多单元企业的组织设计，本文主要内容关键词为：组织设计论文,单元论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
银行、连锁超市、连锁酒店、连锁餐厅都属于多单元企业。本文首次对这种组织形式做了全面研究。
粗看之下，花旗集团、CVS医药连锁、赫兹汽车租赁、家得宝、克罗格超市连锁、万豪国际、联合包裹运送服务、沃尔玛、百胜餐饮等大型集团除了在2007年都位列《财富》500强之外，似乎并无相似之处。它们处在不同的行业，面对不同的商业挑战。但是它们的组织结构非常类似，或整体或局部，属于我们所说的“多单元企业”。
所谓“多单元企业”，是一种在标准化业务单元（如支行、服务中心、酒店、餐馆和商店等）基础上建立起来的地理位置分散的组织集群，这些业务单元根据地域组成地区、区域和事业部级别的组织单位。每个层级都有一套自己的管理班子，上级负责管理下级各个单元的损益。所有这些管理层级构成了整个集团的基层组织，负责实现总部为其设定的财务及运营目标。与此同时，集团总部的各个部门负责拟订政策、规划方案，做出战略、预算、定价和营销等方面的关键决策，决定基层组织的工作要点、经营措施和行动方案。
在某些行业，如服装、银行、消费电子、食品药品零售、日用百货、酒店餐饮、五金、邮件及快递、玩具及运动器材，多单元企业的组织形式已成为常态，其中不少是全国或国际性的大公司。根据《财富》杂志的资料统计，全球员工数量最多的25家企业中，有10家属于多单元型；该杂志评出的全美最佳25家雇主中，多单元企业占据6席。据《连锁店指南》统计，全美年销售额前10名的多单元零售企业，所创造的销售总额达7,170亿美元，员工总数达到了345万。《财富》100强中有20%的企业在不同程度上属于多单元企业。发展中国家的多单元企业数量相对较少，但随着这些国家的服务业日渐发达，这一现象将有所改变。
尽管多单元企业如此普遍，这些年学术界和咨询业却对其关注不多。它们总是将大型企业的运营管理与多事业部制的组织架构联系在一起。事业部模式肇始于20世纪20年代的杜邦与通用汽车。这种组织模式将大型企业分成彼此独立的事业部，各个事业部负责不同的产品、服务、技术或市场。大多数关于组织的专著都会详细介绍多事业部企业，对多单元企业却只字不提，有的索性把它归为陈旧过时的组织形式，因为多单元企业表现出来的管理层级化、岗位专业化以及权力集中化的特点和社会学家马克斯·韦伯在20世纪初所描述的传统科层制很相似。
我们准备填补管理思想上的这一空白。关键是要搞清以下问题：多单元的组织架构究竟有多么普遍？这种组织形式在运作中存在怎样的挑战？多事业部企业能够从多单元企业那里得到一些借鉴吗？为了回答这些问题，我们采用了双管齐下的研究方法。首先，在回顾了相关文献后，我们从微观角度详细研究了全球最大的办公用品供应商——史泰博公司，它的总部在美国马萨诸塞州的弗雷明汉。在历时两年的时间里，我们观察和采访了史泰博公司不同级别的经理人。史泰博公司对我们的研究非常配合。由于近年来史泰博公司的运营和财务业绩非常突出，很具代表性，我们在文中会多次提到该公司。其次，为了确保论据的有效性，我们还在其他12家多单元企业采访了部分管理人员，收集了相关数据。这12家企业包括博德斯图书连锁、CVS医药连锁店、Sovereign银行、星巴克咖啡，以及维多利亚的秘密（Limited Brands旗下的女性内衣品牌）。在下文中，我们将探讨多单元企业特有的问题，说明经理人该如何解决这些问题。我们还从研究中整理出一些经验，可以为各类企业的管理人员执行战略提供帮助。我们的主要研究发现是：多单元企业雇用四个层级的基层主管，各有详细界定的职责，并运用五种组织设计原则来有效执行战略。
大多数关于组织的专著都会详细介绍多事业部企业，对多单元企业却只字不提，有的索性把它归为陈旧过时的组织形式。
四大挑战
要让多单元企业像加过润滑油的机器一样顺利运转，绝非易事。与所有企业一样，多单元企业也同样面对专业化、协调机制、决策权与组织边界的问题，但除此之外，多单元企业还要面对四个特有的管理问题。
第一，多单元企业要面对的一个难题是保持一致性。因为多单元企业下辖成百上千的支行、服务中心、酒店、餐馆或门店，要让如此多的独立单元构成统一的企业，经理人必须特别关注执行问题。在高度分散的各个基层组织里，管理者必须集中精力随时调整，确保各个单元的工作重点、任务计划和工作方法协调一致。这些企业承诺各地的消费者都能享受相同的品牌体验，因此，企业员工必须采用相同的操作方法，以相似的方式服务客户，呈现出统一的品牌形象。企业的目标当然是想让执行过程完美无缺，但要达到这一点，困难可真不小。其中的部分原因在于，要保持稳定的高水准服务，必须有一套完善的联络沟通、控制管理及调度分配流程，设计这样一套流程可不容易。
第二，多单元企业在追求标准化的同时还得有一定程度的定制化，只有满足了不同地区市场的特殊需求才能取得最佳业绩。比如，沃尔玛、好市多和塔吉特这三家零售商，在某些城市平分秋色，而在另一些城市则会有一家独占鳌头。如果它们在不同地区采取同样的定价策略，可能会在某些地区失去市场份额，而在另一些地区却又丢掉应有的利润。由于不同地区的消费者特征和偏好存在差异，多单元企业必须在营销和商品规划策略上因地制宜。此外，各个地区的劳动力供应、员工技能和薪资水平也都存在差异。因此，企业在不同地区必须采取不同的雇工政策。多单元企业不断面临全球标准与地区差异的问题，比如公司总部究竟应该给下属单元多大的自由空间；本地快速反应的优势如何与全球统一标准的益处相平衡；差异化的权力应赋予基层门店，还是给地区或者更大区域的管理机构。
第三，集团总部与基层组织如果将责任明确划分开来，会引发许多问题。在大多数时候，总部通常负责产品定位、广告宣传等方面的战略决策，以及年度预算、业绩指标之类的财务决策。执行层面的决策，像如何推行公司计划、如何通过激励来强化员工的积极行为、如何实现销售收入增长等则属于基层主管的分内工作。但总部高管与基层主管无论在地理上还是在心理上都存在一定距离，这会带来不少难题。比如说，总部开发的新产品，制订的新计划、新政策，是否与基层组织的能力相匹配？公司向众多员工传达新举措时，怎样避免被曲解、误读？新举措推出后，总部如何能够及时发现千里之外的基层单元在执行过程中出现的问题？
第四，基层主管的角色难以界定，企业很难让基层主管发挥出最大潜力。他们既不是传统意义上的总经理，也不是典型的中层经理。一方面，基层主管要像总经理一样对盈亏负责，并协调各项工作；另一方面，他们又不像多事业部企业的事业部负责人那样拥有自主权和决策权。大多数基层主管都不掌握营销经费，没有定价弹性，也不能控制决定业务单元成败的其他要素。要明确界定基层主管的职责及其发挥作用的方式，并不是件容易事。此外，多单元企业有点像一层套一层的俄罗斯套娃玩具，下级业务单元的盈亏会并入上一级业务单元。因此，有时很难分清各层级所做的工作，这可能会制造混乱，甚至影响业绩。
四级基层主管
由于多单元企业大多规模庞大、职权高度分散、层级间责任不明，企业内部容易出现协调、沟通及管控问题，从而导致上述四大挑战。如果问题长期得不到解决，企业的运营状况和财务业绩一定会受到严重影响。为避免这种情况发生，多单元企业采用了全新方式界定基层主管的角色和职权。所有的基层主管都要处理相同的问题，独立承担某些角色，又与他人分担某些角色，在不同层级间分配责任。在这方面，多单元企业正好与传统的科层制相反。它不是采取专业分工的方式，而是创造出一系列职责重叠的综合管理岗位，形成了一个多层结构的管理网，将所有影响战略实施的问题一网打尽。
多单元企业正好与传统的科层制相反，它不是采取专业分工的方式，而是创造出一系列职责重叠的综合管理岗位。
有趣的是，我们研究的这些多单元企业，虽然基层单元的规模相差很大，采用的管理结构却非常相似，都自下而上设立了四个相同的层级（尽管它们采用的职位名称不尽相同）：门店经理、地区经理、区域副总裁、事业部总裁或高级副总裁。每个基层组织都由一名高管掌控，这名高管通常是肩负重要战略责任的总部管理团队成员。这个职位与其他高管职责相似，我们在本文中不加讨论。由于多单元企业的岗位设置方式是其成功的关键，所以我们先从基层主管的工作开始谈起。
门店经理 门店经理、支行经理或者餐厅经理（具体称呼取决于不同的行业）负责基层单元的日常运作和新举措的实施。在所有我们考察过的多单元企业里，门店经理的日常工作受到总部的严格约束，从门店的整体布局、货品选择，到定价策略、库存水平，一切尽在总部的掌握之中。尽管门店经理的考核指标里包括财务指标的完成情况，以及林林总总的运营、客服与员工满意度指标，但实际上，门店经理对于这些指标的设定没有多少发言权。不过，门店经理掌握了一线员工的选拔招聘、任务分配、技能培训以及奖惩激励，还负责主要经营活动的时间安排、监督管理和贯彻实施。在有些企业，门店经理在某些方面有自主权，比如调整商品陈列，本地化采购（通常不超过库存的15%）和折扣销售。总的来说，对于必须完成的指令性任务，门店经理几乎没有控制权，但在任务的分配、排序和执行方面，门店经理有着相当大的自主权。他们关注的是短期目标，侧重于战术而非战略。按照某位门店经理所说，在这个岗位上，“每天都是小事不断，每件都得处理完”。
例如，在史泰博，门店经理每天早上6点钟就要到岗，关闭防盗报警器，清点保险箱里的钱款，准备好收银机，检查门店的清洁情况，排定当日店员的工作任务。地区经理经常会发来语音邮件，内容往往是关于门店的经营情况。门店经理在查阅过这些邮件后，还要登录公司内网查看消息，通常会特别关注管理行动规划系统(Management Action Planning，MAP)。史泰博在美国的各个门店都装上了这一系统，它会告知各门店经理公司的新举措，商品展示的更换期限，新的促销方案，并指示基层门店这一级的相关工作。家得宝公司也有一套类似的系统，叫做“商品行动规划系统”(Merchandise Action Planner)。通过该系统，门店经理可以了解到当月货品展示的详细信息。这些系统会提供详尽的任务列表。而在接下来的几个小时里，门店经理要指导店里的工作流程，确保员工能够妥善待客。在史泰博，这样的角色被称为“值班经理”，而在维多利亚的秘密，同样的角色被称为“客户销售领导”。其余时间，门店经理就在四处巡视，与顾客交流，指导员工销售、管理库存、补充存货方面的具体工作。他们还要处理各种突发问题，比如送货延误、商品断档、顾客不满、设备故障等。这就迫使门店经理眼观六路、耳听八方。有一位门店经理对我们说：“许多事都会发生，而且有时候会凑到一块。”
门店经理需要关注客服，改善门店整体环境，督促员工认真工作，根据员工专长安排合适岗位，这些工作最终会体现在公司的损益表上。彭尼公司通过客户调查发现，更衣室干净与否这类小事往往是影响业绩的关键因素。据史泰博的几位门店经理所说，成功的另一个关键因素是调动员工的积极性，特别是在推行新计划时，这一点至关重要。有一位门店经理这样说道：“我的工作就是让我的下级经理和所有员工士气高昂。员工不会轻易相信你的计划，除非你想办法让他们相信。”
门店经理在工作中可能会犯一些错误（参见副栏“当心陷阱！”）。首先，他们可能没有适当授权。许多门店经理之前都从事过日常的具体工作，在盘点库存、收银统计等方面非常熟练，一旦发现员工做事不利索，就可能亲自上阵。但插手日常琐事反映出门店经理不愿授权。动辄把员工的工作接过来自己做，不利于组织能力的培养。注意给予员工工作上的指点和协助，则有利于组织能力的提升。其次，有些门店经理对所有员工等同视之，这其实是个错误。聪明的经理会想办法将劳动效率最大化，他们在设计工作时间表、安排具体任务时，会充分考虑到员工的个人需求、特长和弱点。例如，“比尔下午3点钟要去照顾孩子，那我就把他的下班时间安排在两点半。”“玛丽做推销非常优秀，她可以一直待在卖场，不必到后边卸货。”“那两个周末来打工的学生，凑到一起就聊不停，我干脆把他们分到不同的班次。”第三，门店经理如果事先没有预案来应对员工缺勤或者送货延误之类的突发情况，也会陷入麻烦。
地区经理 地区经理的工作重点是保证各门店协调一致，绩效持续改善，同时加强所辖门店的后备力量培养。他们通常往返各地，每周有三到四天的时间是在不同的门店巡视。地区经理走访一家门店的间隔时间从两周到两个月不等，视公司而异。地区经理负责筹建新店、推动新举措。与门店经理相比，他们在制订预算、不动产决策和当地广告发布等方面的发言权要稍微大一些。少数企业的地区经理还要负责管理门店内的专业店铺，比如零售商场里的药品专区，以及协助总部制订商品和服务规划。
地区经理通常会向门店经理询问门店的最新情况，必要时，他们还会提出一些整改方案。地区经理有两条途径帮助基层门店解决运营中遇到的问题：一是下到基层，直接介入，二是与总部管理人员合作寻求解决方案。由于地区经理了解基层门店，在总部又有人脉关系，自身也有工作经验，因此用某些门店经理的话来说，地区经理发挥了“连接器”的作用：帮助联系到能够立即解决问题的关键人物，或者让有关问题得到高层领导的关注。地区经理会向基层门店传达一些总部信息，比如即将推出的促销活动，可能发生的物流问题，系统故障等等。地区经理还要对基层门店进行督察，确保门店工作符合公司的政策和流程。
史泰博的地区经理就像其他企业的地区经理一样，在基层门店时，大多数时间用于四处巡视，与门店经理、副经理、员工及顾客进行交流。他们一般从“给门店搭脉”开始，先检查门店入口处，再很快地沿着货架间的过道巡视一番。然后，他们会和门店经理或副经理一起进行详细的评估。他们要检查每条过道，看看店员接待顾客或做其他事情时是否举止得当。他们还要检查缺货标记，确认一些必要的调价已经完成。他们还需要查证先前在其他门店发现的问题，比如说，开学前出现活页夹断货的情况是个别现象还是普遍现象。在史泰博，地区经理可以按照自己的工作风格进行巡视。而在维多利亚的秘密，地区经理则会按照预先制定好的清单逐项进行检查。
职责重叠
多单元企业为了确保任务计划的顺利执行，通常安排基层组织不同层级的主管关注同一议题，从而形成了一个多层次的管理网，防止漏网之鱼。
地区经理拥有相当大的权力，因为整个地区范围内的员工资源均由他控制，他可以灵活调配人员（在史泰博，一个地区的员工资源通常包括14名门店经理、28名门店副经理和400名店员）。为了提高业绩或应对紧急需要，地区经理在不过分扰乱现有门店团队的情况下，可以灵活调派员工。比如说，一个门店运营情况不错，但客户服务不行，那么地区经理就可能会给这家门店的经理安排一位善于提升服务水准的副经理。这位副经理一方面可以帮助门店改善服务，另一方面也可以学到许多运营方面的经验。由于地区经理在培养副经理、安排副经理岗位方面比门店经理承担了更多责任，因此他们对门店的管理团队特别关注。在指导工作时，他们通常是提出问题，而不是发号施令。例如他们经常会问：“这种情形你认为该如何处理？当时应该怎么做？现在采取什么措施才能让同样事情不再发生？”地区经理还要及时发现好的工作方法。例如，在博德斯图书连锁，地区经理会用相机把地区门店中最漂亮的陈列橱窗拍下来，然后发给手下的所有门店经理分享。
地区经理在工作中的主要挑战在于平衡监督与指导。许多地区经理过度强调了监督职能，紧盯着门店运营中的细小差错，却没有在人员培养方面投入足够精力。有些地区经理只是告诉门店经理哪些方面要改变，却不解释原因何在。的确，解释工作需要花费更长的时间，但如果地区经理能够寻求理解、积极对话，那么他们带给门店的影响就会更加持久。经验不足的地区经理往往只倡导一种管理风格，通常就是他们自己的管理风格，对于其他管理方式，他们多采取排斥的态度。我们的研究显示，称职的地区经理懂得，门店经理的管理风格不可能完全一样，而他们要帮助这些门店经理扬长避短。
区域副总裁 这一层次的管理人员关注的是市场、主要竞争对手、业务增长机遇和公司管理中的制度问题。他们在基层组织和总部之间充当关键的协调人，促使门店的经营与公司总体目标保持一致。通常区域一级的人力资源、销售和市场营销、财务、防损部门，有时还有店铺物业部门，除了受总部对口部门的直接领导外，也需要间接向区域副总裁汇报工作。大多数区域副总裁一周会花三天时间在基层，而余下的时间，则在总部的不同部门或项目小组工作，主要致力于新项目、营销策划和新店选址。在史泰博，区域副总裁负责上传下达，把自己区域的工作重点上报给公司总部，同时将总部的指令传达下去。在这个过程中，区域副总裁发挥了四个作用：第一，将基层组织对总部拟订计划的反馈意见反映上去；第二，将宽泛的任务目标细化为具体的行动计划；第三，保证区域与总部之间协同一致；第四，解决各种棘手问题。
经验不足的地区经理往往只倡导一种管理风格，通常就是他们自己的管理风格，对于其他管理方式，他们多采取排斥的态度。
在史泰博，一个区域是指一个像纽约这样的大城市或者像卡罗来纳州这样的较大市场，通常下辖80到100家门店。不同的区域市场有各自的特点，区域副总裁会维护自己区域的特殊需求，在公司决策会议上为自己区域的市场代言。我们在研究中发现了一个有趣的现象，那就是公司越来越倾向于赋予区域副总裁更高的职权，与此同时削减总部职能部门的权力。例如，沃尔玛最近从阿肯色州本顿维尔总部抽调了27名区域主管，将他们派驻平时管辖的区域，而且赋予他们更大职权处理社区事务和选择店内销售商品。
区域副总裁巡视门店，通常时间不长，而且遵循一定的模式：从政策与文化方面对门店进行考察，同时发掘区域市场特有的需求和机遇。区域副总裁的关注重点并不是各门店是否符合公司管理规范，而是要收集各门店对公司新计划的反馈，强化员工值得提倡的行为，同时找出制度层面上存在的问题。为实现以，上目的，区域副总裁通常会与门店经理和店员就公司的最新举措进行广泛讨论，提出开放式问题，例如：“我们新的客服模式是怎样的？这样一个新模式要求我们有怎样的行为？你可以发挥什么作用？”区域副总裁往往安排地区经理和自己一起巡视公司门店或考察竞争对手的门店，其间他可以通过讨论工作情况和人事安排问题对地区经理进行培养。这些巡视也好，考察也好，目的就是要确保基层管理人员从公司总部得到的信息是连贯一致的，让他们更好地理解公司的经营目标，并找到解决紧迫问题的办法。
一旦公司宣布了新计划的纲要，区域副总裁就得负责将纲要转化成具体的行动计划。在史泰博，每位区域副总裁都可以根据所在区域的特点制订相应的行动计划，所以具体举措在全美各地不尽相同。为了监督计划的执行情况，区域副总裁要审阅区域内各地区、各门店的业绩报告，并且召集地区经理开会，这类会议可以是一对一的交谈，也可以是全体地区经理都参加的大会。在会上，他们讨论各类问题，比如说销售未能达到预期目标，或者物流出现问题，等等。如果大家讨论的是即将推行的新计划，那么会上就要对可能影响计划实施的问题做出充分的估计。用他们的话来说，区域副总裁起到的是“集中”、“综合”的作用，将各方信息汇集起来。有位区域副总裁这样总结自己的角色：“我属下的经理可能会碰到一些问题，但他们不了解这些问题到底有多大、多普遍，而我就得负责找到问题的发展趋势。我还要将这些信息反映到总部，以找到一个长效的解决方案。”
对许多区域负责人而言，在全国和区域市场的需求之间取得平衡颇有难度。公司制订的计划再好，也有人会抵制，理由是他们所在的区域需要另辟蹊径。有时这个计划并不符合当地情况，可还有人一味地被动接受。卓有成效的区域副总裁应该避免盲目代表地方或总部之间任何一方的利益。他们应该分清哪些问题应当由门店或地区自行解决，哪些问题需要总部介入。尽管他们对于所在区域的特殊情况非常了解，但我们注意到，最优秀的区域领导人会投入更多时间让区域内的不同地区、不同门店之间保持协调一致，在每次视察门店时都会有意强化这一概念。
事业部总裁与高级副总裁 事业部总裁与高级副总裁关注的是新的项目计划、业务增长机遇以及制度层面的问题。这一点和区域副总裁很相似。而他们的不同之处在于能够引导组织关注重大问题，同时他们在公司决策中能够代表基层组织行使更大的权力。我们注意到，在史泰博，区域副总裁在公司政策抉择方面只是拥有发言权，而高级副总裁拥有投票权。他们是总部职能部门在基层组织的耳目。正因为如此，有位高级副总裁说道：“关键的决策会议，我们都会参加。对于新的措施，我们拥有否决权。如果我们说不的话，那就不可能通过。”
在史泰博，高级副总裁在公司整体规划的框架内制订本事业部的工作计划。他们可以把自己认为重要的事项或衡量指标加以突出，放在显要位置。因此，有些事业部可能会着重于改善客户服务，有些则会努力实现流程的标准化。有位高级副总裁做了精辟的总结：“你可以提任何想法，只要不改变公司的整体计划。”事业部负责人可以自由调度手下的资源为某方案提供支持。例如，他们每年可以分派上万个工时来帮助实现自己设定的目标。
当公司推出新计划时，事业部总裁和高级副总裁必须把公司的目标传达给基层组织。他们和区域副总裁、地区经理一起开会，或是一起视察门店，通过后两者将有关信息传达下去。和区域副总裁一样，事业部负责人也要做到让上下员工、政策执行与计划实施都协调一致。但是，在传达信息时，他们更有选择性，先筛选出关键信息再传达到一线。对此，有位高级副总裁这样解释：“把紧张和不安留在高层，不要传到基层。这样一线团队才可以集中精力做好运营工作。”
事业部负责人通过报告、开会、电话会议以及门店巡视等途径收集信息。与低一级的基层主管相比，他们巡视门店的时间更短。有位高级副总裁将巡视门店比作国家元首的国事访问，他说：“这些巡视非常正式，主要目的就是检查基层是否与总部协调一致。”事业部负责人也会与普通员工交流，看看他们对公司计划的理解程度，然后他们会检验新的工作方向或行动计划是否合理。通常而言，他们每次只关注一个议题，因此每到一店他们都会问相同的问题，在同一件事上追踪到底。
事业部总裁与高级副总裁面对的主要挑战是兼顾总部和基层组织的关注事宜。由于事业部负责人通常是从基层逐级升迁上来的，所以他们很容易进入一个误区，将总部视做一群高高在上、对基层情况不甚了解的高管人员，视总部为敌，一有机会就抵制。而卓有成效的事业部负责人则能够认识到，他们必须和总部相关部门的负责人积极合作，建立密切关系，不过他们不会在这方面花过多时间。他们定期巡视基层组织，及时了解执行过程中遇到的困难。我们在访谈中发现，有些事业部负责人难以区分自己与区域副总裁的职责界限。这可能是个需要关注的问题，根据我们的研究，事业部负责人要在总部和基层组织之间发挥桥梁作用，而不是直接插手区域工作或业务经营。
组织设计的原则
设计组织架构包括岗位设立及相应的责任分工，原则是要避免政策制定、内部沟通以及执行中的失误。在多单元企业，基层的管理岗位不仅负责日常的运营管理，还负责任务计划的执行。每个岗位都是围绕着核心主题整合各项活动。门店经理要保证其负责的门店内各项工作的协调一致，他们的职责是多任务管理(multiple task management)；地区经理要做到在地区范围内协调、培养并整合人力资源，他们的职责是多门店管理(multistore management)；区域副总裁要确保其区域市场内产品供应和竞争定位的协调、整合，他们的职责是多元计划管理(multiinitiative management)；事业部总裁和高级副总裁要在公司总部与基层组织之间做好人员与直线部门的协调与整合，他们的职责是多部门管理(multidepartment management)。
在多单元企业，每个管理层次上都有整合者，组织上下所有的经理人都能够协调各类活动，从而达到整体最优。
这些经理人的任务，无论从个人还是从整体来看，都是要解决工作中存在的问题，不让这些问题妨碍员工完成任务。但执行问题并不只是零售业、餐饮业或者消费者银行业所特有的。任何企业只要是由总部集中制定战略、本地贯彻落实就会遇到执行问题。在这类企业中，经理人面对的挑战大抵相同：对如何执行新计划不甚清楚；遇到突发情况，如送货延误、员工生病、市场变化、出现新竞争对手时，感到措手不及，很难应对；总部指示接二连三，难以集中精力解决首要问题。为此，我们总结了几条由多单元企业所倡导的组织设计原则，相信对于所有组织都有借鉴意义。
允许角色和职责在一定程度上重叠 多单元企业的基层管理角色并没有严格的专业分工。每个层次的管理人员都有可能关注类似的问题，担负相似的职责。谁负责提升客服水平？谁负责实施新的任务计划？根据损益表考核哪些管理者？以上每个问题的答案，几乎都是由门店经理、地区经理、区域主管和事业部主管共同负责。因为所有这些工作岗位都存在一定的职责重叠，它们之间的界限刻意没有划清。这样，组织就可以有效发现问题并解决问题。以门店的库存管理为例，在传统的科层制企业中，这一日常工作通常由级别较低的员工专门来做。但在多单元企业里，基层四级主管都会跟踪库存水平，当然他们是站在不同的角度看这个问题。有了他们的时时关注，任何不一致的地方很快就能被发现。如果不同层次的管理人员都在问相似的问题，期望的行为模式都差不多，都直接和一线员工进行沟通，那么工作流程就不大可能出问题。退一步说，即使出了问题，也不会持续太久。
在所有层级上都安排整合角色 在职能型组织中，通常只有一个整合角色，那就是整个业务单位的领导人，大多数中层员工从事的都只是面比较窄的专业化工作。但是在多单元企业，每个管理层次上都有整合者，组织上下所有的经理人都能够协调各类活动，从而达到整体最优，而不是局部最优。在不同层级上设立整合角色，还有助于在定制化和标准化之间取得平衡。举例来说，在最基层的基层组织，整合工作可以确保各门店的一致性。门店经理与地区经理担负着实现预定目标的主要责任。他们虽然不能决定预设目标，但他们可以灵活选择执行方式和执行人员。丽在最高层，整合工作可以支持各地的定制化。区域和事业部主管能够根据当地需求调整运营活动，因为他们了解地区市场，可以与总部交流，能影响高层领导。
设立信息漏斗和过滤机制 如果要处理的信息过于冗杂，多单元企业可能陷入停顿。如果总部对一线经理下达的指示源源不断，那么一线经理就会招架不住，很可能消极对待，心想：“这拖拖也就过去了。”同样，如果基层组织向上反映的问题此起彼伏，总部也会觉得不胜其烦，最后索性置之不理。多单元企业旗下的门店成百上千，各地市场情况各异，信息量很容易超载造成危害。为了避免这类问题拖累企业，区域和事业部主管在信息传导中要起到漏斗的作用，将信息流缩减到可控范围。一方面，他们对总部下达的任务计划要有所控制，通过制定明确的工作重点，缩小门店经理的任务范围；另一方面，他们也要对门店向总部反映的信息进行过滤。比如，他们可以汇总信息，找出需要总部从系统上加以解决的问题，剩下的他们就在基层帮助解决。
将战略落实为实际行动 执行过程中经常存在的一道障碍是无法将宏大的方针政策转化为详细的行动计划。总部负责战略企划的主管及各个部门，无论在空间上还是在心理上，都与第一线相隔遥远，这就让问题更加严重。在多单元企业里，基层主管，尤其是事业部总裁和区域副总裁，要共同承担责任，克服上下脱节的问题。从某种意义上说，他们就像是翻译者，用具体形象的语言说明基层组织应当如何建构并推行总部所倡导的计划。总部各部门在推出新计划前也会征询他们的意见，以便发现可能存在的问题。事业部或区域负责人要确保公司总部在制定战略时充分考虑执行过程中的困难与挑战，而且很重要的一点是，要确保自己在推行总部计划时能有相当大的回旋余地。因为各事业部和区域的行动计划往往有所差异，侧重点也不一样，因地制宜才更有可能获得成功。
共同承担培养人才的责任 多单元企业能否取得成功，很大程度上有赖于基层主管的能力、才干以及敬业精神，他们用自己的行动体现品牌精神、监督企业的日常运营和落实新的任务计划。企业要维持良好的业绩，就必须注重培养基层主管。而事实上，培养人才也是基层主管的一项核心任务，这项工作通常占了他们30%到50%的时间，这远远高于其他类型的组织。多单元企业常常调整各级经理人的管控幅度，目的是将他们管理的下属控制在一定数量以内，从而保证这些下属得到充分的关注。人才培养是各级经理与主管经常讨论的话题。事实上，地区级、区域级甚至事业部级领导人在讨论工作时，常常会重点研究业绩欠佳的门店经理、支行经理。这不仅让高层管理人员了解第一线的人事情况，还可以帮助管理层为各个业务单元提供协调一致的人才培养。
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多单元类型的企业悄无声息、毫不张扬地大行其道，这一组织形式得到了蓬勃发展，未来还会继续兴盛下去，原因很简单：它把有效执行始终置于首位。也正是由于这个原因，多单元企业才能够成为各类企业的楷模。毕竟，想要造就成功，企业需要的绝不仅仅是精心规划的战略。
当心陷阱！
多单元企业的经理人可能会遇到以下一些陷阱。
门店经理
工作亲力亲为，不授权给下属
不能根据员工的需求、优点和弱点进行相应的管理
对意外情况没有应急预案
地区经理
没有建立门店级的管理团队
过于强调循规蹈矩，只重视审查
过于依赖命令与控制，而疏于指导培养
只奉行一种管理风格
区域副总裁
过于强调区域差异，或对区域差异估计不足
无法发现一般模式以及制度问题
只关注当地情况，而没有强化总部的关注重点
事业部负责人
没有对信息进行过滤
过于倾向基层组织
在总部时间过多
没有把自己的工作同区域副总裁区分开来