入混乱。J公司根据企业经营战略和发展环境的特点，确定了40%权重的适应性绩效考核内容，同时保留并完善了任务绩效指标，使得企业绩效指标体系设置更加全面，也帮助员工深刻认知了三类绩效间的关系，达到了改进绩效的目的。
（参考文献略）
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