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对企业而言，在确认“什么”对企业具有“高价值”的时候，实际上就等于说，它有助于改善企业的绩效，或是有利于让你的企业完全区别于竞争对手。
例如，发货可能对你所在的企业具有“高价值”，因为它所具有的突出绩效，能让你的企业在竞争中出类拔萃。或者说，即便它的作用没有任何特殊之处，但只要它能满足顾客需求，就有可能为企业创造“高价值”，因为顾客的满意是保持经营成本稳定的一个先决条件。
调整工作重心
我曾在《工业周报》上拜读过一篇文章，文章的开头是这样写的：“世人将永远记住1991年8月9日这一天，因为世界上最大的铝制品制造商，正是在这一天买到了步入21世纪殿堂的门票。”这句话源自当时美铝公司董事长兼首席执行官保罗·奥尼尔。
尽管奥尼尔不是一个典型的政治家，但仍是一个尊重结果的人。在最初重新审视和思考美铝公司的时候，奥尼尔就坚决主张调整美铝公司的工作重心：放弃僵化呆板、充斥着矛盾和纷争的“命令一控制”式公司架构，强调以顾客和业务单元为目标；把一线工作作为公司新的战略重心，而不再是匹斯堡的公司总部，也不再是管理层，更不是奥尼尔自己。
当时的行业理念一致强调“持续性改进”，但这对于奥尼尔来说还远远不够。他需要的是“突飞猛进的实质性改进”。他的目标是在两年之内，将美铝公司的经营绩效与行业标准的差距缩小80%。
在奥尼尔就任时，美铝公司的百人重伤事故（影响超过一个工作日的伤病事故）为1.44人次，已经远远低于整个美国制造业的4.73人次。在奥尼尔宣布这一工作重点之后，美铝公司的伤病事故率更是一举减少至0.75人次，而且还在继续降低，对于像采矿和熔炼类工作的企业来说，绝对是一个不可思议的数字。2007年，在公司的全部316家工厂中，有89.9%的工厂居然没有发生伤病事故。
美铝公司对安全生产的高度重视，为提高员工士气带来了显著效果，同时，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，以及为此投入的大量时间、精力和金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。而对于那些把收入视为端正员工工作态度、激励员工企业忠诚度的管理者而言，美铝公司的故事，显然就是最有力的反驳。
调整思维模式
与我们合作过的很多企业领导者，都没有把组织看成诸多复杂任务的集合体，因此，他们自然也就无法认识到某一特定活动对总体经营结果的影响。一旦重新调整思维模式，他们就会发现，真正推动其经营绩效的东西是什么。
不妨以麦当劳为例。了解这个快餐“巨人”通过“什么”创造价值，我们就会清晰地看到，这个“什么”并不是餐饮业本身，而是他们的不动产业务。麦当劳大量购置地产，用作餐厅经营场所（甚至是购置整个街区），然后再利用这些土地进行房地产建设。随之，他们就可以通过连锁式经营扩大产业。
通常，最初的总经销商或许未必能站得住脚，于是它就会被第二家、第三家甚至是更多的总经销商所取代。因此，一家餐厅要实现赢利，往往要等上几年的时间，一旦等到这个时候，餐厅所在的地产便会增值，为麦当劳的成功再增添一份业绩。只要公司能在总体上保持足够的基本业务量，这种方法就不会带来多大的风险。
与此同时，公司的不动产经营部门，会把已购街区中未被餐厅占用的地块，租赁给其他企业。这个置身于企业主营业务之外的额外任务，除了能为麦当劳带来可观的收益之外，也使得其成为世界上最大的租赁经营企业。
而要发现你的组织中最有价值的东西，也不一定要求你是美铝公司或麦当劳这样的企业“巨人”。
1980年12月，美国康涅狄格州的西南部小镇韦斯特波特（著名避暑胜地），在一座用红色鹅卵石铺地的庄园的地下室里，两位男士站在一个大水缸旁，用皮艇划桨搅拌自制色拉调味品。
这就是一个新兴企业迈出的第一步。从这里开始，他们把自己的产品摆放到全美国各地超级市场的货架上，到2007年，他们就已经创造出超过1.2亿美元销售额的骄人业绩。这个开端还有两个更令人不可思议的事实：这是一家营利性企业，但却把收入的每一分钱都捐献给慈善事业；整个企业只有屈指可数的19名员工。
但这还不是他们的经营思想中最离经叛道的方面：从制作到配送，在这个生产流程中，他们希望把其中每个能外包的任务都外包出去。
今天，纽曼公司办公室的大门上依旧挂着一张标语：“据说，要在经营中取得成功，你就要遵守三条规则。但是，我们对这三条规则一无所知。”
了解擅长之处
塔吉特（Target）百货公司就是一家掌握了这个技巧的企业，其总部位于明尼苏达州明尼阿波利斯市，拥有1600个同名分支机构，也是美国最大的高档打折销售店。他们始终在不断地反思和调整自己的关键性“任务”，改进经营绩效，并积极寻找最大限度地发挥这些“任务”的途径，不断巩固企业的竞争优势。
从创立之日起，塔吉特百货公司就努力摆脱强调以低价创造顾客忠诚度的沃尔玛及其他折扣店的影响，做到另辟蹊径。
塔吉特百货公司的货架设计别具匠心，极富吸引力和亲和力；不以商品数量取胜，而是借助于供应链环节的核心任务吸引艾萨克·麦兹拉西（Isaac Mizrahi，纽约著名时装设计师）和迈克尔·格拉夫斯（Michael Graves，美国著名建筑师和设计师）这样的顶级设计师，为他们量身定做时装和家具。围绕塔吉特这个品牌，每个方面都以吸引更富有的、高学历的年轻消费者为目标。实践证明，独到的慧眼为塔吉特带来了不菲的收获。
2004年，塔吉特把自己的特色延续到了位于达顿的塔吉特商业室内装饰公司（Target Commercial Interiors，TCI）。这家拥有50年历史的公司专门从事企业办公室、酒店宾馆、医院和体育馆的设计和装修，在它成为塔吉特百货公司的全资子公司后，公司名称中的“达顿”也变成了“塔吉特”。
这一转变不同凡响，因为两者以前都曾是达顿哈德逊（Dayton Hudson）百货公司旗下的公司。塔吉特商业室内装饰公司以企业型顾客为销售对象，根本就不针对个人消费者。它的经营模式和口号是“少花钱，多办事”，与其母公司如出一辙，而且这两家公司衡量经营绩效的标准也是一致的。
尽管从表面上看，塔吉特商业室内装饰公司的业务完全不同于塔吉特百货公司，但这个家族的新成员（TCI）却打算离经叛道，彻底摆脱家族的传统。换句话说，TCI的目标就是以低于一般水平的价格，为顾客提供超值的企业设计服务。TCI在成本和服务这两个方面都没有让顾客失望。
最近，TCI接手了很多非常具有挑战性的大型项目，其中很大一部分原因在于，TCI继承和复制了塔吉特百货公司衡量和改善管理供应链“任务”的成功经验。追随母公司的宗旨，TCI始终如一地定位于最新型高档家具，然后再想方设法以最合理的价格销售。此外，TCI还继承了塔吉特百货公司关注品牌管理的一贯风格。TCI总裁乔·珀度（Joe Perdew）对《华尔街日报》的记者说：“有了塔吉特这个名字，世界就是我们盘子中的牡蛎。”
有了声名显赫的母公司，自然可以开个好头，但也仅仅是个开头而已。TCI的发展和繁荣，很大程度上还是因为他们一直把供应链管理的任务，作为创造价值的主要手段，并全力以赴使之保持高水平的绩效——这是走上成功之路的一个关键步骤。