成功的战略联盟还很少见,本文主要内容关键词为:还很论文,少见论文,战略联盟论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
战略联盟的价值可能达到全球生产和服务产出市场的16%-25%,中国企业应该改变单打独斗的传统思维,积极寻找战略联盟的机会。
最近传出紫光生物、浙江医药和百科药业三家上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”,这大概是中国企业开始企业间战略联盟的一个征兆。三家公司约定:在研究开发、生产、销售等多个环节结成联盟关系,共用品牌或联合宣传品牌,以及共享市场信息等。值得注意的是,这一战略联盟还涉及到资本经营方面的内容。三家决定融资时互为战略投资人,贷款时相互担保,股权融合建立新集团,以及共同投资建立新企业或联合战略投资。这个联盟方案给人的印象是涉及面较广,实施起来可能会有困难。一般说来,范围界定清楚的、有明确内容的联盟较容易实施。但是,不管怎样,这表明中国企业已经意识到联盟的重要性并已付诸行动。
事实上,战略联盟作为一种很好的竞争手段,已经有了成功的先例。
比如,在美国,正当人们以为网上旅游的市场已被Expedia.com,Trav-elocity.com,Priceline.com这些先发者占领、后来者很难再有作为的时候,2001年6月,由美国航空公司、大陆航空公司、德尔塔航空公司、西北航空公司和联合航空公司五家战略联盟,共同推出电子商务旅游网战Orbitz.com。由于有全美最大的五家航空公司作为后盾,其实力明显高出竞争对手。开业之初业务量即超过最乐观的预测,整个6月份不同身份的访问者达207万。
不但Orbitz.com是五大航空公司战略联盟的结果,而且它的运行还涉及到与其他航空公司、酒店、汽车出租公司的联盟。必须指出的是,Orbitz.com的出现并没有妨碍和取代各航空公司自己的电子商务业务。它们自己的电子商务网站仍然在从事各自的机票、酒店、租车预订和度假服务的业务。惟一不同的是每一家分别又有自己不同的战略合作伙伴。
可以清楚地看到,战略联盟(strategic alliances)不同于由兼并/收购(merger and acquisition)所导致的企业间的合并。前者在大多数情况下没有资本关联,加盟企业地位平等,各企业保留自己的独立运作。后者通常是两个企业的资本完全融合,形成一个新的企业,如最近惠普和康柏的合并。
另外,与兼并/收购不同,联盟的突出优势在于它的快速度和低风险。联盟不要求两个企业之间做到各个方面的融合。这些整合的活动可能耗时数月乃至数年,在技术变化很快的今天,企业试图通过兼并/收购而获取的能力,很有可能在兼并/收购完成的时候即已过时,从而造成花钱买了不需要的东西。并且很多新技术的公司市场价值很高,远非传统企业能够承受。
战略联盟的优越性还在于:能为企业带来新的客户、市场和信息;有助于企业专注于自身的核心能力,做自己所最擅长的,把其他业务转交给合作伙伴去做;提供一种机制,使原本互相竞争的企业合作,达到共同的目标;加速全球化的进程,使企业能更快地扩张。
正因为战略联盟可以快速地实施,又有相当的灵活性,符合目前企业注重速度和控制成本的要求。时至今日,战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。研究表明,1997年到2000年间,一个典型的国际大型企业参与了多达177种不同的战略联盟。战略联盟的产出已占到大公司市场价值的6%-15%,而对这些大企业中的四分之一来说,到2004年,战略联盟的产出更可高达公司市场价值的40%以上。
今后十年,战略联盟更有望超过兼并/收购,成为企业间交易的主流。到2004年,战略联盟的价值可能达到全球生产和服务产出的市场总值的16%-25%,达25万亿-40万亿美元。
因此,我们认为中国企业在应对WTO挑战时,应注意联盟战略的运用。
首先,是中国企业和外资企业之间的联盟。国外企业进入中国,出于它们对联盟的认识和中国市场的实际情况,本身就有一种对联盟的需求,它们并非在每一个行业或每一项业务内容,都要从无到有,建立自己独自经营的业务,它们会选择与中国企业合资或联盟的方式。在保险、物流、能源、电子商务等行业都存在着中外企业合作的可能。
对中国企业来说,与外资企业结成联盟关系可以迅速提高管理水平,按外资企业的游戏规则与之周旋。即以其人之道,还治其人之身。2001年10月18日《南方周末》专文分析,宝洁和联合利华等消费品行业的巨头进入中国之初,中国企业不堪一击,纷纷落马,但时至今日,这种局面已在不知不觉中改观,舒蕾、奥妮、索芙特、拉芳等本地品牌迅速崛起,形成了一个与国际品牌一争高下的群体。这些品牌的经营者相当一部分就是宝洁等企业原先的合作伙伴,有供应商、分销商,甚至不乏宝洁的内部员工。他们用从与宝洁打交道学来的手段与宝洁展开正面的竞争,促使宝洁进一步优化其在中国市场的经营。竞争的必然结果是无论中外品牌,优胜劣汰,给消费者更多的选择和带来更大的价值,这是一个多赢的局面。
其次,是中国企业间的联盟。中国企业要形成规模优势方能与外资企业竞争,这已经是不争的共识。
遗憾的是,出于体制上和文化上的原因,很少看见中国企业之间成功的优势互补的战略联盟。中国企业应该改变单打独斗的传统思维,积极寻找战略联盟的机会。