小个头有大智慧：中小企业如何进行商业模式创新，本文主要内容关键词为：个头论文,大智慧论文,商业模式论文,中小企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小企业相比大企业而言，常常在资本市场、人才市场、技术投入、品牌溢价等许多受到方面受到“不公平”的市场待遇。可以想象，如果中小企业试图以“硬碰硬”的方式来和大型企业集团竞争，几乎是没有任何胜算机会的，即便是和其他同档次的企业进行竞争，可预见的结果也只能是两败俱伤。那中小企业只能束手待毙吗？不尽然。中小企业要后来居上，实现弯道超越，就必须通过寻求自我改变，转变思维，探索出符合自身发展的商业模式。
对中小企业而言，研究商业模式的意义在于，一方面，尽量用最少的资源撬动最大的市场，充分利用并加强企业的灵活性，以减少沉淀成本；另一方面，可以根据产品核心技术和自身掌握或能整合的资源情况，形成独特的产品概念和设计商业模式，以充分和有效地利用所有能调用的资源。但长时间以来为人所津津乐道的大企业的成功模式，未必就适合中小企业。毕竟中小企业与大企业存在如此之多的明显差异，所以中小企业必须寻找和挖掘适合自己的商业模式创新的突破口！笔者试着从以下几个方面探讨中小企业的如何进行商业模式创新。
通过价值创新打造企业的独特定位
由于原材料价格、人工成本不断上涨等因素的影响，企业的运营成本越来越高。面对新的商业环境，仅从战略、营销、技术创新等方面调整改善，已经越来越难以奏效，而发现新的需求，并且创造出新的需求模式已经成为我国中小企业企业持续发展、保持竞争优势的重要选择。
商业模式创新，核心是价值创新。产能过剩、同质化竞争、低价竞争是许多中小企业面临的困境，其根源在于没有价值上的创新。其实，对企业来说，很多时候不需要争第一，而是做唯一，这就是创新的价值所在。简单来说，价值创新就是要研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。事实上，很多时候，客户不一定知道他们的真正需求，这时候就需要我们运用独特的、敏锐的市场视角来挖掘隐形的需求，从而创造需求、满足需求。
任何伟大的商业模式创新，从来就是把发现需求和创造需求结合起来，不断带给顾客新的价值，其难点和关键点在于如何去发现、去把握。比方说海飞丝的去头屑洗发水，这些产品反复告诉顾客，头皮屑是不利于人际交流的，它把人们平时常见的问题夸张、放大，然后让顾客感觉到这是一件不可忽视的事情，从而创新了新的价值和需求；比方说小家电行业的九阳公司，敏锐地把握了国人的饮食习惯，把榨汁机和电水壶的功能融合起来，从而在小家电行业中开创了新的细分行业——豆浆机行业，造就了成长的奇迹。
当下我国的任何行业都有巨大的创新机会，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇。中小企业完全有机会，围绕核心能力，借助我国庞大的市场规模，引领并推动商业模式的创新，实现企业的持续发展。但是在这个过程中，最为关键的是突破传统思维局限，用发展的眼光，创新的思维重新思考顾客的需求，从而找创新的突破口。
尽可能借用资本的力量
资本运作对商业模式创新的影响在于它是驱动商业模式创新的重要动力，是很多商业模式实现的重要途径之一，对于资金并不充沛的中小型企业而言更是如此。一个优秀的商业模式，加上有效的资本力量的配合，所爆发出来的能量是不可估量的。资本不仅是商业模式的推动力量，也是商业模式的检验标准，因为资本的商业嗅觉是最为灵敏的。以分众传媒所建立的全国连锁化液晶屏广告联播网为例，这种模式看来很简单，就是找到电梯空间把液晶屏广告挂起来进行运营，但是它所要求的企业投资金额极为巨大，资金占压极为庞大。包括液晶屏的采购投入、物业公司的租赁费、员工费用、自身推广与销售费用等等，总体投入惊人。所以，如果没有风险投资的帮助与支持，分众传媒就难以迅速成功，甚至没法运转起来实现它的商业模式。分众传媒正是在风险投资的支持下、在上市融资的推动下，才得以实现商业模式，因此，风险投资融资等资本运营往往是商业模式得以实现的一个重要支撑点，但在有一个前提就是，企业外部资本力量的运用不会影响到企业内部的财务安全，在此不做赘述。
企业越小，越要发挥人力资本在商业模式中的创造性
企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。尤其对于“一穷二白”的创业型企业而言，可以依赖的同时也是唯一能够依赖的就是人力资本，它是一切商业模式创新的源泉。在这个阶段充分发挥人力资本在商业模式创新过程中的主观能动性，能集思广益，极大程度地碰撞出创新的火花。以时下火热的VC为例，要问VC“你投资项目，选择项目的标准是什么？”VC的答案永远都是两个核心：第一是团队，人很关键；第二，商业模式，模式是根本。借用联想投资所讲，“事为先，人为重”。所以，几乎每一个风险投资在选择项目过程中的核心判断标准都是“团队+商业模式”，因为事情是人做出来的。因此，如果企业希望通过风险投资来融资，希望向投资者融资，那么必须组建一个能被风投所认可的核心团队，才能不枉费一个有发展潜力的商业模式的设计。但是我们光说一个人重要，说一个人优秀怎么去衡量？最重要的一个指标就是这个所谓优秀的团队能不能打造出一个成功的商业模式，能不能把这个企业带到一个10年、20年长期发展的成功轨道。可见，一个商业模式从开始的诞生、到落实、到最后能否被资本认可等等的一些关键环节，都离不开人的力量。而对于中小企业而言，在这点上更容易把握，但也更容易出问题。
是基于商业模式构建关键资源能力，还是基于关键资源能力确定商业模式？
企业在进行商业模式创新过程中有这样两个问题是绕不过去的，即你是基于商业模式构建关键资源能力，还是基于关键资源能力确定商业模式？这句话听起来有点拗口，但实际上回答的是一个商业思维的方向问题。
如果是前者，则是要求企业根据既定商业模式的要求来确定和构建关键资源能力：企业可能并不具备实现这样一个商业模式所需要的关键资源能力，但是这个商业模式又被认为蕴有良好的商业前景，那么企业要做的就是由一个“点”（商业模式）向外发散为几条“线”（关键资源能力），在这个过程中是商业模式的实现为最高行动纲领的。一般来说，不同业务系统需要的关键资源能力是不相同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样。在这种模式下，由于不具备基础优势，对企业决策者的魄力和前瞻能力要求比较高，前期投入成本和风险也比较难控制，毕竟一个优秀的商业模式所需要的关键资源能力不是那么容易就能获得的，但一旦大获成功，企业就有可能会开辟出属于自己的蓝海。
对应的，后者是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，一般是以企业内的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相匹配的商业模式创新，对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，或者重新设定企业内外部的利益相关者交易结构，以创造更具竞争力的价值链产出。类似的，可以描述为由几条“线”（关键资源能力）交集寻找一个大概的交叉“点”（商业模式）。相比较而言，这种做法比较保守，也比较常见，也是笔者比较推崇的一种。毕竟一个企业的战略规划就应该是建立在企业的资源和能力基础之上，充分灵活的运用这些资源能力，将会给企业带来更多的机遇以及效率，否则所谓的商业模式创新容易成为无根之木、无源之水。
商业模式就是企业整体运作的方式，每个企业都有自己的商业模式。但商业模式的实践意义并不是让企业进行全面到位的优化和流程改造，即便是优秀的企业，如戴尔、麦当劳、联邦快递等也只是在商业模式的某个环节做的比较出色和独特，形成了自己的核心能力或是核心流程，从而胜出的。因此企业更多的应该从分析商业模式的过程中学会——趋利避害，取长补短，在这个过程中的某一环节制造出区别于竞争对手的差异化优势。我想，做到这点，就已经是悟出商业模式创新的真谛了。