海信的人才制胜之道，本文主要内容关键词为：海信论文,制胜之道论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
海信的成绩，源于它对技术创新的执著。技术创新一直是海信孜孜不倦的追求，“技术是根、人才是本”在海信早已达成了共识。技术的载体是人，只有人的潜力发挥好，技术才可能做好。以“技术立企”闻名的海信处处显露出对技术人才的爱护，因为人才的发展恰恰就是企业发展的缩影。海信时时把技术人才奉为企业的珍宝，因为海信明白技术人才恰恰是海信不断掀起技术创新浪潮的推动力。
一、技术人才的特区制度
1.丰厚的薪酬
在海信，人才尤其是技术人才是企业的第一资源。为了有效地激发研发人员的热情和积极性，海信早在1992年就给研发人员提供最高的收入，达到集团人均收入的3倍以上。同时还实施了对骨干研发人员的股权奖励制度。这些在当时的企业中是少见的惊人之举，但是这种决策的效益却是无法衡量的，它为海信保留和吸引了众多对海信忠心耿耿的高级研发人员。
股票期权是海信激励技术人员的另一种有效手段。海信早在海信网络科技公司的孵化过程中，就开始探讨并实践员工持股。因此，海信网络科技公司成为海信3C产业中第一家员工持股达到 26%的股份有限公司。 2000年，海信数码科技公司的组建过程中，将技术成果作价后折算成公司的技术股份，该公司的技术中心网络所的技术带头人和技术骨干，最高可获得公司总股份的6%。这种股权激励的方法在海信内部起到了预期的效果，不但充分调动了技术人员的工作积极性和创造性，而且也达到了稳定员工的目的，这也是海信人才流失率比较低的原因之一。
2.特殊的技术人才培养模式
1993年以来，海信每涉足一个新的产品领域，都要先在技术中心成立研究所，进行该领域的技术研发与人才储备，待技术、人才成熟之后，再派入经营管理人员，让研究所裂变成公司。通过各领域的专有技术孵化，确立了海信相关多元化的产业格局，海信陆续成立了空调、计算机、软件、冰箱，移动通信等公司，实现了产业多元发展、集团规模扩张的目标。这样，集团的技术研发中心就成为一个“孵化器”，不断孵化出新的业务，同时也孵化出能力越来越强的研发人员。
核心人才的选择与确定，是启动每一项技术孵化产业的第一步，也是关键性的一步。因为核心人才肩负着新技术导入及新组织筹建的重任，选择核心人才必须符合企业的战略发展方向，同时要求选定对象具有对特定技术领域的较高的认知能力。有能力的技术人员被送到研发岗位后可以得到很好的锻炼，直接关系到技术生涯的提升。没有选到的技术人员自然会努力提高自己的研发能力，以期在下一次项目开发时受到重用。海信就这样一批一批地培养着自己的技术人才。
3.研发专家升迁通道
海信创造了独立于管理岗位的研发专家升迁通道，技术人员可以获得比其他管理人员高很多的薪酬，最高可达副总裁的收入标准。这种方式成功地解决了不当领导就永远拿不到高收入、专家型人才也要往“官”上靠的问题，为在技术上、专业上有更高的造诣，在管理上能力并不强的员工设立了专家的位置，给他们很高的收入。2005年，山东省首批面向企业评选的自主研发学术带头人——“泰山学者”，海信数字多媒体技术岗位成为工业界的第一位。
海信相关负责人指出，这种升迁通道的建立首先要求在企业中建立完善的技术等级和管理等级制度，以合理的标准将技术人员和管理人员分别加以分级处理。在分级的过程中，要注意纵向和横向都要具有可比性，纵向的可比性比较好理解，同一个类别员工的分级自然要有可比性，否则无法体现出公平的原则；而横向的可比性指的是管理类员工和技术员工之间也要有可比性。这是因为，级别的高低最终要落到薪酬的多少和待遇的高低上，不同种类员工的薪酬应当与他们的级别相挂钩，做不到这一点，级别就没有任何实际意义。这就要求，这些级别既要反映员工在公司的表现和基本技能，也反映其经验阅历。
4.赋予更多的权利
在海信，只要员工在履行责任中能够创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某项研究工作有了眉目而需要组织力量进一步突破时，公司就授予他全权，一般所授的权力相当于公司的高级主管，这里提供了供技术本位者晋升的阶梯。
海信在项目开发过程中，授予研发人员很大的决策权。周厚健不止一次地感慨：实际上，我们这些人的决策、特别是技术上的决策，任何一个都不是我们自己拍脑袋决定的，一定要有比较专业、比较好的技术群体来帮我们作决定。所以，海信在一些比较难的技术领域没有出错，这绝对不是偶然，是必然的。在这样一个条件下，是技术人员掌握的知识和他们的精神来帮助海信高层管理人员进行决策，而这是长期积累起来的。
在海信的“信芯”项目刚刚诞生时，企业内产生了一场以要做什么芯片为主题的激烈争论。当时国内集成电路很热，许多研发人员都认为那是一个很好的方向。但是究竟是采用“正向设计”还是“逆向设计”呢？“逆向设计”就是把别人做的芯片拆开，拍照之后根据照片的显示进行设计，这样做投入小风险也小，国内很多同行都是这么做的。这样获得成功的可能性对海信来说是 100%，几乎毫无资本和失败的风险。而“正向设计”的风险很大，意味着一切都是零，现在从“零”开始，未来有可能以“零”结束。海信的高层管理者也非常犹豫，最后还是决定依照惯例，将重大项目开发的决策权交给研发人员。“信芯”研发团队在无数次调研、报告、讨论、争吵和研究了十多个芯片的方向经多方论证后，最终确定了“正向设计”。这个决定正是“信芯”获得突破性胜利的关键一笔。
二、通畅的沟通
良好的沟通能够有效地改善员工的工作质量。美国一家工厂生产的彩色电视机，平均每100台中有150个缺陷，导致该工厂的产品一直无法打开市场。后来，日本一家公司接管了这家工厂，若干年后，每100台电视机的缺陷下降到4个。显著的成绩是来源于管理方式的变化：管理层更加注重与技术人员和质量控制人员的沟通。创造公司与员工之间的无缝沟通不但是对发现的问题及时处理，从而提高员工满意度、降低离职率的重要手段，同时还有重要的激励作用。因为每个人都有进入核心层、了解重要事情真相的愿望，加强与核心员工在公司状况方面的交流就可以满足他们在这方面的需要，而且这样还可以降低与核心员工产生误会的可能性，也就是说有效的沟通可以使矛盾由对立而变为互补。
海信倡导的就是“分享式”管理，企业对于员工来说不仅是雇主，更是伙伴。海信管理人员的门永远是对他的员工敞开的，员工可以自由地与自己的上级领导甚至企业的相关部门高层领导沟通。通畅的沟通渠道让海信的全体员工能够分享企业的一切，让每一位员工都清楚地知道企业的方向和自己应该朝什么方向努力；同时，员工尤其是技术研发人员有关企业发展的大胆设想或者自己的不满都能够及时传递给相关负责人。海信的高层管理人员常说：“公开、诚恳的沟通是企业活力的源泉。”
除了在企业内的正式沟通外，海信也非常注重提供非正式沟通的机会。因为在非正式沟通中，员工比较放松，更容易敞开心扉，袒露自己的真实想法。节日聚会，周末派对，运动会等活动不但让员工亲密接触了领导者，而且在尽情的沟通中让大家不知不觉地更加凝聚在一起。现在，只要你走进海信，你碰到任何一名员工都能很好地向你讲述海信的价值观、当前的工作宗旨、未来的大体发展战略，这就是海信的无缝沟通起到的作用。
当然，海信的完美沟通更充分体现在所有技术涉及的领域。在海信的技术研究中心，经常可以看到研发人员与项目负责人争得面红耳赤，直到得出一个让双方都比较满意的方案，大家才会笑着握手言和。在技术上没有职位的高低之分，大家都是战友，目的只有一个就是保证项目高质量如期完成，这一点在海信已经达成了共识。海信的每一项方案、每一份立项、每一个研发出的新品，都是有关人员经过长时间的沟通，最终共同决策的结果。就像周厚健总结的那样，一个好的经营者最重要的一个品质就是能够在企业里倡导一种可以自由沟通的氛围。
三、慷慨的技术支持
市场竞争的残酷性让海信意识到，如果不能通过自主创新掌握相对领先的技术，将不可避免地陷入技术同质化的泥潭，企业的元气将随着价格的无限下滑而丧失殆尽。因此，技术创新是企业摆脱同质化、走上良性发展的前提与保证。海信觉得有价值的技术投入，绝对不会吝啬各方面的支持。海信总是尽量提供研发人员科研所需的各种条件、设备以及巨额资金，确保技术研发人员能够专心投入研发，不会因为外在硬件条件的限制而阻碍研发进程。从企业管理的角度看，这种制度属于环境激励的一方面，优越的技术环境支持让技术人员感到企业对自己所从事的技术领域的重视，其实也就是对技术员工自身的重视。正像《孙子兵法·地形篇》中分析的那样：“视卒如婴儿，故可以与之处深溪；视卒如爱子，故可以与之俱死。”企业领导如果能够像对待自己的爱子一样对待自己的士卒，提供给他们最需要的东西，士卒一定会奋不顾身地为企业赴汤蹈火，这样的企业往往就无往而不胜。
海信集团历来重视研发投入，在技术投入上有法规性约定，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的比例最初是3%左右，现在已提高到了5%以上。也有一部分不是硬性规定的，比如开发设计，可以视具体情况而定。海信集团在与直属公司领导班子的年薪合同上有明确的规定，如果技术投入不足，不足部分不但不会充作你的利润，还会直接影响到大家的年薪。保证在技术上投入，已经成为海信的一种文化。
海信在国内率先建立了第一家基于企业内部网基础上的无纸化开发系统，拥有联网微机1000多台，CAD工作站 50多台。组建了家电综合实验室、空调综合实验室、通讯技术实验室、数字显示技术实验室、计算机实验室、网络技术实验室、智能研究实验室、工艺设计实验室、工业设计实验室、性能评测室及电路 CAD机房等，实验室内配备各种先进仪器仪表几百余台套，全部达到国际先进标准要求的试验环境要求。
海信的技术中心通过信息共享和资源综合利用，为研发人员提供了一个具有国际先进水平的开发实验环境，为海信的技术创新打下了坚实的物质基础，使海信集团的技术水平始终处于国内同行业的前列，每年承担数十项国家级项目。
想要超赶世界先进水平，要想在市场上拿到长期的“厚利”，就必须舍得在技术创新上花大价钱，舍得花精力在技术人才的引进和挽留上。